文·支維墉 李楊

　　2004年收購法國湯姆遜彩電和阿爾卡特手機，TCL全憑了直覺、經驗和雄心壯志，屬于典型的“中國式收購”，領軍者李東生可謂是充滿了“堂吉訶德”式的冒險精神和英雄主義。然而，與之相生相伴的卻是近20億元的巨額虧損和一段生死劫般的自我救贖之路。

　　絕地自救，顯然讓這家習慣于順風順水的企業深味了國際化道路的多舛與艱辛，也在隨后的重整中意識到，改革開放初期的爆發式增長，依靠的是中國特殊的市場環境和比較優勢，而這一切并不能在海外市場復制。因此，TCL只有以更加謙虛、內省和沉穩的姿態，建立真正的現代企業制度，并不斷修煉內功，方有可能脫困并實現持續增長。

　　李東生自大學畢業后就在TCL工作，20世紀80～90年代TCL快速成長為中國最大電話機和電視機制造廠商不光締造了一個企業的傳奇，也成就了李東生在民間企業家中的地位。如果沒有那兩場大型的國際并購以及之后的跌宕起伏，李東生可能至今都會堅信“事在人為”、“人定勝天”的超自然進化法則。然而如今，他的經營哲學卻發生了“質”的改變，在他位于深圳總部十九樓的辦公室墻上，懸掛著一幅古雅的書法：順勢明道。其間的微言大義，或許正是李東生在TCL國際化四年后的最深體悟。

　　事實上，TCL所謂的“勢”與“道”，已經超越了單個企業的承載。經過改革開放30年突飛猛進式的增長，越來越多的企業都正面臨TCL國際化中所出現的行業轉型、利潤下降、紅海競爭等問題。回歸到企業發展的正常生態，意味著回歸理性和成熟，回歸以正常化管理為基石，而不再是一味尋求懸空而超常規的快速擴張，這將成為中國企業的 “大勢”。

　　如何實現這一命題呢？讓我們走進TCL，翻看被大家忽視或遺忘了的這三年。

　　TCL新局

　　2008年10月8日，上午9點，深圳，天氣晴好。

　　TCL位于深圳華僑城的總部人流涌動，底樓大廳張貼的中國女網球員的大幅圖像富于動感和活力—TCL是中國女網的贊助商，在網球這個曾被外國壟斷的項目上，中國女網已經有所突破和斬獲，這似乎也正暗合了TCL走過的國際化旅程：雖然一度山窮水盡，但如今又呈現出柳暗花明的氣象。

　　TCL的確變了。

　　銷售額反轉 2008年，TCL集團(2.81,0.01,0.36%,吧)銷售額走出谷底，實現了近年來的首次增長。今年上半年銷售額達182.11億元，同比增長6.93%。而此前該集團卻連續3年延續銷售額下降態勢：從2005年516.75億元、2006年468.55億元，一路下滑至2007年的380.79億元。

　　利潤扭虧 TCL集團在2007年實現扭虧，盈利3.1億元。這是自2004年開始國際化以來的第一次盈利，以前的連續虧損差點導致其被深交所摘牌。在數個業務分支中，2006年TCL通訊率先扭虧，此后進入持續盈利時代，截至2008年第三季度，TCL通訊已連續10個季度盈利。2007年，家電業務、部品業務實現扭虧為盈。今年上半年，曾經在2006年虧損高達30億人民幣的TCL多媒體也開始盈利，2008年上半年實現營業性凈利潤1.14億元。

　　海外收入接近半數 目前，海外銷售額已經占據TCL集團總銷售的半壁江山。今年上半年，TCL集團國內實現銷售收入95.54 億元，占52.46%，海外實現銷售收入86.57 億元，占47.54%。其中TCL通訊更是有90%以上的業務來自海外市場。而在2004年之前，海外銷售收入只占TCL集團總銷售額的很小一部分。

