“我們雖然是游戲的參與者，但我們必須制定游戲規(guī)則。在我們的游戲規(guī)則之下，供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的人們開始把上下游的各方視為團(tuán)隊(duì)而非獨(dú)立個(gè)體，他們開始互相達(dá)成理解。”

　　2007年10月接手TCL多媒體CEO一職的新加坡人梁耀榮，給TCL帶來(lái)的不僅是一份扭虧的財(cái)務(wù)報(bào)告，更多的是國(guó)際化企業(yè)中的規(guī)范流程和行為模式。事實(shí)上，這位擁有多年跨國(guó)企業(yè)高管經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人，并不缺乏李東生所倡導(dǎo)的“企業(yè)家精神”，56歲的他看起來(lái)依然干勁實(shí)足。

　　《中歐商業(yè)評(píng)論》:您為何會(huì)從飛利浦順利退休后選擇加盟TCL多媒體？

　　梁耀榮：飛利浦是TCL的戰(zhàn)略合作伙伴，兩家公司關(guān)系一直很好。每?jī)赡辏�李東生先生總會(huì)和飛利浦的很多董事會(huì)成員坐到一起來(lái)審視過(guò)去的業(yè)務(wù)。這么多年下來(lái)，我們就像一個(gè)小家庭那么融洽。我退休后，李東生正式向我發(fā)出加盟的邀請(qǐng)，開始我還有些猶豫。最終作出這個(gè)決定，主要是因?yàn)檫^(guò)去良好的合作關(guān)系，以及被一種自我實(shí)現(xiàn)感所驅(qū)動(dòng)，我想要做好一家正在國(guó)際化道路上前進(jìn)的中國(guó)企業(yè)。

　　CBR：能告訴我們您加盟時(shí)TCL多媒體的狀況嗎？

　　梁耀榮：當(dāng)時(shí)TCL正處于恢復(fù)期。我加入時(shí)它已經(jīng)度過(guò)了最艱難的時(shí)刻，財(cái)務(wù)狀況正在逐漸好轉(zhuǎn)，但還有很多事情要做。那時(shí)TCL的狀況可以被概括為三點(diǎn)：第一，公司已經(jīng)意識(shí)到國(guó)際化的過(guò)程充滿挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)，用中國(guó)話來(lái)說(shuō)就是“交學(xué)費(fèi)”，當(dāng)時(shí)集團(tuán)已經(jīng)能從正確的角度來(lái)認(rèn)識(shí)面臨的問(wèn)題；第二，公司當(dāng)時(shí)已經(jīng)開始通過(guò)國(guó)際化在全球建立品牌知名度以及客戶關(guān)系，這些都是寶貴的財(cái)富；第三，積累了一批具有國(guó)際視野并且會(huì)說(shuō)外語(yǔ)的人才，并逐漸建立了國(guó)際化的信心。同時(shí)產(chǎn)品形象也跟隨市場(chǎng)改變，開始從傳統(tǒng)的顯像管電視生產(chǎn)商轉(zhuǎn)變成為現(xiàn)代化的平板電視生產(chǎn)商。

　　CBR：能否介紹一下您成為CEO以后都做了些什么？其中，最核心的是哪一塊？

　　梁耀榮：回顧我來(lái)TCL多媒體一年的時(shí)間，可以分為三個(gè)階段：理解和溝通、建立流程、業(yè)務(wù)管理和控制，或者說(shuō)將各項(xiàng)流程連接起來(lái)。

　　開始的兩個(gè)月我試圖理解這個(gè)公司，我用了很多時(shí)間和公司的人員交流，制定計(jì)劃。盡管我過(guò)去和TCL打過(guò)多年交道，并且從1978年起就在中國(guó)工作，也在中國(guó)做過(guò)并購(gòu)，但那都是從外國(guó)人的視角來(lái)看中國(guó)。這一次要從內(nèi)部人的眼光來(lái)看一家中國(guó)公司并領(lǐng)導(dǎo)它，對(duì)我來(lái)說(shuō)依然是巨大的挑戰(zhàn)。

　　第二階段我花大力氣建立了很多流程，譬如成本透明化、供應(yīng)鏈管理、參照市場(chǎng)標(biāo)桿制定薪酬和激勵(lì)體系，以及建立與媒體和投資者溝通的規(guī)范化體系。

