TCL三年脫困啟示錄

    有一天，推銷員格里高爾一覺醒來，發現自己變成了一只巨大的甲蟲。驚愕、沮喪與痛苦沒能挽救他，隨著親情、家庭與社會的逐漸遠離，格里高爾走向死亡。

　　這是奧地利小說家卡夫卡創作于1912年的著名短篇小說《變形記》。

　　近100年后的今天，一批批的企業正在如格里高爾一般死去，消費者的親睞、市場的規律、社會的認同正在疏離，競爭與風險就像死神一般不斷抽取了企業的活力與精神。當這些企業倒下之際，是否反顧了自己如甲蟲一般的身影？

　　應該會的。一些企業家會說：“要是……就好了，要是……就好了……”事情原不至于到此地步的，后悔的意義在于說明，其實原本有著正確之道，說明后繼者如果撥亂反正，是可以擺脫宿命的。

　　由于肉體與精神的沉重壓迫，格里高爾漸失人的本質，異化為非人，由于他沒能重新“變形”為一個正常的人，連親人也開始厭棄他，他唯有死亡。這里除了對人性的嘆，值得我們反思的還有規律—非人是不容于人類社會的。

　　那么“非企”呢？

　　我們有“非企”嗎？什么是“非企”？中國的企業，正揚棄著西方市場經濟的軌跡，正在融入全球市場經濟一體化，正在建樹著作為一個市場型企業的價值觀和方法論，那么，市場軌制下的企業運作規律，就應當成為我們的一個判別標準。以此衡量，我們的“非正常企業”、“不健全企業”、“超常規企業”……絕不在少數。

　　多年來，中國企業由于過于依賴單一要素或是少數要素的膨脹式發展，獲得了階段性的成功，但是企業本身卻并非是成熟的，其內部治理也是“非正常”的，其成功帶有較多偶然性和較少必然性及可持續性。隨著這些要素優勢的遞減和喪失，以及市場環境的變化、充分競爭的加劇，企業管理的風險就開始凸顯，這些風險甚至將企業帶入陷阱與滅亡。

　　TCL就曾經是這樣一個“超常企業”，連續20多年的輝煌，其實建構在粗放管理、草莽生長、冒險決策、團隊欠缺的基礎之上，這種“超常”發展，直接導向了其2004年、2005年國際化經營的巨大風險，一度巨虧19億元，差點拖垮整個企業。

　　TCL國際化曾經招來各界詬病，然而浮躁時代的人們只把目光定格在那個“非常”年代，本刊卻更愿意花力氣去深入研究這個“鷹之重生”企業的“再變形記”—國際化帶給企業巨虧，卻也帶來了企業再造、升級從而正常化、成熟化的機遇；TCL三年脫困之路，實質上是一次“撥亂反正”的提升，三年后，TCL傾力打造一個正常健康的國際化企業的應有稟賦，脫胎換骨，并賴以成功扭虧。這樣的企業，才應是真正能走得更遠、更長久的中國企業的主流。

　　回到當下，隨著環境的趨惡，應對危險的一個重要基礎，其實還在于企業內部經營管理的“正常化、有序化”。在此基礎上的應對策略，也才可能真正發揮出最大化效應來。

　　TCL的“勢”與“道”，已經超越了單個企業的承載。經過改革開放30年突飛猛進式的增長，越來越多的企業都正面臨TCL國際化中所出現的行業轉型、利潤下降、紅海競爭等問題。回歸到企業發展的正常生態，意味著回歸理性和成熟，回歸以正常化管理為基石，而不再是一味尋求懸空而超常規的快速擴張，這將成為中國企業的 “大勢”。

變形記：順勢明道與企業正常化

文·支維墉 李楊

　　2004年收購法國湯姆遜彩電和阿爾卡特手機，TCL全憑了直覺、經驗和雄心壯志，屬于典型的“中國式收購”，領軍者李東生可謂是充滿了“堂吉訶德”式的冒險精神和英雄主義。然而，與之相生相伴的卻是近20億元的巨額虧損和一段生死劫般的自我救贖之路。

　　絕地自救，顯然讓這家習慣于順風順水的企業深味了國際化道路的多舛與艱辛，也在隨后的重整中意識到，改革開放初期的爆發式增長，依靠的是中國特殊的市場環境和比較優勢，而這一切并不能在海外市場復制。因此，TCL只有以更加謙虛、內省和沉穩的姿態，建立真正的現代企業制度，并不斷修煉內功，方有可能脫困并實現持續增長。

　　李東生自大學畢業后就在TCL工作，20世紀80～90年代TCL快速成長為中國最大電話機和電視機制造廠商不光締造了一個企業的傳奇，也成就了李東生在民間企業家中的地位。如果沒有那兩場大型的國際并購以及之后的跌宕起伏，李東生可能至今都會堅信“事在人為”、“人定勝天”的超自然進化法則。然而如今，他的經營哲學卻發生了“質”的改變，在他位于深圳總部十九樓的辦公室墻上，懸掛著一幅古雅的書法：順勢明道。其間的微言大義，或許正是李東生在TCL國際化四年后的最深體悟。

　　事實上，TCL所謂的“勢”與“道”，已經超越了單個企業的承載。經過改革開放30年突飛猛進式的增長，越來越多的企業都正面臨TCL國際化中所出現的行業轉型、利潤下降、紅海競爭等問題。回歸到企業發展的正常生態，意味著回歸理性和成熟，回歸以正常化管理為基石，而不再是一味尋求懸空而超常規的快速擴張，這將成為中國企業的 “大勢”。

　　如何實現這一命題呢？讓我們走進TCL，翻看被大家忽視或遺忘了的這三年。

　　TCL新局

　　2008年10月8日，上午9點，深圳，天氣晴好。

　　TCL位于深圳華僑城的總部人流涌動，底樓大廳張貼的中國女網球員的大幅圖像富于動感和活力—TCL是中國女網的贊助商，在網球這個曾被外國壟斷的項目上，中國女網已經有所突破和斬獲，這似乎也正暗合了TCL走過的國際化旅程：雖然一度山窮水盡，但如今又呈現出柳暗花明的氣象。

　　TCL的確變了。

　　銷售額反轉 2008年，TCL集團(2.81,0.01,0.36%,吧)銷售額走出谷底，實現了近年來的首次增長。今年上半年銷售額達182.11億元，同比增長6.93%。而此前該集團卻連續3年延續銷售額下降態勢：從2005年516.75億元、2006年468.55億元，一路下滑至2007年的380.79億元。