　　人力資源國際化 在海外人才的使用上，TCL集團目前5萬多員工，其中外國員工超過10%。高管團隊中，50%左右是外國人。以TCL通訊為例，當前在30位高管組成的核心管理團隊中，本土、北美、歐洲背景的大約各占三分之一。而在2004年之前，這家企業幾乎全是中國面孔。

　　業務架構重建 2007年TCL出售了電腦業務和低壓電器業務，并對部品產業進行了重組。藉此，TCL確立了“四大產業集團”和“兩個業務群”的新業務架構。

　　研發基地全球化 如今TCL的研發中心分布于法國，中國的上海、深圳和成都，其中包括上海的手機研發中心、深圳的多媒體研發中心、法國的工業設計中心等。以TCL通訊為例，TCL通訊不僅擁有了GSM核心專利，還是全球僅7家擁有2G、2.5G和2.75G核心專利的企業。同時，它還獲得了鎖卡、協議棧等超出GSM和GPRS技術標準的運營商定制技術。當前TCL通訊是唯一能在國內完成設計、達到歐洲運營商標準、有較寬的產品線的國內廠商。當年與TCL同臺競技的國產手機基本銷聲匿跡，TCL手機卻還活著。它因為獲得阿爾卡特的國際銷售渠道得以進入國際市場，從而彌補了國內市場的一蹶不振。更為重要的是，因為繼承了阿爾卡特的質量管理和研發體系，手機質量也有了保障。

　　三年大手術

　　上述變化都是企業的外在呈現，其背后倚賴的則是企業內部的持續變革。

　　資金鏈安全閥 如今的實體經濟衰退令諸多企業感受到了現金流壓力，TCL卻預先有了謀劃。根據公開資料，TCL多媒體的現金和銀行結余在今年前9個月里增加了10.35億港元，達到21.3億港幣元，流動比率113%，現金流充裕。TCL多媒體于今年6月提前贖回了1.4億美元可轉債，公司不再有任何債務負擔；TCL通訊也于今年9月接受部分債券持有人的出價，以1129.5萬美元的價格贖回面值為1300萬美元的可轉換債券。這些都將有利于在蕭條年份減少負債、降低利息費用，為過冬作好準備。

　　其實，四年前的國際化之旅已經提前給TCL上了最生動一課：現金為王。這才有了今日的未雨綢繆。2005年和2006年，TCL通訊和TCL多媒體都曾先后面臨現金流枯竭而崩盤的危局。當時的TCL守住了兩條底線：力保現金流，堅持不破產。為保現金流，TTE裁員450人，T&A裁員300人，并且通過談判再次獲得湯姆遜和阿爾卡特各2000萬歐元的支持，同時通過在資本市場的數次融資，暫時度過了難關。

　　人力資源保障 從2006年起，TCL集團開始著手構建系統的人力資源管理體系。2006年最困難的時候李東生親自撰文《鷹的重生》，回顧國際化道路，鼓勵員工不放棄。人才培訓計劃以“鷹”命名，按員工等級分為：雄鷹計劃、精鷹計劃、飛鷹計劃和雛鷹工程。整個培訓計劃耗費最多資源的是“精鷹計劃”， TCL集團將此稱為“贏在中層”。該計劃一年的培養名額為100名各子公司和部門的中層人員，目的是培養未來的高層管理人員，約有35%左右的“精鷹”在結業后獲得了提拔。

　　除了內部人力提升，李東生一直努力尋覓外部的國際化高端人才，于2007年邀請曾經成功帶領飛利浦DVD扭虧并成為全球第一的梁耀榮加盟TCL多媒體，由梁發端，多位有著跨國運作經驗與能力的高管陸續加盟TCL，新的薪酬激勵和績效考評體系也開始植入。

　　業務流程再造 在快速的液晶平板電視市場，利潤已經十分微薄，供應鏈縮短幾天，可能就意味著多幾個百分點的毛利潤。今年TCL多媒體成功扭虧，正是供應鏈管理和業務流程再造的效應開始初步顯現的結果。