　　第三階段是加強(qiáng)業(yè)務(wù)管理或業(yè)務(wù)控制，我們正在試圖把各項(xiàng)流程連接起來(lái)，使得業(yè)務(wù)的響應(yīng)時(shí)間盡可能縮短。比如產(chǎn)品成本和毛利潤(rùn)，這些都是在不斷變動(dòng)的，如何將它們端到端地連接起來(lái)呢？這很難，也是我們現(xiàn)在正在做的核心工作之一。

　　借助“計(jì)劃” 重新制定游戲規(guī)則

　　CBR：出于平板電視對(duì)供應(yīng)鏈的速度要求，您對(duì)TCL多媒體的供應(yīng)鏈管理做出了哪些具體的改變？

　　梁耀榮：我們開始重新加強(qiáng)關(guān)于“計(jì)劃”的概念。比如預(yù)計(jì)到了某種元件有需求，再下訂單，這要求必須事先計(jì)量。因此，我們給供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)都設(shè)立了訂單計(jì)劃指標(biāo)，也就是說(shuō)，經(jīng)銷商向我們有計(jì)劃地下訂單，構(gòu)成“訂單計(jì)劃”，我們進(jìn)行分析后，根據(jù)能力和情況，和經(jīng)銷商達(dá)成一個(gè)持續(xù)性供貨協(xié)議，然后再根據(jù)協(xié)議進(jìn)行生產(chǎn)，計(jì)劃一旦制定不可隨意更改。這是“供應(yīng)計(jì)劃”。此外，經(jīng)銷商還需要完成一定的銷量，這是“銷售計(jì)劃”，我們將這些環(huán)節(jié)連接起來(lái)，并在每個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)立考核指標(biāo)。通過(guò)這種“計(jì)劃”的方式，重新制定游戲規(guī)則。

　　在此之前，銷售商的要求很多，我們的工廠為了滿足他們所有的要求，常常疲于應(yīng)付。這導(dǎo)致兩種情況的發(fā)生：第一，我們?cè)噲D滿足他們，但他們永遠(yuǎn)不會(huì)真正滿足，也永遠(yuǎn)不會(huì)感謝我們；第二，因?yàn)槲覀兒芘�力地去適應(yīng)那些不斷變動(dòng)的要求，從而導(dǎo)致自己的成本升高。

　　我常說(shuō)，我們雖然是游戲的參與者，但我們必須制定游戲規(guī)則。現(xiàn)在，如果對(duì)方對(duì)我們提出很多新的要求，我們就會(huì)給他算賬：這會(huì)耗費(fèi)我們哪些方面更多的成本，然后反問(wèn)他，“你會(huì)給予財(cái)務(wù)補(bǔ)償嗎？”當(dāng)然，他會(huì)說(shuō)“不行”。就這樣，在我們的游戲規(guī)則之下，供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的人們開始把上下游的各方視為團(tuán)隊(duì)而非獨(dú)立個(gè)體，他們開始互相達(dá)成理解。

　　現(xiàn)在，我們已經(jīng)能達(dá)到這樣的程度：中國(guó)的銷售經(jīng)理和采購(gòu)經(jīng)理坐到一起，開始審視供應(yīng)鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，比如液晶屏，他們共同決定是否需要采購(gòu)這款屏幕，因?yàn)槿绻�這款屏幕不能及時(shí)做成電視機(jī)賣出去，它的貶值將非常快。當(dāng)人們坐在一起時(shí)，他們必須對(duì)每項(xiàng)采購(gòu)計(jì)劃作出判斷和承諾后方可執(zhí)行。

　　而這在以前，往往是最高管理層決定的事，執(zhí)行層面的人根本不會(huì)去考慮。現(xiàn)在這種制度做到了雙贏。為此，我們用了5～6個(gè)月的時(shí)間，讓生產(chǎn)，銷售和采購(gòu)三方進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作。現(xiàn)在我們實(shí)現(xiàn)了這種轉(zhuǎn)變，這很不容易。