　　利潤扭虧 TCL集團在2007年實現扭虧，盈利3.1億元。這是自2004年開始國際化以來的第一次盈利，以前的連續虧損差點導致其被深交所摘牌。在數個業務分支中，2006年TCL通訊率先扭虧，此后進入持續盈利時代，截至2008年第三季度，TCL通訊已連續10個季度盈利。2007年，家電業務、部品業務實現扭虧為盈。今年上半年，曾經在2006年虧損高達30億人民幣的TCL多媒體也開始盈利，2008年上半年實現營業性凈利潤1.14億元。

　　海外收入接近半數 目前，海外銷售額已經占據TCL集團總銷售的半壁江山。今年上半年，TCL集團國內實現銷售收入95.54 億元，占52.46%，海外實現銷售收入86.57 億元，占47.54%。其中TCL通訊更是有90%以上的業務來自海外市場。而在2004年之前，海外銷售收入只占TCL集團總銷售額的很小一部分。

　　人力資源國際化 在海外人才的使用上，TCL集團目前5萬多員工，其中外國員工超過10%。高管團隊中，50%左右是外國人。以TCL通訊為例，當前在30位高管組成的核心管理團隊中，本土、北美、歐洲背景的大約各占三分之一。而在2004年之前，這家企業幾乎全是中國面孔。

　　業務架構重建 2007年TCL出售了電腦業務和低壓電器業務，并對部品產業進行了重組。藉此，TCL確立了“四大產業集團”和“兩個業務群”的新業務架構。

　　研發基地全球化 如今TCL的研發中心分布于法國，中國的上海、深圳和成都，其中包括上海的手機研發中心、深圳的多媒體研發中心、法國的工業設計中心等。以TCL通訊為例，TCL通訊不僅擁有了GSM核心專利，還是全球僅7家擁有2G、2.5G和2.75G核心專利的企業。同時，它還獲得了鎖卡、協議棧等超出GSM和GPRS技術標準的運營商定制技術。當前TCL通訊是唯一能在國內完成設計、達到歐洲運營商標準、有較寬的產品線的國內廠商。當年與TCL同臺競技的國產手機基本銷聲匿跡，TCL手機卻還活著。它因為獲得阿爾卡特的國際銷售渠道得以進入國際市場，從而彌補了國內市場的一蹶不振。更為重要的是，因為繼承了阿爾卡特的質量管理和研發體系，手機質量也有了保障。

　　三年大手術

　　上述變化都是企業的外在呈現，其背后倚賴的則是企業內部的持續變革。

　　資金鏈安全閥 如今的實體經濟衰退令諸多企業感受到了現金流壓力，TCL卻預先有了謀劃。根據公開資料，TCL多媒體的現金和銀行結余在今年前9個月里增加了10.35億港元，達到21.3億港幣元，流動比率113%，現金流充裕。TCL多媒體于今年6月提前贖回了1.4億美元可轉債，公司不再有任何債務負擔；TCL通訊也于今年9月接受部分債券持有人的出價，以1129.5萬美元的價格贖回面值為1300萬美元的可轉換債券。這些都將有利于在蕭條年份減少負債、降低利息費用，為過冬作好準備。

　　其實，四年前的國際化之旅已經提前給TCL上了最生動一課：現金為王。這才有了今日的未雨綢繆。2005年和2006年，TCL通訊和TCL多媒體都曾先后面臨現金流枯竭而崩盤的危局。當時的TCL守住了兩條底線：力保現金流，堅持不破產。為保現金流，TTE裁員450人，T&A裁員300人，并且通過談判再次獲得湯姆遜和阿爾卡特各2000萬歐元的支持，同時通過在資本市場的數次融資，暫時度過了難關。

　　人力資源保障 從2006年起，TCL集團開始著手構建系統的人力資源管理體系。2006年最困難的時候李東生親自撰文《鷹的重生》，回顧國際化道路，鼓勵員工不放棄。人才培訓計劃以“鷹”命名，按員工等級分為：雄鷹計劃、精鷹計劃、飛鷹計劃和雛鷹工程。整個培訓計劃耗費最多資源的是“精鷹計劃”， TCL集團將此稱為“贏在中層”。該計劃一年的培養名額為100名各子公司和部門的中層人員，目的是培養未來的高層管理人員，約有35%左右的“精鷹”在結業后獲得了提拔。

　　除了內部人力提升，李東生一直努力尋覓外部的國際化高端人才，于2007年邀請曾經成功帶領飛利浦DVD扭虧并成為全球第一的梁耀榮加盟TCL多媒體，由梁發端，多位有著跨國運作經驗與能力的高管陸續加盟TCL，新的薪酬激勵和績效考評體系也開始植入。

　　業務流程再造 在快速的液晶平板電視市場，利潤已經十分微薄，供應鏈縮短幾天，可能就意味著多幾個百分點的毛利潤。今年TCL多媒體成功扭虧，正是供應鏈管理和業務流程再造的效應開始初步顯現的結果。

　　早在2006年10月進行的歐洲業務區重組，TCL就嘗試了產品零庫存和訂單式生產，將原來的“工廠—倉庫—經銷商”構成的鏈條簡化為“工廠—經銷商”的端到端供應，大大縮減時間。重組之后80位員工分散在歐洲、香港、深圳，前端是銷售人員，后端的財務、人事、售后服務等支持部門統一集中在深圳總部，號稱“無邊界集中”，大幅減少運營開支。曾經年度虧損高達26億元的歐洲業務區依靠這一模式得以扭虧。

　　在最困難的2006年，TCL集團雖然虧損接近20億元，但經營現金流卻是正數，為11.3億元，而2005年這一數字為-20.4億元。“這表明我們在提高經營效率和經營業績方面還在持續不斷地努力。”李東生說。2007年9月原飛利浦DVD業務負責人梁耀榮成為TCL多媒體CEO后，進一步加強供應鏈管理、毛利潤管理和成本透明化等流程，在6個月內將TCL多媒體的供應鏈管理水平提升到國內領先水平。

　　重塑企業文化和品牌形象 在企業文化上，TCL開始走出草莽時代，逐漸擺脫早年太過一帆風順所造成的英雄主義和粗放風格，沉淀出理智和審慎。2007 年5月，TCL重新發布了詮釋其名字的新的品牌戰略：創意感動生活—The Creative Life， 而不再是過去的“今日中國雄獅—Today China Lion”，同時明確了企業發展目標：通過不斷提升企業的國際化經營能力，建立自有知識產權的技術優勢，成為受人尊敬的、最具創新能力的全球領先企業。

　　國際化風險與管理正常化

　　2003年9月，李東生在中歐國際工商學院演講，縱談國際化戰略，他絕對有資格：1996年注資香港陸氏集團的蛇口彩電基地，收購其越南彩電廠，18個月扭虧為盈；1997年拿下河南美樂，之后購得內蒙彩虹，兼并無錫宏美，并購樂華；在歐洲，對激活德國施耐德也頗有心得。

