“原來在TCL管理團(tuán)隊(duì)中，企業(yè)家精神是比較多的，缺點(diǎn)是部門之間、企業(yè)之間橫向協(xié)作不夠，在管理中依靠系統(tǒng)功能的意識(shí)和習(xí)慣不夠，企業(yè)的成敗系于個(gè)人的成分很大。如果要成為真正的國際化企業(yè)，需要更強(qiáng)調(diào)組織的能力、系統(tǒng)的能力。在這個(gè)過程中，要讓組織能力、系統(tǒng)能力扎下根來，這是我們這次變革主要解決的問題。”

    文·楊國安

　　TCL集團(tuán)(2.80,0.00,0.00%,吧)董事長李東生自2002年在集團(tuán)內(nèi)提出“龍虎計(jì)劃”起，希望在彩電(多媒體)和手機(jī)(移動(dòng)通訊)兩個(gè)領(lǐng)域上TCL可以率先建立起一個(gè)具備全球競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。以此為出發(fā)點(diǎn)，TCL在2004年正式并購法國湯姆遜的全球彩電業(yè)務(wù), 一度引起中國企業(yè)“走出去”的新一波浪潮。 但此后TCL集團(tuán)借助兼并實(shí)現(xiàn)全球化的戰(zhàn)略卻并沒有達(dá)到當(dāng)初預(yù)期的效果, 反而導(dǎo)致集團(tuán)在財(cái)務(wù)和經(jīng)營上承受極大壓力。2008年, TCL終于開始走出困境。在此次訪談中, 李東生董事長回顧了過去幾年TCL在全球化一系列重大轉(zhuǎn)折時(shí)期的決策歷程, 其中也分享了他個(gè)人的一些業(yè)務(wù)反思與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。

　　《中歐商業(yè)評(píng)論》：請(qǐng)問您當(dāng)初是如何做出并購湯姆遜的決定的? 您本來的期望是什么?

　　李東生： 并購湯姆遜的決定首先帶著一定的機(jī)遇性。當(dāng)時(shí)湯姆遜想出售他們的彩電業(yè)務(wù)，已經(jīng)找過其他幾個(gè)公司洽談，其中包括日本、韓國和中國的一些企業(yè)。談了一年左右，沒有結(jié)果。后來我們通過摩根士丹利知道了對(duì)方有這個(gè)意愿。

　　對(duì)這樁交易的興趣主要是基于兩個(gè)考慮：一個(gè)是從市場(chǎng)、渠道來看。當(dāng)時(shí)TCL 是以中國市場(chǎng)為主，并已經(jīng)開始在新興市場(chǎng)建立我們的銷售渠道和一些工廠。但我們?cè)跉W洲和美國基本上沒什么業(yè)務(wù)。除了在美國有一些 ODM(原始設(shè)計(jì)廠商) 的業(yè)務(wù)，我們一直想以適當(dāng)?shù)姆绞竭M(jìn)入歐洲、北美，畢竟這是全球最大的兩個(gè)市場(chǎng)。而相比之下，湯姆遜的市場(chǎng)恰好主要集中在這兩大區(qū)域—在北美它有RCA的品牌，在歐洲有湯姆遜的品牌，在當(dāng)?shù)囟际潜容^有影響力的品牌，而且市場(chǎng)份額也不低。

　　二是財(cái)務(wù)角度。一開始我們考慮拿現(xiàn)金去買他們的業(yè)務(wù)是比較困難的, 所以我建議整個(gè)交易建立在不要我們出現(xiàn)金的基礎(chǔ)之上；另外一點(diǎn)，我知道他們的業(yè)務(wù)是虧損的，我們的業(yè)務(wù)是盈利的，所以我們要求把負(fù)債拿掉，業(yè)務(wù)的報(bào)價(jià)要按照盈利模型來計(jì)算，而不是按照賬面的凈資產(chǎn)。最后，我們采取股票交換的方式, 參照的是經(jīng)濟(jì)效益的估值模式。當(dāng)時(shí)如果要算凈資產(chǎn)的話，湯姆遜比我們要多5000多萬歐元；但是按照經(jīng)濟(jì)效益估值的話，整個(gè)交易我們的賬面資產(chǎn)得益有2億美元左右。