　　CBR：能否舉一個(gè)例子，來(lái)展示新供應(yīng)鏈的好處？

　　梁耀榮：它最大的好處在于有效的營(yíng)運(yùn)資金管理(working capital management)。舉例來(lái)說(shuō)，如果采購(gòu)的液晶屏并非是銷售系統(tǒng)訂單要求的，會(huì)帶來(lái)兩個(gè)問(wèn)題：第一是營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流的問(wèn)題，所購(gòu)的并非所要的，這既占用了現(xiàn)金，還導(dǎo)致企業(yè)需要?jiǎng)佑酶�多的現(xiàn)金另外去采購(gòu)真正所需要的，如果最后那些產(chǎn)品沒(méi)賣出去，現(xiàn)金流就“阻塞”了；第二，電子消費(fèi)品的毛利潤(rùn)率正在下滑，實(shí)際上，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，平板電視的價(jià)格至少以每年24%左右的速度下滑。如果存貨一個(gè)月沒(méi)賣出去，相當(dāng)于2%的損失。所以，低庫(kù)存、低營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流可以帶來(lái)更高的毛利潤(rùn)率。

　　CBR：這種方法是否只適用于產(chǎn)量很小的時(shí)候？如果產(chǎn)量很大，也能使用這種訂單生產(chǎn)、低庫(kù)存的方法嗎？

　　梁耀榮：是的，也能適用于產(chǎn)量很大的情況。比如我工作過(guò)的飛利浦，它們非常精于此道，嚴(yán)格控制營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流被占用過(guò)多。最近你可以看到媒體報(bào)道一個(gè)日本公司正在大幅降價(jià)，就是要把庫(kù)存全都賣掉，減少現(xiàn)金的占用。從國(guó)內(nèi)的情況來(lái)看，我們現(xiàn)在在這方面已經(jīng)有了很多經(jīng)驗(yàn)，可以說(shuō)達(dá)到了一個(gè)較高水平。

　　和以前相比，我們供應(yīng)鏈的流程長(zhǎng)度至少縮短了一半。

　　CBR：供應(yīng)鏈管理和成本的透明性之間有何關(guān)系?

　　梁耀榮：供應(yīng)鏈?zhǔn)怯筛鞣N原料和貨物連接而成，而這些原料又都處于不同的時(shí)間點(diǎn)上，不同的時(shí)間有不同的價(jià)值。所以，供應(yīng)鏈傳遞的是貨物在不同時(shí)間的成本，而非傳遞在預(yù)算中那個(gè)固定的價(jià)格。

　　一些公司的做法是，完全按照既定的預(yù)算來(lái)傳遞價(jià)格而不管市場(chǎng)變化，如果能盈利就盈利，如果虧本就只能虧本。這不是一種市場(chǎng)化的方法。尤其是在一個(gè)劇烈動(dòng)蕩的市場(chǎng)，更不能這么做。所以我們通過(guò)供應(yīng)鏈管理，盡可能縮短流程，這樣成本縮減而且更為可控。而一旦縮短了供應(yīng)鏈時(shí)間，我們可以最快地發(fā)貨，賣個(gè)更高的價(jià)格(因?yàn)槠桨咫娨暤膬r(jià)格一直在下行)，這樣我們又提高了毛利潤(rùn)。過(guò)去6個(gè)月當(dāng)中，我們的毛利潤(rùn)一直在穩(wěn)步攀升。

　　CBR：如果將TCL的供應(yīng)鏈管理和索尼、三星這樣的平板電視領(lǐng)先企業(yè)相比，您認(rèn)為差距在哪里?

　　梁耀榮：我們6個(gè)月之前逐步改善供應(yīng)鏈管理，對(duì)供應(yīng)鏈管理的提升過(guò)程也遠(yuǎn)遠(yuǎn)還沒(méi)有結(jié)束，也正在尋找合適的公司進(jìn)行標(biāo)桿對(duì)比。不過(guò)從目前中國(guó)地區(qū)的情況來(lái)看，我們已經(jīng)是在此方面還是做得不錯(cuò)的。

　　其實(shí)有的時(shí)候，怎么做并不是秘密。在公司管理方法層面其實(shí)沒(méi)有秘密，唯一的秘密是，你能夠充分執(zhí)行嗎？

　　為了做到多媒體的供應(yīng)鏈管理，我們建立了很多流程，而要讓這些流程運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，公司必須作出很多改變，為此，我們也做了大量艱苦的工作，大量的說(shuō)服和討論，這些都是無(wú)法避免的。但現(xiàn)在大家都能理解并接受了這一觀念。所以說(shuō)，員工都是講道理的，如果他們不能理解，他們就無(wú)法接受，但一旦理解了，他們很容易接受并執(zhí)行。