　　然而，其后的兩大并購，卻讓TCL差點從先驅成為先烈：TCL彩電業務遭遇了并購整合、顯像管彩電市場飽和、平板電視供應鏈調整、押寶DLP背投失敗，足足四個低潮疊加；手機業務也面臨跨國巨頭殺價血拼、山寨機崛起的夾攻，海外、本土市場腹背受敵。

　　TCL不該國際化嗎？海外并購戰略無可厚非,來自科爾尼公司的實證研究，所有產業都是全球性的，企業必須持續擴張。按照產業演進階段理論，這個世界沒有什么安全的“縫隙市場(niche market)”，縫隙市場廠商會在“集聚階段(Focus Stage)”與“平衡和聯盟階段(Balance and Alliance Stage)”被兼并。

　　無論是面臨市場飽和的顯像管彩電巨頭，還是低端手機方陣中的新銳，為了跨越貿易、知識產權的門檻，TCL都有足夠理由居安思危、主動出擊。因并購而深陷巨虧，主要還是勇氣、經驗和渴望有余，風險意識、戰略判斷、運營管理能力不足。

　　進軍海外是“成本正常化”的過程，而非“成本領先戰略”。中國企業的發展壯大多依靠規模效應和成本優勢，走出國門后，不能只簡單推算企業的成本領先優勢，而忽視了變量。法律環境導致的資源配置低效，整合階段員工、文化、產品轉型，核心團隊戰略思想和管理能力，供應鏈整合和架構重組……都可能推高成本，降低利潤甚至營收，讓企業難以翻身。

　　盡量避免押寶，小心為“核心技術”所傷。 TCL對缺乏核心技術有切身之痛，湯姆遜DLP背投核心技術、阿爾卡特高端手機研發的吸引力不言自明。但是，對尖端技術“站隊”有巨大風險，歌德有言：“一旦系錯了第一個紐扣，你就不可能扣好其他的紐扣。”在實戰中，DLP背投敗給液晶、等離子；阿爾卡特高端手機需要大筆資金研發、推廣、試錯，也是家底微薄的TCL供不起的，最終只好雙雙放棄。

　　淡化海外并購的語境，TCL三年多來的經歷是環境劇變刺激其“管理正常化”的結果。面對危局，TCL主動變革，通過“管理正常化”自救，最終走上恢復性增長之路。

　　2004年的惠州工廠產品90%以上供應國內，經過培訓和改造，已經變成90%產品供應海外，出口手機返修率不到3%，部分產品不到1%，遠低于國際標準。TCL通訊對健康的理解是：勝任的管理團隊、高效的運營體系、基礎的產品研發體系、穩健的銷售體系、充足的財務資源、國際化的企業文化。TCL多媒體的管理提升之道與TCL通訊如出一轍。

　　沒有華麗的增長曲線，不依托明星產品和明星領導人，TCL在平實外表下脫胎換骨。從彩電精益供應鏈到手機戰略管理流程，從庫存周轉到應收賬款管理，不斷提升管理能力。

　　在集團層面，2007年扭虧以來，從經營管理型轉變為投資控股型，聚焦主業、貼近市場，全球經營業務架構和布局逐步完成，全球供應鏈改造、關鍵流程再造，精益化管理帶來運營效率的穩健提升。

　　企業正常化

　　TCL不僅是國際化的先行者，更是全球化背景下“管理正常化”的先行者。

　　中國經濟已經增長了30年，幾番整頓、宏觀調控從未像今天這樣寒風凜冽。走慣了順境的企業如同兩大并購前的TCL，連年盈利、意氣風發，不知天下何事不可為。但是，多數企業增長模式簡單、利潤微薄，僅因匯率調整就可能被打入虧損、停工乃至破產的境地。眼下困難日增，從往昔順境增長驟變為失常發揮，危機堪比當初TCL彩電的“四個低潮疊加”和TCL手機“海外本土腹背受敵”。

　　TCL 是本土企業命運的縮寫。超常增長階段已經被歷史性終結，面對勞動力、土地、大宗商品、資金成本、環境成本等投入品價格改革，企業轉型與升級不可避免。對本土企業尤其是明星企業來說，往昔支撐粗放式超常增長的因素將不復存在。

　　企業正常化對于當下的許多中國企業而言，是求新、求變之道。善于應變的一流企業有七個標準：公認成功，國際化程度高，專業化，整合價值鏈，獨特的盈利模式，恒定的管理模式，學習與成長的理念和習慣。“與可以應對變化的企業相比，中國企業在全員勞動生產率、精細管理、研發能力、顧客的成長性、信息化等五個指標上的差距較大。”華南理工大學陳春花教授認為，“進一步分析顯示，落后的根本原因就在于管理。”

　　全員勞動生產率低，是因為強調規模，忽視效率；精細化管理水平低，是因為只單純強調市場，而不是整體運作優勢；研發能力低，因為研發機制固化，創新制度落后；顧客成長性低，是因為無顧客導向的組織設計；信息化水平低，是因為忽視信息化應用，數據庫不健全。

　　一個“正常化”的企業應該是這樣的:它按照市場型企業的規律來運作，除了有正確的愿景、持續而靈活的戰略、健康的公司治理結構、可以勝任而能學習進步的團隊、安全的資金鏈、完備的管理制度，還有科學的決策機制、有效的風險防范機制、持續完善的企業文化和對股東和社會的責任承擔等。這些在西方100多年的管理學科面前，都是一些ABC的常識，然而卻是中國企業必須攀爬的臺階。

　　中國企業應以時艱為契機，走上“管理正常化”的正道。管理正常了，企業健康了，逆境求生才真正有了堅實的基礎。

　　TCL便是明證。

對話李東生：“追趕者”的全球化反思

　“原來在TCL管理團隊中，企業家精神是比較多的，缺點是部門之間、企業之間橫向協作不夠，在管理中依靠系統功能的意識和習慣不夠，企業的成敗系于個人的成分很大。如果要成為真正的國際化企業，需要更強調組織的能力、系統的能力。在這個過程中，要讓組織能力、系統能力扎下根來，這是我們這次變革主要解決的問題。”

    文·楊國安

　　TCL集團(2.80,0.00,0.00%,吧)董事長李東生自2002年在集團內提出“龍虎計劃”起，希望在彩電(多媒體)和手機(移動通訊)兩個領域上TCL可以率先建立起一個具備全球競爭力的企業。以此為出發點，TCL在2004年正式并購法國湯姆遜的全球彩電業務, 一度引起中國企業“走出去”的新一波浪潮。 但此后TCL集團借助兼并實現全球化的戰略卻并沒有達到當初預期的效果, 反而導致集團在財務和經營上承受極大壓力。2008年, TCL終于開始走出困境。在此次訪談中, 李東生董事長回顧了過去幾年TCL在全球化一系列重大轉折時期的決策歷程, 其中也分享了他個人的一些業務反思與經驗總結。

　　《中歐商業評論》：請問您當初是如何做出并購湯姆遜的決定的? 您本來的期望是什么?