　　早在2006年10月進行的歐洲業務區重組，TCL就嘗試了產品零庫存和訂單式生產，將原來的“工廠—倉庫—經銷商”構成的鏈條簡化為“工廠—經銷商”的端到端供應，大大縮減時間。重組之后80位員工分散在歐洲、香港、深圳，前端是銷售人員，后端的財務、人事、售后服務等支持部門統一集中在深圳總部，號稱“無邊界集中”，大幅減少運營開支。曾經年度虧損高達26億元的歐洲業務區依靠這一模式得以扭虧。

　　在最困難的2006年，TCL集團雖然虧損接近20億元，但經營現金流卻是正數，為11.3億元，而2005年這一數字為-20.4億元。“這表明我們在提高經營效率和經營業績方面還在持續不斷地努力。”李東生說。2007年9月原飛利浦DVD業務負責人梁耀榮成為TCL多媒體CEO后，進一步加強供應鏈管理、毛利潤管理和成本透明化等流程，在6個月內將TCL多媒體的供應鏈管理水平提升到國內領先水平。

　　重塑企業文化和品牌形象 在企業文化上，TCL開始走出草莽時代，逐漸擺脫早年太過一帆風順所造成的英雄主義和粗放風格，沉淀出理智和審慎。2007 年5月，TCL重新發布了詮釋其名字的新的品牌戰略：創意感動生活—The Creative Life， 而不再是過去的“今日中國雄獅—Today China Lion”，同時明確了企業發展目標：通過不斷提升企業的國際化經營能力，建立自有知識產權的技術優勢，成為受人尊敬的、最具創新能力的全球領先企業。

　　國際化風險與管理正常化

　　2003年9月，李東生在中歐國際工商學院演講，縱談國際化戰略，他絕對有資格：1996年注資香港陸氏集團的蛇口彩電基地，收購其越南彩電廠，18個月扭虧為盈；1997年拿下河南美樂，之后購得內蒙彩虹，兼并無錫宏美，并購樂華；在歐洲，對激活德國施耐德也頗有心得。

　　然而，其后的兩大并購，卻讓TCL差點從先驅成為先烈：TCL彩電業務遭遇了并購整合、顯像管彩電市場飽和、平板電視供應鏈調整、押寶DLP背投失敗，足足四個低潮疊加；手機業務也面臨跨國巨頭殺價血拼、山寨機崛起的夾攻，海外、本土市場腹背受敵。

　　TCL不該國際化嗎？海外并購戰略無可厚非,來自科爾尼公司的實證研究，所有產業都是全球性的，企業必須持續擴張。按照產業演進階段理論，這個世界沒有什么安全的“縫隙市場(niche market)”，縫隙市場廠商會在“集聚階段(Focus Stage)”與“平衡和聯盟階段(Balance and Alliance Stage)”被兼并。

　　無論是面臨市場飽和的顯像管彩電巨頭，還是低端手機方陣中的新銳，為了跨越貿易、知識產權的門檻，TCL都有足夠理由居安思危、主動出擊。因并購而深陷巨虧，主要還是勇氣、經驗和渴望有余，風險意識、戰略判斷、運營管理能力不足。

　　進軍海外是“成本正常化”的過程，而非“成本領先戰略”。中國企業的發展壯大多依靠規模效應和成本優勢，走出國門后，不能只簡單推算企業的成本領先優勢，而忽視了變量。法律環境導致的資源配置低效，整合階段員工、文化、產品轉型，核心團隊戰略思想和管理能力，供應鏈整合和架構重組……都可能推高成本，降低利潤甚至營收，讓企業難以翻身。