　　CBR：當(dāng)時(shí)決定主要是您一個(gè)人作嗎？

　　李東生：這是我們的團(tuán)隊(duì)共同作出的決策，但是不可否認(rèn)，我的判斷起了決定性的作用。

　　之所以傾向于并購，有幾個(gè)理由：第一是我們能夠形成一個(gè)全球的市場(chǎng)、業(yè)務(wù)架構(gòu)與渠道。我們期待并購帶來規(guī)模效益提高；第二，并購能夠給我們帶來技術(shù)能力。從未來發(fā)展的趨勢(shì)看，那時(shí)液晶電視和PDP(等離子)已經(jīng)開始發(fā)展起來，但是量還不是太大，特別是當(dāng)時(shí)PDP被認(rèn)為會(huì)在大屏幕領(lǐng)域取代傳統(tǒng)的背投，而湯姆遜當(dāng)時(shí)正在開發(fā)一個(gè)DLP(數(shù)字光處理技術(shù)) 的技術(shù)，做的是微顯背投，它把背投做得很薄，像一個(gè)平板電視一樣，但成本要比PDP 便宜，而且效果也更好。所以當(dāng)時(shí)我們認(rèn)為，這有可能在未來創(chuàng)造一個(gè)技術(shù)上領(lǐng)先的產(chǎn)品；第三點(diǎn)，全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。歐洲、美國市場(chǎng)都有關(guān)稅的貿(mào)易壁壘，我們要進(jìn)入，一定要在當(dāng)?shù)赜猩�產(chǎn)基地。當(dāng)時(shí)我們的生產(chǎn)基地主要集中在中國和新興國家，譬如越南、印度、菲律賓、印尼，如果并購，我們可以拿到他們?cè)诓ㄌm的工廠、墨西哥的工廠，這樣在全球生產(chǎn)能力方面就有一個(gè)提升。

　　當(dāng)然，我們也看到了風(fēng)險(xiǎn)，其中最大的風(fēng)險(xiǎn)是管理能力，對(duì)此當(dāng)時(shí)我們比較沒有把握。因?yàn)闇�姆遜是世界500強(qiáng)企業(yè)，總體來說我們的管理能力是不足的；第二個(gè)挑戰(zhàn)是，湯姆遜的業(yè)務(wù)是虧損的，虧損額度比較大，主要是北美的虧損。有沒有辦法讓這個(gè)業(yè)務(wù)扭虧為盈？

　　當(dāng)時(shí)我認(rèn)為，如果能做成這個(gè)項(xiàng)目，創(chuàng)造一個(gè)平臺(tái)，有可能吸引國際化的管理人才過來，把這個(gè)團(tuán)隊(duì)建立起來；第二個(gè)考慮是，湯姆遜的管理團(tuán)隊(duì)能夠幫助我們一起來改善業(yè)務(wù)；另外，我們計(jì)算過湯姆遜的系統(tǒng)，結(jié)論是產(chǎn)品成本過高，如果按照TCL的系統(tǒng)加以改造，能夠節(jié)省下來的成本還是很可觀的，理論上能夠做到扭虧為盈。

　　基于這樣的判斷，最后我們?cè)诘煤褪У娜∩岙?dāng)中，決定簽MOU(諒解備忘錄)。

　　CBR：從2003年簽署協(xié)議至今，將近五年。這五年因?yàn)榧娌⒔oTCL帶來不小的挑戰(zhàn)和沖擊。回過頭來看，這五年中TCL在國際化的進(jìn)展跟當(dāng)初的預(yù)期有何落差? 什么是符合您預(yù)期的？什么是超出您預(yù)期的？

　　李東生：從項(xiàng)目本身的收獲來講，市場(chǎng)渠道、產(chǎn)品技術(shù)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，這三個(gè)方面都是有收獲的。但是這三個(gè)方面的收獲沒有原來期待的那么高。現(xiàn)在TCL 進(jìn)入到歐洲、北美市場(chǎng)，扮演了一個(gè)重要的競(jìng)爭(zhēng)者的角色，但是這塊業(yè)務(wù)并沒有在我們期待的時(shí)間內(nèi)給集團(tuán)帶來所期待的收益，而且市場(chǎng)份額總體來講是在下降。目前，歐洲市場(chǎng)大概是當(dāng)時(shí)期望銷售額的25%左右, 北美市場(chǎng)也比預(yù)期的少了30%左右。

　　其次，并購使得產(chǎn)品技術(shù)方面得到了提高。TCL 作為一個(gè)中國企業(yè)，過去在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、技術(shù)創(chuàng)新等方面處于比較低的水平。合并湯姆遜之后，這幾年得到了若干權(quán)威的產(chǎn)品設(shè)計(jì)獎(jiǎng)項(xiàng)，譬如去年初在美國得到了艾美電視設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)，此外，在歐洲也得到好幾個(gè)工業(yè)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)。在國際市場(chǎng)上作為一個(gè)重要競(jìng)爭(zhēng)者的形象逐步樹立起來。