　　李東生： 并購湯姆遜的決定首先帶著一定的機遇性。當時湯姆遜想出售他們的彩電業務，已經找過其他幾個公司洽談，其中包括日本、韓國和中國的一些企業。談了一年左右，沒有結果。后來我們通過摩根士丹利知道了對方有這個意愿。

　　對這樁交易的興趣主要是基于兩個考慮：一個是從市場、渠道來看。當時TCL 是以中國市場為主，并已經開始在新興市場建立我們的銷售渠道和一些工廠。但我們在歐洲和美國基本上沒什么業務。除了在美國有一些 ODM(原始設計廠商) 的業務，我們一直想以適當的方式進入歐洲、北美，畢竟這是全球最大的兩個市場。而相比之下，湯姆遜的市場恰好主要集中在這兩大區域—在北美它有RCA的品牌，在歐洲有湯姆遜的品牌，在當地都是比較有影響力的品牌，而且市場份額也不低。

　　二是財務角度。一開始我們考慮拿現金去買他們的業務是比較困難的, 所以我建議整個交易建立在不要我們出現金的基礎之上；另外一點，我知道他們的業務是虧損的，我們的業務是盈利的，所以我們要求把負債拿掉，業務的報價要按照盈利模型來計算，而不是按照賬面的凈資產。最后，我們采取股票交換的方式, 參照的是經濟效益的估值模式。當時如果要算凈資產的話，湯姆遜比我們要多5000多萬歐元；但是按照經濟效益估值的話，整個交易我們的賬面資產得益有2億美元左右。

　　CBR：當時決定主要是您一個人作嗎？

　　李東生：這是我們的團隊共同作出的決策，但是不可否認，我的判斷起了決定性的作用。

　　之所以傾向于并購，有幾個理由：第一是我們能夠形成一個全球的市場、業務架構與渠道。我們期待并購帶來規模效益提高；第二，并購能夠給我們帶來技術能力。從未來發展的趨勢看，那時液晶電視和PDP(等離子)已經開始發展起來，但是量還不是太大，特別是當時PDP被認為會在大屏幕領域取代傳統的背投，而湯姆遜當時正在開發一個DLP(數字光處理技術) 的技術，做的是微顯背投，它把背投做得很薄，像一個平板電視一樣，但成本要比PDP 便宜，而且效果也更好。所以當時我們認為，這有可能在未來創造一個技術上領先的產品；第三點，全球產業結構。歐洲、美國市場都有關稅的貿易壁壘，我們要進入，一定要在當地有生產基地。當時我們的生產基地主要集中在中國和新興國家，譬如越南、印度、菲律賓、印尼，如果并購，我們可以拿到他們在波蘭的工廠、墨西哥的工廠，這樣在全球生產能力方面就有一個提升。

　　當然，我們也看到了風險，其中最大的風險是管理能力，對此當時我們比較沒有把握。因為湯姆遜是世界500強企業，總體來說我們的管理能力是不足的；第二個挑戰是，湯姆遜的業務是虧損的，虧損額度比較大，主要是北美的虧損。有沒有辦法讓這個業務扭虧為盈？

　　當時我認為，如果能做成這個項目，創造一個平臺，有可能吸引國際化的管理人才過來，把這個團隊建立起來；第二個考慮是，湯姆遜的管理團隊能夠幫助我們一起來改善業務；另外，我們計算過湯姆遜的系統，結論是產品成本過高，如果按照TCL的系統加以改造，能夠節省下來的成本還是很可觀的，理論上能夠做到扭虧為盈。

　　基于這樣的判斷，最后我們在得和失的取舍當中，決定簽MOU(諒解備忘錄)。

　　CBR：從2003年簽署協議至今，將近五年。這五年因為兼并給TCL帶來不小的挑戰和沖擊。回過頭來看，這五年中TCL在國際化的進展跟當初的預期有何落差? 什么是符合您預期的？什么是超出您預期的？

　　李東生：從項目本身的收獲來講，市場渠道、產品技術、產業結構，這三個方面都是有收獲的。但是這三個方面的收獲沒有原來期待的那么高。現在TCL 進入到歐洲、北美市場，扮演了一個重要的競爭者的角色，但是這塊業務并沒有在我們期待的時間內給集團帶來所期待的收益，而且市場份額總體來講是在下降。目前，歐洲市場大概是當時期望銷售額的25%左右, 北美市場也比預期的少了30%左右。

　　其次，并購使得產品技術方面得到了提高。TCL 作為一個中國企業，過去在產品設計、技術創新等方面處于比較低的水平。合并湯姆遜之后，這幾年得到了若干權威的產品設計獎項，譬如去年初在美國得到了艾美電視設計大獎，此外，在歐洲也得到好幾個工業設計獎。在國際市場上作為一個重要競爭者的形象逐步樹立起來。

　　當然技術方面也有一些沒有達到期望，主要是當時我們期待的DLP 技術，后來證明競爭力并不能夠像LCD(液晶電視)后期那樣快速發展。LCD 上升得很快，這迫使我們在主要的產品開發技術方面重新定位，要重新做LCD 產品。到2005年下半年，我們最終決定，還是把主要的技術資源收回到LCD 上來，但為時已晚。技術判斷的失誤造成我們在技術研發方面落后，原來希望從湯姆遜得到的那一部分技術能力并沒有發揮效果。

　　第三，全球的供應鏈結構。這在理論上是做到了，但是我們兩大市場的銷售沒有獲得預期的增長，兩個工廠的效率不高，優勢到現在為止還沒有充分地發揮出來。至于后來意外的情況發生，跟當初的業務判斷失誤有關系。LCD 的快速成長，在管理、運作模式上與傳統電視機的運營存在很大的差異，我們開始對這一點沒有充分估計。并購后基本上續用了原來的團隊，操作模式雖然在過去的CRT 市場被證明行之有效，但在推進LCD 的時候就發現不行。這一影響簡直就是災難性的。主要體現在LCD 對整個供應鏈的速度、效率和銷售的方式，要求非常快，那段時間面板平均一個月的價格貶損在3%～4%。如果供應鏈的時間長了，原來規劃有盈利的項目，到投產、銷售時就變成不盈利；存貨風險激增，而且當時對銷售商、渠道的跌價風險，也需要我們承擔，導致損失加倍。

　　問題首先在歐洲爆發出來。歐洲業務重組之后，我們開始嘗試用一個比較精簡的業務架構、訂單式生產，像賣IT產品那樣賣LCD產品。有客戶、有訂單我們才做。這與以前的做法—根據對市場的預測，制定生產計劃、生產產品，然后推到市場上去賣—有很大不同。現在我們主要供應有計劃的客戶，比如法國、意大利、西班牙和北歐的幾個國家，對一些我們支持不到的地方，就放棄，比如英國基本上沒有做，德國也很少。當然這樣會損失一部分中小客戶，但是客戶的面比較集中，主要收縮在歐洲核心的地區。

　　CBR： 您認為造成這些差距最主要的原因是什么?