　　CBR：你能說(shuō)說(shuō)關(guān)于和面板生產(chǎn)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系方面的事情嗎？

　　梁耀榮：三星是我們最大的戰(zhàn)略合作伙伴，最近我們還選了第二家廠商做合作伙伴。這兩家供貨商所供液晶屏占了我們?nèi)�部需求�?0%～80%。

　　今年“十一”長(zhǎng)假的時(shí)候，我們?cè)诒本┖鸵恍┮壕�屏供�?yīng)商進(jìn)行了會(huì)談，他們和我們的業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人，以及地區(qū)銷售經(jīng)理坐在了一起，談?wù)撁髂甑臉I(yè)務(wù)情況。他們給了我們穩(wěn)定的屏源以及有競(jìng)爭(zhēng)力的屏價(jià)格。此外，當(dāng)客戶要求有變化時(shí)，他們也能根據(jù)我們的要求進(jìn)行變化。而在一年前我們還做不到這樣。

　　CBR：今年TCL多媒體開始盈利，而以前虧了好幾年。你認(rèn)為哪些因素促成了今年的盈利？

　　梁耀榮：如果說(shuō)什么因素對(duì)扭虧貢獻(xiàn)最大，我想銷量和技術(shù)提升有貢獻(xiàn)，毛利潤(rùn)管理當(dāng)然也功不可沒(méi)，成本控制以及成本的標(biāo)桿對(duì)比也有貢獻(xiàn)，這是最有貢獻(xiàn)的前三位。

　　以“目標(biāo)導(dǎo)向”取代“部門導(dǎo)向”

　　CBR：你成為CEO之后，高管團(tuán)隊(duì)新加入了幾個(gè)人？你的選人標(biāo)準(zhǔn)是什么？

　　梁耀榮：高管層面有3位，中級(jí)管理人員也有1～2位新來(lái)的。我認(rèn)識(shí)他們，他們都是我的前同事，其中一個(gè)退休后過(guò)來(lái)幫我。雇傭他們的原因是：第一，我相信他們可以勝任這份工作；第二，我相信他們能夠很好地進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作；第三，他們會(huì)說(shuō)中國(guó)話，盡管我自己的國(guó)語(yǔ)一般。

　　CBR：那么，您加入以后，管理團(tuán)隊(duì)的薪酬激勵(lì)體制發(fā)生了什么樣的變化？

　　梁耀榮：高管的薪酬變化不明顯。較為明顯的變化發(fā)生在區(qū)域負(fù)責(zé)人以及各個(gè)部門執(zhí)行層面的人員薪酬體系上。這些員工固定收入以前占比65%，變動(dòng)收入35%，而現(xiàn)在則是固定收入占比70%，變動(dòng)收入30%。

　　更高的固定收入，更低的變動(dòng)收入。這好像是不符合邏輯。正常的邏輯是更低的固定收入和更高的變動(dòng)收入。但在增長(zhǎng)型的經(jīng)濟(jì)和穩(wěn)定型的經(jīng)濟(jì)中，激勵(lì)模式也應(yīng)該有不同。如果變動(dòng)收入占比重過(guò)高，雇員們可能滿腦子都想著如何獲得獎(jiǎng)勵(lì)，而忽視了基本任務(wù)的完成。我希望我們的雇員們不要太擔(dān)心自己的收入，而把大部分精力放在設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。

　　CBR：在績(jī)效考核制度上有些什么變化？

　　梁耀榮：作為公司領(lǐng)導(dǎo)者，我致力推動(dòng)跨部門的合作，并將部門合作列為核心績(jī)效指標(biāo)之一。我們鼓勵(lì)不同部門間相互合作，如果你遇到了問(wèn)題，而另一個(gè)部門能夠解決這個(gè)問(wèn)題，那么，請(qǐng)走出你的部門，和其他部門的人交流協(xié)作，共同找到解決方案。人們應(yīng)該更多的“目標(biāo)導(dǎo)向”而非“部門導(dǎo)向”。

　　CBR：推進(jìn)部門間合作是否遇到阻力？

　　梁耀榮：實(shí)話實(shí)說(shuō)，的確有困難，因?yàn)槔系目?jī)效考核制度已經(jīng)存在了很多年。公司習(xí)慣于在過(guò)去的獨(dú)立職能的基礎(chǔ)上運(yùn)作，所以你很難讓不同部門的中層或底層人員真正合作起來(lái)。

