2005年，科健、首信、東信、熊貓手機退市；

　　2008年，聯想出售手機業務、夏新賣樓減虧、創維以“2元”出售手機業務80%股權、波導轉讓聯營公司股份……截至目前，國家頒發牌照的第一批、第二批手機廠商幾乎全軍覆沒，除了TCL通訊。

　　海外并購拯救了TCL通訊。

　　盡管遭遇全球市場洗牌、本土份額驟減，TCL通訊仍以“孤懸海外”之勢，“以外養內”、保持元氣，成為國產手機的不死鳥。

　　是并購帶來了健康的海外市場。是“管理正常化”提升了企業的能力。

　　試水海外銷售(2002～2003)

　　1999年3月，TCL移動通信有限公司(TCL移動)成立。1999～2003年，TCL移動與中國手機市場一起順風順水地成長。

　　此時諾基亞、摩托羅拉等還盤踞在中高端市場，國產手機廠商大多從中低端切入市場。TCL、波導等將銷售渠道鋪設到三四級城市，避開與跨國巨頭直接競爭。由于中低端需求占據市場主體地位，國產手機抓住了發展機會。TCL由此也在2001年成為國產手機廠商的銷售冠軍。

　　早在成立伊始，TCL移動就提出了“五個國際化”：研發、生產、銷售、資本運作、內部決策和信息管理。到了2002年，隨著國內市場競爭逐步加劇，TCL移動決定主動“走出去”。當時主要出于以下考慮：國產手機的生命周期很短，企業要想生存或者很快適應市場變化，必須不斷研發換代新產品，但這受制于運營商和政策環境。在此前提下，延長產品生命周期成為替代方案，而在解決這個問題上，國際化在當時是可行的辦法，因為在許多海外市場，手機產品的生命周期都比中國要長。

　　最初，TCL移動首先想到的是把產品直接賣到海外，但很快遭遇挫折。經過反思，TCL認為自己缺乏幾個要素：品牌影響力不足；沒有打通運營商的營銷渠道；國內的終端銷售、宣傳、渠道管理模式在海外無用武之地；最主要的瓶頸是沒有GSM專利，自主品牌難以打入海外市場；而與人協商互免費用，卻遭遇既交不起超過銷售額五分之一的專利費，不交又招惹法律問題的兩難。

　　2003年海外銷售沒有進展，但國內仍是TCL乃至國產品牌手機的黃金時期。手機業務是現金牛，先款后貨。當年TCL手機銷量一度達到約900萬部，利潤超過10億元。基于經營理念和資金實力，TCL決定在海外尋找具備專利和運營商渠道的公司，海外并購開始提上議事日程。

　　選擇并購對象(2003.06 ～ 2003.11)

　　并購策略已定，TCL開始著手篩選潛在的并購對象。不久后相中了西門子、阿爾卡特，它們既有GSM專利，同時手機也非主業，價格也“高攀得起”。西門子手機銷量大于阿爾卡特，因此TCL移動首先接洽西門子。但西門子開出了令TCL無法接受的價碼，并購一事只能作罷。

　　2003年7月，TCL集團(2.81,0.01,0.36%,吧)發布了所謂“龍虎計劃”，旨在創建具有國際競爭力的世界級企業。2003 年 11 月，阿爾卡特通過荷蘭銀行向TCL 移動推薦收購其手機部門。在得到新的合作意向后，TCL迅速收集信息，兩周之后就派員赴巴黎談判。

　　當時，阿爾卡特手機業務正身陷2003年虧損8000萬歐元的困境，其CEO公開承諾：2004年底前退出該業務。事實上，TCL并非阿爾卡特第一個談判對象。因為與LG、摩托羅拉等國際巨鱷無法達成保留員工和品牌的協議，阿爾卡特才轉向中國企業。