　　李東生：最核心、最重要的原因還是缺乏經驗和判斷能力。企業沒有經歷過這樣一個國際化過程，也沒有國外大規模兼并的經驗作為支撐決策的依據。第二，團隊能力沒有在短時間內快速提高，導致整個整合過程比較失敗。湯姆遜的那些高管在進來之后兩三年，陸陸續續都離開了。有些是自己離開的，有些是我們覺得做不出業績被更換的。與此同時，我們自己的隊伍卻沒有能夠很快地培養起來，不是不想做，而是很難做。現實證明，一個中國企業短時間培養一個有國際管理能力的團隊，不太容易。

　　CBR：我們了解到TCL-湯姆遜的CEO在短短幾年內更換了好幾次 (從趙忠堯、胡秋生、您自己兼任, 到現在梁耀榮), 變動比較頻繁。您當時作出重要人事決定的時候，思考點是什么？

　　李東生：調整還是因為人員準備不充分。一開始我們是想找一個有國際經驗的人來做CEO。但是從初步簽約到任命CEO，只有8個月時間。我們沒有能夠在外面找到一個合適的人。在內部找人，只能相對合適。趙忠堯做了一年，歐洲出現了嚴重的問題，我看當時沒有能夠解決問題的辦法，就希望用一個有更好產業經驗的人，就用了胡秋生，他做了半年多，因為身體有問題，加上壓力大，也沒有能夠找出一個解決問題的方法，執意要離開。此后我當代理CEO 18個月，這當中很多工作是靠團隊來分工、承擔的, 這一階段一直到2007年梁耀榮上任為止。

　　實際上最困難的時間是2006年。2006年最重要的改善是資金，那么大的虧損，如何讓業務維持健康？我們在資金流改善方面做了大量的工作。2006年是巨額虧損，但是當年的經營現金流卻保持正數。當然賣資產的收入是一部分，但最重要的還是運作效率的提升。那年經營現金流差不多是正的20個億元，算上十幾億元的虧損，我們還有兩三億元的剩余。應該說，我們公司的財務還保持了穩健, 因為在提高運作效率方面有很大進步，使得在大的沖擊面前能夠守得住。

　　CBR：通過幾年大規模調整，您覺得高管團隊在企業文化、組織管理方面有什么改變, 未來能進一步面對全球化的格局嗎？

　　李東生：最大的變化在于大家都有了更好的職業素質。原來在TCL 管理團隊中，企業家精神是比較多的，好處是主動承擔責任，把企業的事情當成自己的事情來做，大家很投入、很敬業，把自己那一部分守好；缺點是部門之間、企業之間橫向協作不夠，在管理中依靠系統功能的意識和習慣不夠，企業的成敗系于個人的成分很大。

　　如果要成為真正的國際化企業，需要更強調組織的能力、系統的能力。在這個過程中，要讓組織能力、系統能力扎下根來，這是我們這次變革主要解決的問題。在這一過程中，企業家精神還是需要保留下來，因為東方企業和西方企業還是不一樣，如果沒有企業家精神，企業基本的維系會有問題。

　　2006年之后，我們重新詮釋了企業的愿景、目標、文化和精神，在管理體系當中做了一些調整，包括對品牌內涵的調整。2007年TCL劃分了四個產業集團、兩大業務群，出售了一些業務，在企業的組織上作了一些變動。未來TCL 要成為受人尊敬的、最具創新能力的全球領先企業。現在離這個目標還有很大距離。我們是一個追趕者，從追趕者到全球領先，一定要有創新能力。TCL 從企業文化基因來講，一直是非常有創新精神的一個企業。不單在產品、技術創新，在經營模式、企業體制改革方面，我們一直都大膽創新。我們希望把這種創新的精神在企業里面進一步發揚光大，通過鼓勵創新，來達到超越競爭對手的目標。

透視TCL多媒體“復活”

　　TCL多媒體的戲劇化工廠變遷，折射出的是多數中國民間企業在完成了草莽英雄時代爆發式的瘋長后，重新回歸理性現代企業制度的必然規律，即從傳統的成本領先優勢向供應鏈為王轉型。

　　文·支維墉

　　現在回頭看來，2003年李東生的決策冒了非常大的風險。事實上，2004～2008年，占據集團銷售額60%的TCL多媒體所完成的驚險一躍—從收購，到巨虧，再到扭虧為盈—恰恰證明了這一點。大風險一度給TCL帶來了巨大問題，但現在，李東生卻可以笑著回顧這段經歷。

　　TCL多媒體的戲劇化變遷，折射出的是多數中國民間企業在完成了草莽英雄時代爆發式的瘋長后，重新回歸理性的現代企業制度的必然規律。這也意味著，這一類型企業的“正常化”轉型，將成為中國商業真正走向成熟和繁榮的另一個契機。

　　低價策略的宿命

　　2004年，TCL多媒體對法國湯姆遜的收購可謂時運不濟，一方面要整合湯姆遜這樣一家機構臃腫、跟不上潮流的法國老企業，另一方面又恰好遭遇世界電視產業從顯像管時代向液晶平板時代的急劇轉型。腹背受敵的TCL多媒體在2005年、2006年連續出現巨幅虧損，一度力不能支。

　　然后，2008年上半年，TCL多媒體的生存問題忽然有了轉機：不僅起死回生，而且實現了扭虧為盈。這一過程如今成為中國消費類電子產業界的又一個奇跡。然而李東生認為，TCL最大的收獲并不僅僅是那個變為正數的利潤值，其更高的價值在于從粗放式成本管理到精益化生產模式的轉型。

　　根據TCL剛剛公布的第三季度季報，與2007年相比，該公司成品庫存的周轉天數從40天下降至34天，應收賬款周轉從63天降到了56天—這些數據都處于行業前茅水平。從一個瀕臨崩潰的企業一躍變為一個強勢的供應鏈管理“鼓吹”者，TCL多媒體究竟發生了怎樣的變化？