　　我們的方法是，首先將部門合作因素納入部門領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效考核指標(biāo)中。這相對(duì)容易，因?yàn)槲覀�(gè)人可以直接和他們溝通。比如一個(gè)項(xiàng)目出了問(wèn)題，美國(guó)的銷售部門和中國(guó)的研發(fā)部門共同承擔(dān)這個(gè)項(xiàng)目，他們必須共同承擔(dān)責(zé)任而不是互相推卸。明年我們會(huì)有很多小項(xiàng)目來(lái)促進(jìn)這種不同部門的管理層的合作。但是，接下來(lái)需要幾年時(shí)間把這個(gè)層面的合作延續(xù)到部門的中層。這是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。

　　國(guó)際化路徑再學(xué)習(xí)

　　CBR：請(qǐng)?jiān)u述一下你們的四個(gè)市場(chǎng)。

　　梁耀榮：中國(guó)是最大的市場(chǎng)，正在持續(xù)增長(zhǎng)；歐洲業(yè)務(wù)也在持續(xù)增長(zhǎng)，我們依然相信這個(gè)市場(chǎng)可以帶來(lái)利潤(rùn)；但北美現(xiàn)在看來(lái)不是很穩(wěn)定，我們必須小心觀察和行事，新興市場(chǎng)則比較復(fù)雜，我們正在制定相應(yīng)的策略。

　　CBR：戰(zhàn)略O(shè)EM有什么打算？

　　梁耀榮：我們還會(huì)繼續(xù)進(jìn)行戰(zhàn)略O(shè)EM。因?yàn)槲覀冃枰�提高產(chǎn)量來(lái)分?jǐn)偣潭ǔ杀尽⑻岣咦h價(jià)能力。今年我們的OEM業(yè)務(wù)開始從CRT轉(zhuǎn)向LCD，并從量上去的突破。我們還將繼續(xù)開發(fā)更多的客戶，為他們貼牌生產(chǎn)。按照計(jì)劃，在我們的總產(chǎn)量中，40%是OEM業(yè)務(wù)，60%是自己的品牌電視機(jī)。

　　CBR：您在飛利浦工作多年，現(xiàn)在又在TCL工作，根據(jù)您的觀察，TCL作為一個(gè)中國(guó)的國(guó)際化企業(yè)，它有什么樣的特質(zhì)？

　　梁耀榮：“走出去”是中國(guó)企業(yè)的潮流。如果你看看那些世界級(jí)的品牌，沒(méi)有幾家是來(lái)自小國(guó)的。國(guó)際品牌多出自大國(guó)，其中一個(gè)重要原因是，國(guó)內(nèi)的業(yè)務(wù)是國(guó)際業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)和后盾，到海外去發(fā)展需要很大成本，而國(guó)內(nèi)的龐大業(yè)務(wù)有助于分?jǐn)傔@些成本。而且，國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)給了企業(yè)以“保護(hù)”，每個(gè)國(guó)家都在保護(hù)本國(guó)企業(yè)，即使在WTO規(guī)則下的“公平競(jìng)爭(zhēng)”，本國(guó)企業(yè)肯定也被“更加公平”地對(duì)待。所以龐大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的優(yōu)勢(shì)。

　　CBR：能否評(píng)價(jià)一下TCL目前國(guó)際化進(jìn)展的情況？

　　梁耀榮：TCL的很多經(jīng)理幾年前才開始學(xué)習(xí)國(guó)際化，當(dāng)然與那些有著幾十年國(guó)際企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的外國(guó)經(jīng)理人有差距。但與國(guó)內(nèi)其他企業(yè)相比，TCL還算不錯(cuò)。事實(shí)上，到目前為止，究竟有幾家中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化呢？很少，也就聯(lián)想、海爾那么幾家。連中國(guó)銀行(3.12,-0.03,-0.95%,吧)都沒(méi)有充分實(shí)現(xiàn)分行海外拓展，也就是說(shuō)，中國(guó)甚至連金融機(jī)構(gòu)這樣追逐資本的企業(yè)都沒(méi)有實(shí)現(xiàn)真正的國(guó)際化。所以我們不要認(rèn)為自己已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化，并沒(méi)有，我們只是在實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的路上。