　　當(dāng)然技術(shù)方面也有一些沒有達(dá)到期望，主要是當(dāng)時(shí)我們期待的DLP 技術(shù)，后來證明競(jìng)爭(zhēng)力并不能夠像LCD(液晶電視)后期那樣快速發(fā)展。LCD 上升得很快，這迫使我們?cè)谥饕�的產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)方面重新定位，要重新做LCD 產(chǎn)品。到2005年下半年，我們最終決定，還是把主要的技術(shù)資源收回到LCD 上來，但為時(shí)已晚。技術(shù)判斷的失誤造成我們?cè)诩夹g(shù)研發(fā)方面落后，原來希望從湯姆遜得到的那一部分技術(shù)能力并沒有發(fā)揮效果。

　　第三，全球的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。這在理論上是做到了，但是我們兩大市場(chǎng)的銷售沒有獲得預(yù)期的增長，兩個(gè)工廠的效率不高，優(yōu)勢(shì)到現(xiàn)在為止還沒有充分地發(fā)揮出來。至于后來意外的情況發(fā)生，跟當(dāng)初的業(yè)務(wù)判斷失誤有關(guān)系。LCD 的快速成長，在管理、運(yùn)作模式上與傳統(tǒng)電視機(jī)的運(yùn)營存在很大的差異，我們開始對(duì)這一點(diǎn)沒有充分估計(jì)。并購后基本上續(xù)用了原來的團(tuán)隊(duì)，操作模式雖然在過去的CRT 市場(chǎng)被證明行之有效，但在推進(jìn)LCD 的時(shí)候就發(fā)現(xiàn)不行。這一影響簡(jiǎn)直就是災(zāi)難性的。主要體現(xiàn)在LCD 對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的速度、效率和銷售的方式，要求非常快，那段時(shí)間面板平均一個(gè)月的價(jià)格貶損在3%～4%。如果供應(yīng)鏈的時(shí)間長了，原來規(guī)劃有盈利的項(xiàng)目，到投產(chǎn)、銷售時(shí)就變成不盈利；存貨風(fēng)險(xiǎn)激增，而且當(dāng)時(shí)對(duì)銷售商、渠道的跌價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，也需要我們承擔(dān)，導(dǎo)致?lián)p失加倍。

　　問題首先在歐洲爆發(fā)出來。歐洲業(yè)務(wù)重組之后，我們開始嘗試用一個(gè)比較精簡(jiǎn)的業(yè)務(wù)架構(gòu)、訂單式生產(chǎn)，像賣IT產(chǎn)品那樣賣LCD產(chǎn)品。有客戶、有訂單我們才做。這與以前的做法—根據(jù)對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)，制定生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)產(chǎn)品，然后推到市場(chǎng)上去賣—有很大不同。現(xiàn)在我們主要供應(yīng)有計(jì)劃的客戶，比如法國、意大利、西班牙和北歐的幾個(gè)國家，對(duì)一些我們支持不到的地方，就放棄，比如英國基本上沒有做，德國也很少。當(dāng)然這樣會(huì)損失一部分中小客戶，但是客戶的面比較集中，主要收縮在歐洲核心的地區(qū)。

　　CBR： 您認(rèn)為造成這些差距最主要的原因是什么?

　　李東生：最核心、最重要的原因還是缺乏經(jīng)驗(yàn)和判斷能力。企業(yè)沒有經(jīng)歷過這樣一個(gè)國際化過程，也沒有國外大規(guī)模兼并的經(jīng)驗(yàn)作為支撐決策的依據(jù)。第二，團(tuán)隊(duì)能力沒有在短時(shí)間內(nèi)快速提高，導(dǎo)致整個(gè)整合過程比較失敗。湯姆遜的那些高管在進(jìn)來之后兩三年，陸陸續(xù)續(xù)都離開了。有些是自己離開的，有些是我們覺得做不出業(yè)績被更換的。與此同時(shí)，我們自己的隊(duì)伍卻沒有能夠很快地培養(yǎng)起來，不是不想做，而是很難做。現(xiàn)實(shí)證明，一個(gè)中國企業(yè)短時(shí)間培養(yǎng)一個(gè)有國際管理能力的團(tuán)隊(duì)，不太容易。