　　這似乎是一場不錯的婚姻。阿爾卡特擁有技術、品牌和運營商渠道，恰恰能解決當時TCL 獨自闖蕩海外市場、屢屢碰壁的根本問題。阿爾卡特手機部門擁有核心專利，人員規模小(不足千人)，沒有獨立生產、制造的體系，雙方優勢互補(圖1)。通過并購，TCL希望借助阿爾卡特的渠道順利進入歐美市場。

　　一切看似完美(2003.12 ～2004.08)

　　“阿爾卡特當時銷量1200萬部，90%以上不在中國；TCL一年900萬部，95%在中國。雙方相加有2000萬部，與LG當年的銷量差別不大，有希望進入第一方陣。”TCL通訊高級副總裁郭愛平是收購的操盤手，據他回憶，“根據當時的市場狀況，大家感覺互補性幾乎是完美的”。

　　由于雙方合作意愿強烈，加之競爭對手虎視眈眈，TCL 未委托咨詢公司開展盡職調查，只派專員進行了業務調查，并聘請摩根士丹利和安永協助談判。談判一路進展順利，雙方都認為這是一個雙贏的完美結局。

　　TCL 通訊希望手機業務在本土、海外“兩翼齊飛”。盡管意識到老牌外企同意放低身段接受兼并，業務一定不好做，但相信中國人比老外勤奮，通過并購擴大規模、有成本優勢，能夠以“成本領先戰略”解決問題。事實上，這也是TCL多媒體并購湯姆遜彩電業務的出發點。

　　內外交困(2004.09 ～ 2004.12)

　　由于市場劇變，“規模擴大-成本降低”的戰略遭遇了現實的嚴峻挑戰。據TCL當事人回憶，當時阿爾卡特管理層曾作出預測分析：2004年最后4個月以及2005年第一季度的虧損不會很大；新公司于是把銷量2500萬部的西門子作為第一個標桿。沒想到，剛運作就發現業績下滑。

　　原因是多方面的。首先，并購談判期間，原有員工的積極性受到影響。事實上，早在合資公司未正式營業前，雙方就開始合作，但不僅沒有產生協同效應，反而由于責任不清影響到士氣。兼并期間外方工程師心神不定，激勵和培訓難以發揮作用。部分產品開發未按時完成；按時完成的，成本控制、出貨時間也比預計要差。新產品性價比不高、毛利率不升反降。

　　此外，人力成本問題也隨之暴露。合資初期，僅單個法方人員的工資成本就高達中方人員的10倍。到2004年底，TCL通訊每增加一名員工就要增加52萬港元的費用。

　　TCL通訊原本以為可用國內產品來填補空缺。沒想到涉及的海外運營商卻有定制和很強的互聯互通的要求。

　　而導致業績下滑的外部原因則是，諾基亞大幅降價、聯發科推動山寨機侵蝕中低端市場，恰好都始于合資公司運營之際。2004年9月，諾基亞在全球展開了前所未有的大降價，部分型號降幅超過30%。低價競爭之下，合資公司營收大面積滑坡。

　　禍不單行。海外市場失利的同時，自認為是“堅固堡壘”的國內市場業績也大幅滑坡。2004年上半年的手機元器件短缺對本土企業造成很大影響。與此同時，2003年聯發科(MTK)的集成模式日趨成熟、芯片開始量產出貨，2004年下半年，山寨機批量上市，第四季度的TCL、波導在中低端市場驟然感受壓力。

　　面對跨國巨頭和山寨機的夾攻，TCL在GSM市場的份額從第一季度的8.54%降到第四季度的6.52%。

　　內外交困，兩家公司雙雙滑入了虧損狀態，2004年虧損2.24億港元。2004年12月，由于后院起火、銷售隊伍不穩，TCL通訊CEO萬明堅因此下課，此時距離合資公司運營才四4個月。手機業務在海外、本土市場腹背受敵，觸發了2005年TCL通訊的戰略重組。

　　“瘦身”重組(2005.01 ～ 2005.05)