　　如今的李東生坦言，當年TCL對成本管理的理解是粗放的，認為所謂成本管理就是與中國的低價零部件、便宜勞動力直接畫等號。正因如此，當2003年底TCL開始考慮收購法國湯姆遜時，其所聘請的兩家咨詢公司—波士頓和摩根士丹利就曾對這一并購表示“不看好”或“中立”態度。然而，機構的保留意見以及收購本身的高風險性，并沒有成為勸阻李東生及由其主導的董事會放棄收購的充分理由。李東生事后承認，當時支持并購決策的最重要因素之一，正是因為集團對復制所謂中國式的成本管理充滿信心。而在TTE(TCL湯姆遜合資公司)成立之初，時任CEO的趙忠堯在接受采訪時的觀點也印證了這一點。他曾表示：“通過規模效應、成本控制、研發共享、降低原料價格，我們的團隊很有信心實現扭虧。”

　　事實上，TCL在2004年合資企業成立后不久便開始著手壓縮成本。根據2003年的數據，在湯姆遜總虧損的1.3億歐元之中，北美地區超過1億美元，歐洲地區的虧損當時只有300萬歐元，于是TCL想當然地把扭虧重點放在北美地區。采取的成本縮減手段包括零部件中國化生產、BIC(Best In Cost)、NAC(North America Cost-down)等縮減成本計劃，核心要義就是加大TTE在華零部件的采購。

　　6個月后，TTE中國產零件占比已經達到50%，材料成本降低10%，成本節省了8000萬美元。據時任TTE副總裁的閻飛回憶，他們當時一個較大的項目就是把TCL的電視機芯放在湯姆遜的機殼里。“2004年7～8月開始出貨，當年做了100多萬臺，其中平均每臺可能省5～6塊美元，100萬臺就是500萬～600萬美元。”除此之外，TTE還對原湯姆遜的制造工廠進行了合并重組。在這樣的努力下，2005年北美的虧損狀況已經好于2004年。

　　然而與此同時，TCL很快卻發現，整個產業形勢正在發生突變：液晶平板電視以暴風驟雨之勢席卷歐洲，顯像管彩電(CRT)市場份額急速下降。而剛成立的TTE當時卻只有CRT和DLP 技術，基于老產品的成本控制戰略對于挽救整個企業頹勢幾乎是杯水車薪。

　　面對這突如其來的變故，公司高層顯得措手不及。雖然也跟著上馬LCD彩電項目，但很快就發現情況已經完全不在掌控范圍：由于占據液晶電視成本70%以上的液晶屏生產線掌握在夏普、三星等少數幾個海外公司手中，導致TCL作為后來者極為被動—液晶屏與傳統顯像管十分不同，它們的價格貶損很快，平均每個季度降價10%以上—當TCL用6～9個月時間來買屏、設計、組裝、出貨后，卻發現三星等企業的同類產品早已投放市場并且主導了幾輪降價。為了維持市場份額，TCL的產品不得不跟風降價，這樣一來，原本3～5個月后回籠的銷售收入甚至無法覆蓋幾個月前購買液晶屏的成本，虧損隨之急劇放大。2005年底，TTE歐洲地區虧損額高達6000萬歐元(合6億元人民幣)，這一數字在2006年進一步放大為26億元人民幣，由此，TTE在全球的市場份額也從第一跌落至第四。

　　TCL這時才意識到，平板時代的一切都發生了翻天覆地的變化。不僅是產品本身，整個產業鏈條都需重新理順、升級。低成本戰略不再是指低價的零部件，其范圍也已覆蓋到如何進行快速、精確的供應鏈管理。而早在實施國際化戰略之前，包括李東生本人在內，沒有人會想到供應鏈之于成本居然這么重要。

　　擺在企業面前只有一條路：扭虧保命，全面轉型。

　　新供應鏈雛形

　　在李東生的主導下，TCL從2006年10月開始對TTE歐洲地區采取了大規模重組。裁員450人，僅保留30人，為此集團不惜耗資9000萬歐元，其中以現金成本實現的就有4500萬歐元。

　　2007年3月，重新建立的40人歐洲業務模式開始試運作，當時采取的是銷售人員分散在歐洲各地、由深圳總部統一提供財務、售后服務等后臺支持的模式，號稱“無邊界集中”。 現在看來，這種業務模式在當時已經初具快速供應鏈管理的雛形。主要表現在：

　　首先，從大量庫存變為零庫存。關閉歐洲地區所有倉庫，工廠生產出來的產品馬上運到客戶手上，大大削減庫存時間。在過去，工廠生產出產品后進入中轉倉庫，再從中轉倉庫發送到7個分倉庫，最后再從各分倉庫送到客戶手中。這一模式的兩個弊端在于：一是物流時間冗長，周轉速度緩慢；二是工廠和銷售脫節。工廠只顧照單生產，產品源源不斷運往倉庫，而很多產品不能及時適應市場要求，造成庫存積壓，反過來導致制造和銷售部門失去信任、互相推脫責任。新的歐洲模式把消費者作為供應鏈的起點，由此依次后推，要求供應鏈上的零售商、分銷商、制造商都密切關注貨架上的變化。撤銷倉庫后，歐洲業務中心的銷售部門除按月下達訂單外，還必須及時反饋市場變化，倘若市場發生變化，歐洲業務中心還必須及時調配資源，將產品轉運到更有利潤的市場。

　　其次，采用“二八原則”，將客戶規模從原來的3000個削減到50個。其中，前15名客戶的采購量占據整個采購總量的80%以上，此舉避免了冗余的營銷費用。TTE的客戶主要集中于法國、意大利、西班牙、東歐和俄羅斯等20多個國家，放棄諸如英國、德國等一些湯姆遜品牌影響力較弱的國家。

　　最后，加強對客戶退貨的風險管理。過去，TTE對銷售人員的考核，以售出量為主要標準，忽視了退貨率。據閻飛回憶，他剛接管歐洲業務的那個月，退貨一度高達銷售總額的10%。由此也讓閻飛意識到，對銷售人員的考核必須依據其所實現的真正銷售額，退貨率隨后被納入考核，并形成了沒有理由不可退貨，如果確因質量問題退貨，要么銷售商自己留著，公司給予適當補償；要么發給售后服務商，用作維修的散件的制度。

　　這是一種最為省錢的運營模式，隨著這一模式的導入 ，TTE 歐洲業務的運營費用占銷售額的比例從過去的21% 驟減至銷售額的11%，另外因庫存下降和退貨大大減少等因素，毛利率很快從9%提高到了17%。在這種情況下，2007 年9 月，歐洲地區終于首次扭虧為盈，并為后續的管理流程轉型奠定了實踐基礎。TCL 接下來的目標，就是將歐洲模式提升、規范、而后放之四海。