　　盡量避免押寶，小心為“核心技術”所傷。 TCL對缺乏核心技術有切身之痛，湯姆遜DLP背投核心技術、阿爾卡特高端手機研發的吸引力不言自明。但是，對尖端技術“站隊”有巨大風險，歌德有言：“一旦系錯了第一個紐扣，你就不可能扣好其他的紐扣。”在實戰中，DLP背投敗給液晶、等離子；阿爾卡特高端手機需要大筆資金研發、推廣、試錯，也是家底微薄的TCL供不起的，最終只好雙雙放棄。

　　淡化海外并購的語境，TCL三年多來的經歷是環境劇變刺激其“管理正常化”的結果。面對危局，TCL主動變革，通過“管理正常化”自救，最終走上恢復性增長之路。

　　2004年的惠州工廠產品90%以上供應國內，經過培訓和改造，已經變成90%產品供應海外，出口手機返修率不到3%，部分產品不到1%，遠低于國際標準。TCL通訊對健康的理解是：勝任的管理團隊、高效的運營體系、基礎的產品研發體系、穩健的銷售體系、充足的財務資源、國際化的企業文化。TCL多媒體的管理提升之道與TCL通訊如出一轍。

　　沒有華麗的增長曲線，不依托明星產品和明星領導人，TCL在平實外表下脫胎換骨。從彩電精益供應鏈到手機戰略管理流程，從庫存周轉到應收賬款管理，不斷提升管理能力。

　　在集團層面，2007年扭虧以來，從經營管理型轉變為投資控股型，聚焦主業、貼近市場，全球經營業務架構和布局逐步完成，全球供應鏈改造、關鍵流程再造，精益化管理帶來運營效率的穩健提升。

　　企業正常化

　　TCL不僅是國際化的先行者，更是全球化背景下“管理正常化”的先行者。

　　中國經濟已經增長了30年，幾番整頓、宏觀調控從未像今天這樣寒風凜冽。走慣了順境的企業如同兩大并購前的TCL，連年盈利、意氣風發，不知天下何事不可為。但是，多數企業增長模式簡單、利潤微薄，僅因匯率調整就可能被打入虧損、停工乃至破產的境地。眼下困難日增，從往昔順境增長驟變為失常發揮，危機堪比當初TCL彩電的“四個低潮疊加”和TCL手機“海外本土腹背受敵”。

　　TCL 是本土企業命運的縮寫。超常增長階段已經被歷史性終結，面對勞動力、土地、大宗商品、資金成本、環境成本等投入品價格改革，企業轉型與升級不可避免。對本土企業尤其是明星企業來說，往昔支撐粗放式超常增長的因素將不復存在。

　　企業正常化對于當下的許多中國企業而言，是求新、求變之道。善于應變的一流企業有七個標準：公認成功，國際化程度高，專業化，整合價值鏈，獨特的盈利模式，恒定的管理模式，學習與成長的理念和習慣。“與可以應對變化的企業相比，中國企業在全員勞動生產率、精細管理、研發能力、顧客的成長性、信息化等五個指標上的差距較大。”華南理工大學陳春花教授認為，“進一步分析顯示，落后的根本原因就在于管理。”

　　全員勞動生產率低，是因為強調規模，忽視效率；精細化管理水平低，是因為只單純強調市場，而不是整體運作優勢；研發能力低，因為研發機制固化，創新制度落后；顧客成長性低，是因為無顧客導向的組織設計；信息化水平低，是因為忽視信息化應用，數據庫不健全。

　　一個“正常化”的企業應該是這樣的:它按照市場型企業的規律來運作，除了有正確的愿景、持續而靈活的戰略、健康的公司治理結構、可以勝任而能學習進步的團隊、安全的資金鏈、完備的管理制度，還有科學的決策機制、有效的風險防范機制、持續完善的企業文化和對股東和社會的責任承擔等。這些在西方100多年的管理學科面前，都是一些ABC的常識，然而卻是中國企業必須攀爬的臺階。

　　中國企業應以時艱為契機，走上“管理正常化”的正道。管理正常了，企業健康了，逆境求生才真正有了堅實的基礎。

　　TCL便是明證。