　　CBR：我們了解到TCL-湯姆遜的CEO在短短幾年內(nèi)更換了好幾次 (從趙忠堯、胡秋生、您自己兼任, 到現(xiàn)在梁耀榮), 變動(dòng)比較頻繁。您當(dāng)時(shí)作出重要人事決定的時(shí)候，思考點(diǎn)是什么？

　　李東生：調(diào)整還是因?yàn)槿藛T準(zhǔn)備不充分。一開始我們是想找一個(gè)有國際經(jīng)驗(yàn)的人來做CEO。但是從初步簽約到任命CEO，只有8個(gè)月時(shí)間。我們沒有能夠在外面找到一個(gè)合適的人。在內(nèi)部找人，只能相對(duì)合適。趙忠堯做了一年，歐洲出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題，我看當(dāng)時(shí)沒有能夠解決問題的辦法，就希望用一個(gè)有更好產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人，就用了胡秋生，他做了半年多，因?yàn)樯眢w有問題，加上壓力大，也沒有能夠找出一個(gè)解決問題的方法，執(zhí)意要離開。此后我當(dāng)代理CEO 18個(gè)月，這當(dāng)中很多工作是靠團(tuán)隊(duì)來分工、承擔(dān)的, 這一階段一直到2007年梁耀榮上任為止。

　　實(shí)際上最困難的時(shí)間是2006年。2006年最重要的改善是資金，那么大的虧損，如何讓業(yè)務(wù)維持健康？我們?cè)谫Y金流改善方面做了大量的工作。2006年是巨額虧損，但是當(dāng)年的經(jīng)營現(xiàn)金流卻保持正數(shù)。當(dāng)然賣資產(chǎn)的收入是一部分，但最重要的還是運(yùn)作效率的提升。那年經(jīng)營現(xiàn)金流差不多是正的20個(gè)億元，算上十幾億元的虧損，我們還有兩三億元的剩余。應(yīng)該說，我們公司的財(cái)務(wù)還保持了穩(wěn)健, 因?yàn)樵谔岣哌\(yùn)作效率方面有很大進(jìn)步，使得在大的沖擊面前能夠守得住。

　　CBR：通過幾年大規(guī)模調(diào)整，您覺得高管團(tuán)隊(duì)在企業(yè)文化、組織管理方面有什么改變, 未來能進(jìn)一步面對(duì)全球化的格局嗎？

　　李東生：最大的變化在于大家都有了更好的職業(yè)素質(zhì)。原來在TCL 管理團(tuán)隊(duì)中，企業(yè)家精神是比較多的，好處是主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，把企業(yè)的事情當(dāng)成自己的事情來做，大家很投入、很敬業(yè)，把自己那一部分守好；缺點(diǎn)是部門之間、企業(yè)之間橫向協(xié)作不夠，在管理中依靠系統(tǒng)功能的意識(shí)和習(xí)慣不夠，企業(yè)的成敗系于個(gè)人的成分很大。

　　如果要成為真正的國際化企業(yè)，需要更強(qiáng)調(diào)組織的能力、系統(tǒng)的能力。在這個(gè)過程中，要讓組織能力、系統(tǒng)能力扎下根來，這是我們這次變革主要解決的問題。在這一過程中，企業(yè)家精神還是需要保留下來，因?yàn)闁|方企業(yè)和西方企業(yè)還是不一樣，如果沒有企業(yè)家精神，企業(yè)基本的維系會(huì)有問題。

　　2006年之后，我們重新詮釋了企業(yè)的愿景、目標(biāo)、文化和精神，在管理體系當(dāng)中做了一些調(diào)整，包括對(duì)品牌內(nèi)涵的調(diào)整。2007年TCL劃分了四個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、兩大業(yè)務(wù)群，出售了一些業(yè)務(wù)，在企業(yè)的組織上作了一些變動(dòng)。未來TCL 要成為受人尊敬的、最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)。現(xiàn)在離這個(gè)目標(biāo)還有很大距離。我們是一個(gè)追趕者，從追趕者到全球領(lǐng)先，一定要有創(chuàng)新能力。TCL 從企業(yè)文化基因來講，一直是非常有創(chuàng)新精神的一個(gè)企業(yè)。不單在產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新，在經(jīng)營模式、企業(yè)體制改革方面，我們一直都大膽創(chuàng)新。我們希望把這種創(chuàng)新的精神在企業(yè)里面進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)光大，通過鼓勵(lì)創(chuàng)新，來達(dá)到超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)。