　　2005年1月，重返TCL 的劉飛入主合資公司。同月，李東生召集高管開會，表示國內業務肯定不能再支持合資公司，安撫大家捏緊手頭現金，好自為之。

　　T&A(TCL和阿爾卡特合資建立的T&A移動電話有限公司)不是聚寶盆，國內市場的崩盤更為嚴重。原本的“防火墻”是基于國內業務良好的假設，現在這一假設蕩然無存，原本想入股的PE也放棄了。當時，TCL 集團就未來如何脫困有兩種意見：其一主張縮小手機業務，努力盈利；另一種則主張做大規模，吸引新的投資者。最終李東生還是決定：縮小規模，鎖定大運營商，生產自救。此時的TCL已不再追求進入“第一方陣”，而是確保現金為王，盈利第一。

　　當時T&A在法國有400多的永久性員工、200多名合同工。按照緊縮路線，人員安置成為最頭痛的問題。法國的法律、政府和工會對企業裁員十分苛刻，永久性員工裁員成本動輒要賠足兩年工資。幸好通過鉆研法律條文，TCL“幫助”阿爾卡特發現其有“召回”一批員工的義務，最終合資公司分階段清退了360名員工，成功瘦身。海外員工從500多人降到200多人，當時T&A主要保留精干的研發、銷售和管理人員，僅此一項每月節約成本4000萬元人民幣。

　　面對已經了結的交易，誰也不愿再拿出資源。但TCL依舊不愿放棄，提出“關鍵性的預測(2004年小虧、2005年開始盈利)是阿爾卡特管理層做的，它必須對此負責”。幾輪協商的結果是，阿爾卡特不得已再付2000萬歐元予以補償。

　　2005年5月，通過資本重組，合資雙方提前落實了2004年約定的換股協議，T&A成為TCL通訊的全資子公司，阿爾卡特成為持有TCL通訊4.8%股份的“公眾股東”。

　　整合資源(2005.06～2006.03)

　　2005年前兩個季度，根據港股公告，TCL通訊分別虧損3.86億港元、4.68億港元。第三、第四季度，繼續虧損4.60億港元、2.95億港元。2005年TCL通訊的國內業務虧損超過10億元，把2003年的豐厚收益基本還了出去。2005年12月，TCL通訊的賬上只剩4000萬元人民幣。2006年，TCL通訊通過三筆融資，籌集資金共7億元，為整合重組、扭虧為盈做了遲到的財務準備。

　　與此同時，海外、本土業務合并之后，整合了TCL與阿爾卡特兩條線的采購、制造以及銷售渠道，而通過市場、技術層面的整合措施，TCL通訊漸漸實現了研發、生產、供應鏈的一體化。

　　調整產品定位：2005年下半年，TCL通訊明確了產品定位，精簡產品線，集中資源聚焦跨國巨頭較少涉足的中低端市場。定位中低端有現實因素，最早成功的外銷產品是一款低端手機，成為后續研發的基礎。

　　優化開發流程：掌握阿爾卡特的項目開發流程，大大縮短了開發周期，降低了研發成本。

　　整合制造體系：原先合資公司生產委托偉創力，重組后在惠州建立了全球制造基地。

　　整合銷售網絡：新公司整合了阿爾卡特和TCL的銷售網絡，營運費用得到控制。

　　研發從歐洲回到本土之后，降低了成本，提高了節奏。原先開發一款高端手機要花1000萬歐元，歷時18個月，而經過整合，目前TCL通訊開發一款低端手機只需100萬美元，加上中國工程師肯加班，研發周期也縮短至9個月～11個月。

　　按照流程辦事已成為TCL通訊員工的準則。從研發到制造每一個環節都嚴格遵守流程。質量控制體現了企業的技術水平。通過掌握阿爾卡特的流程控制、質量控制體系，對每一步進行量化管控，雖然沒有發生“革命”，也把品質控制提升到一流水準。通過“品質鍛造”工程，TCL通訊“新購用戶滿意度”高出行業平均水平近8個百分點。