　　從供應商的“供應商”到客戶的“客戶”

　　雖然歐洲業務已經摸索出新型供應鏈的雛形，但閻飛坦言，“當時只是憑直覺做事，怎么樣省錢怎么樣來。直到梁先生來了，我們才開始進行系統化、正規化的供應鏈和流程管理。”

　　閻飛提到的“梁先生”就是現任TCL多媒體CEO的梁耀榮。梁耀榮擁有在飛利浦20多年的高管經驗，曾經成功將飛利浦DVD業務扭虧為盈。2007年9月他進入TCL后，首要的任務就是實現供應鏈管理的精細化。在他的管理下，供應鏈管理、毛利率管理、運營現金流管理等新名詞正式與TTE的流程緊密結合，TTE向現代企業制度轉型日漸加速。

　　傳統的CRT產業速度慢、庫存大、格局穩定，但液晶彩電時代則要求高速度、低庫存、低流動資金。重建這一產業鏈，不僅需要對供應鏈、流動資金、成本的透明性進行精確管理，而且更要建立與之相適應的一整套規范流程。

　　如今，從巨虧陰影中得以喘息的TCL多媒體，正在梁耀榮的帶領下導入從供應商到終端客戶的“端到端”式供應鏈管理。按照閻飛的話說，這是一場“從供應商(液晶屏生產商)的供應商一直管到客戶(經銷商)的客戶”的戰役。客戶的客戶就是消費者，供應商的供應商就是像芯片、玻璃之類元器件供應商。簡而言之，就是經銷商根據消費者需求下訂單，廠家按照訂單采購并生產，生產后直接發貨。

　　為了達到這一目的，梁耀榮要求包括經銷商、工廠、上游供貨商等供應鏈的各方能夠竭誠合作。“端到端的供應鏈管理的核心之一在于加快周轉速度。在液晶電視產業中，速度是和毛利密切相關的。”梁耀榮解釋說，“因為液晶屏的價值貶損非常之快，譬如液晶屏一個月降價5%～10%，平均降價幅度就是7.5%，而液晶屏的價值又占據整機的60%～70%，也就是說，如果液晶電視生產出來后存放30天才賣出去，廠家5%的利潤就沒了。”

　　“供應鏈37.5天”計劃是眼下TCL正在力推的項目，其目標遠低于三星的45天周期。如果能做到，這將意味著在供應鏈的環節上，TTE可以比三星多出1%左右的毛利。而歐洲地區因為是零庫存，所以周轉速度更快。歐洲模式和三星比可以省5%。

　　而運營現金流管理則是基于上述供應鏈的基礎之上，盡可能縮小對公司現金的占用，以最高效率使用現金。譬如訂單式生產就可以減少不必要的采購、同時縮小庫存，從而減少不必要的資金占用。

　　梁耀榮表示，目前TCL多媒體的供應鏈管理已經是國內廠家中水平最高的幾家之一。但如何將不同的流程連接起來，還是他們正在探索的命題。

　　探索跨部門合作

　　要實現精益化生產，除了制度的健全和執行之外，績效考核制度也成為了當務之急，否則，管理的滯后將不足以支撐制度本身的推進。

　　為此，梁耀榮正在試圖建立企業的跨部門合作機制(Cross-functional Cooperation)。梁耀榮認為，企業中的人應該是“目標導向”而非“部門導向”。只有做到各部門的無縫隙合作，供應鏈的各方才能無間合作，不同的流程才能完美銜接。為此，他主導把跨部門合作納入TCL多媒體高管的績效考核指標。

　　對于TCL多媒體的執委會成員、業務執委會成員、總部部門負責人和其他核心經理來說，跨部門合作已成為了重要考核指標，分別占據了其績效評分的20%、40%和40%。(見圖1)

　　今年，TCL與液晶屏生產廠商有了更為密切的合作，與三星合作的液晶模組項目也正在籌建。液晶模組占據價值鏈中40%左右的比例。雖然自己沒有液晶屏生產技術，但液晶模組項目可以捆綁上游生產商，掌握價值鏈更大的話語權，提高供應鏈管理效率。

　　液晶平板電視的微利時代已經到來，供應鏈為王，企業盈利與否，也許只取決于是否能在這條鏈上爭取到多幾個百分點的毛利。但從自救保命，開發新的業務模式，到供應鏈管理強化、流程完善，輔之以績效考核制度體系等不斷隨流程需要而調整，TCL多媒體不僅實現了自救，而且也摸索到了一條未來前進的可行道路。

　　TCL多媒體的自救路

　　2003年底，TCL提出“龍虎”計劃，希望在2005年實現銷售收入700億元、2010年銷售收入1500億元。

　　隨后，TCL以閃電般的速度與湯姆遜合并：2003年8月開始談判，11月簽署MOU(諒解備忘錄)，2004年1月正式簽署協議，2004年7月TTE(TCL湯姆遜電子合資公司)成立并正式運營。

　　2004年，隨著液晶平板電視潮席卷歐洲，傳統顯像管彩電(CRT)市場份額急速下降，由于剛成立的TTE當時只有CRT和LDP技術，面對市場突變措手不及，虧損隨之成倍放大。

　　2005年中期，按照協議，TTE成為TCL全資子公司。隨后TCL買下原湯姆遜的銷售團隊。TCL原本計劃通過這個團隊拿到歐洲客戶訂單，但卻因為這一600人的銷售團隊費用高昂、組織結構繁復等因素，導致TTE銷售費用高達銷售額的23%，高出行業平均水平4%以上。

　　2005年下半年，隨著虧損形勢越發嚴重，TTE內部紛爭不斷加劇。TTE一度聘請麥肯錫參與制定歐洲地區的扭虧計劃，但部分削減客戶和裁員的改良計劃執行后收效甚微。2005年底，歐洲地區虧損6000萬歐元。

　　2006年下半年，時任TTE副總裁的閻飛、高管嚴勇等開始常駐巴黎，全面介入重組事宜。但由于重組方案無法保證資金供應，歐洲區的虧損呈現無法控制狀態，TTE在2006年全年虧損總計達到25.96億人民幣。合資神話因此被打破。

　　2006年10月，獨力難支的TCL總部對歐洲業務區進行大規模重組，將原來從湯姆遜拿到的銷售團隊基本裁掉，關閉所有歐洲倉庫，裁員450人，整個重組耗資9000萬歐元，其中現金成本4500萬歐元。