　　國際化全方位地提升了企業的生產能力。早在惠州工廠供貨初期，僅把產品放入集裝箱運輸就曾出過幾次問題。而今，惠州工廠已具備了國際產品供應鏈的能力，庫存從60多天縮短到30多天。

　　海外市場持續盈利(2006.04 ～ 2008.09)

　　比起多媒體業務，TCL手機業務更早走出虧損泥潭。2005年第四季度，全新產品分批上市，改善了毛利率，海外業務迅速盈利。全球業務2006年第一季度虧損7700萬港元，第二季度首次獲得盈利港幣600萬港元，從此進入持續盈利。截至2008年第三季度，TCL通訊連續10個季度盈利。

　　持續盈利依靠的是海外業務，與海外并購密切相關。2005年TCL通訊手機銷量1089萬部，海外市場貢獻750萬部；2006年、2007年分別銷售約1200萬部，海外市場連續兩年銷量約1000萬部。2007年10月，TCL通訊與阿爾卡特續簽合作協議，將TCL通訊獨家擁有阿爾卡特手機品牌的全球使用權延長到2024年。

　　創新要學三星，運營、成本控制要學諾基亞。按照核心競爭力的目標，TCL通訊做到了“成本控制”(降低收支平衡點，保持較高毛利率)。但客觀地說，在“產品差異化”和“速度”(提升研發、生產和配送環節的效率)上，TCL通訊還沒有形成優勢。

　　海外業務持續盈利，全球化銷售渠道是重要原因。TCL通訊繼承了阿爾卡特渠道網絡，與Vodafone、Orange、Telefonica等30多家運營商建立了穩定合作關系，在墨西哥成立組裝廠，在歐洲、中東與非洲�表現活躍。在歐洲、中東與非洲，以及拉美、印度、南亞等地表現活躍。而今，華為、中興已經變成了TCL通訊海外征戰的競爭對手，當前戰局犬牙交錯，2004年那場并購已埋下伏筆。

　　TCL通訊與阿爾卡特合資全過程

　　2004年1月15日，雙方舉行第一次面對面會議，開始構想合資模式；

　　2004年2月底，阿爾卡特作出讓步，同意將手機部門作價為零；

　　2004年3月25日，雙方簽署不可撤銷的框架協議MOU(諒解備忘錄)；

　　2004年4月，TCL移動通信重組，以“TCL通訊”名義申請在港上市；

　　2004年6月18日，雙方訂立《股份認購協議》。阿爾卡特以手機業務相關資產、權益和債務及4500萬歐元現金投入合資公司，認購45%的股份；TCL通訊投入5500萬歐元現金，認購其余55%的股份，并有權提名7名董事中的4名；并約定：4年后阿爾卡特可以出售其股份；5年后TCL通訊可以要求阿爾卡特退出。

　　關于品牌、知識產權、銷售網絡的協議內容如下：品牌：合作期限為10年。從2004年9月1日起，頭7年免費使用阿爾卡特的手機品牌；7年后的3年繳納凈銷售額1%的品牌費；

　　知識產權：將2G、2.5G、2.75G用于手機方面的核心專利劃歸TCL通訊；

　　銷售網絡：TCL通訊擁有阿爾卡特手機業務的人員、組織和渠道。

　　2004年8月，TCL和阿爾卡特合資建立T&A移動電話有限公司(T&A)。

　　2004年9月1日，T&A按協議正式運作。

　　2004年9月27日，TCL通訊科技控股有限公司在香港上市(2618.HK)，為TCL集團(000100.CH)控股公司，全球總部設在深圳。

　　為了以防萬一，TCL設置了數道“防火墻”：TCL通訊手上大約有20億元現金，僅投入5500萬歐元參與海外市場；利潤豐厚的國內市場業務保持獨立；TCL通訊在港上市，作好了為合資公司輸血的準備。還有一個PE希望進入合資公司，考慮困難時期由其接盤。