　　2007年3月，僅剩下40個人的歐洲業務模式開始試運作，采取銷售人員分散歐洲、深圳總部統一提供財務、售后服務等后臺支持的模式，這種業務模式成為快速供應鏈管理的雛形。

　　2007年9月，TTE歐洲地區終于止住虧損。2007年9月梁耀榮成為TCL多媒體新任CEO，著力推進供應鏈管理的精細化。在他的管理下，供應鏈管理、毛利率管理、運營現金流管理等新名詞正式與TTE的流程緊密結合，TTE向現代企業制度轉型日漸加速。

　　2008年上半年，扣除非經常性損益后，TCL多媒體已實現凈利潤1.14 億元。

專訪TCL多媒體CEO梁耀榮：我們只是在國際化的路上

　　“我們雖然是游戲的參與者，但我們必須制定游戲規則。在我們的游戲規則之下，供應鏈各個環節的人們開始把上下游的各方視為團隊而非獨立個體，他們開始互相達成理解。”

　　2007年10月接手TCL多媒體CEO一職的新加坡人梁耀榮，給TCL帶來的不僅是一份扭虧的財務報告，更多的是國際化企業中的規范流程和行為模式。事實上，這位擁有多年跨國企業高管經驗的職業經理人，并不缺乏李東生所倡導的“企業家精神”，56歲的他看起來依然干勁實足。

　　《中歐商業評論》:您為何會從飛利浦順利退休后選擇加盟TCL多媒體？

　　梁耀榮：飛利浦是TCL的戰略合作伙伴，兩家公司關系一直很好。每兩年，李東生先生總會和飛利浦的很多董事會成員坐到一起來審視過去的業務。這么多年下來，我們就像一個小家庭那么融洽。我退休后，李東生正式向我發出加盟的邀請，開始我還有些猶豫。最終作出這個決定，主要是因為過去良好的合作關系，以及被一種自我實現感所驅動，我想要做好一家正在國際化道路上前進的中國企業。

　　CBR：能告訴我們您加盟時TCL多媒體的狀況嗎？

　　梁耀榮：當時TCL正處于恢復期。我加入時它已經度過了最艱難的時刻，財務狀況正在逐漸好轉，但還有很多事情要做。那時TCL的狀況可以被概括為三點：第一，公司已經意識到國際化的過程充滿挑戰和風險，用中國話來說就是“交學費”，當時集團已經能從正確的角度來認識面臨的問題；第二，公司當時已經開始通過國際化在全球建立品牌知名度以及客戶關系，這些都是寶貴的財富；第三，積累了一批具有國際視野并且會說外語的人才，并逐漸建立了國際化的信心。同時產品形象也跟隨市場改變，開始從傳統的顯像管電視生產商轉變成為現代化的平板電視生產商。

　　CBR：能否介紹一下您成為CEO以后都做了些什么？其中，最核心的是哪一塊？

　　梁耀榮：回顧我來TCL多媒體一年的時間，可以分為三個階段：理解和溝通、建立流程、業務管理和控制，或者說將各項流程連接起來。

　　開始的兩個月我試圖理解這個公司，我用了很多時間和公司的人員交流，制定計劃。盡管我過去和TCL打過多年交道，并且從1978年起就在中國工作，也在中國做過并購，但那都是從外國人的視角來看中國。這一次要從內部人的眼光來看一家中國公司并領導它，對我來說依然是巨大的挑戰。

　　第二階段我花大力氣建立了很多流程，譬如成本透明化、供應鏈管理、參照市場標桿制定薪酬和激勵體系，以及建立與媒體和投資者溝通的規范化體系。

　　第三階段是加強業務管理或業務控制，我們正在試圖把各項流程連接起來，使得業務的響應時間盡可能縮短。比如產品成本和毛利潤，這些都是在不斷變動的，如何將它們端到端地連接起來呢？這很難，也是我們現在正在做的核心工作之一。

　　借助“計劃” 重新制定游戲規則

　　CBR：出于平板電視對供應鏈的速度要求，您對TCL多媒體的供應鏈管理做出了哪些具體的改變？

　　梁耀榮：我們開始重新加強關于“計劃”的概念。比如預計到了某種元件有需求，再下訂單，這要求必須事先計量。因此，我們給供應鏈的各個環節都設立了訂單計劃指標，也就是說，經銷商向我們有計劃地下訂單，構成“訂單計劃”，我們進行分析后，根據能力和情況，和經銷商達成一個持續性供貨協議，然后再根據協議進行生產，計劃一旦制定不可隨意更改。這是“供應計劃”。此外，經銷商還需要完成一定的銷量，這是“銷售計劃”，我們將這些環節連接起來，并在每個環節設立考核指標。通過這種“計劃”的方式，重新制定游戲規則。

　　在此之前，銷售商的要求很多，我們的工廠為了滿足他們所有的要求，常常疲于應付。這導致兩種情況的發生：第一，我們試圖滿足他們，但他們永遠不會真正滿足，也永遠不會感謝我們；第二，因為我們很努力地去適應那些不斷變動的要求，從而導致自己的成本升高。

　　我常說，我們雖然是游戲的參與者，但我們必須制定游戲規則。現在，如果對方對我們提出很多新的要求，我們就會給他算賬：這會耗費我們哪些方面更多的成本，然后反問他，“你會給予財務補償嗎？”當然，他會說“不行”。就這樣，在我們的游戲規則之下，供應鏈各個環節的人們開始把上下游的各方視為團隊而非獨立個體，他們開始互相達成理解。

　　現在，我們已經能達到這樣的程度：中國的銷售經理和采購經理坐到一起，開始審視供應鏈上的關鍵環節，比如液晶屏，他們共同決定是否需要采購這款屏幕，因為如果這款屏幕不能及時做成電視機賣出去，它的貶值將非常快。當人們坐在一起時，他們必須對每項采購計劃作出判斷和承諾后方可執行。

　　而這在以前，往往是最高管理層決定的事，執行層面的人根本不會去考慮。現在這種制度做到了雙贏。為此，我們用了5～6個月的時間，讓生產，銷售和采購三方進行團隊合作。現在我們實現了這種轉變，這很不容易。

　　CBR：能否舉一個例子，來展示新供應鏈的好處？

　　梁耀榮：它最大的好處在于有效的營運資金管理(working capital management)。舉例來說，如果采購的液晶屏并非是銷售系統訂單要求的，會帶來兩個問題：第一是營運現金流的問題，所購的并非所要的，這既占用了現金，還導致企業需要動用更多的現金另外去采購真正所需要的，如果最后那些產品沒賣出去，現金流就“阻塞”了；第二，電子消費品的毛利潤率正在下滑，實際上，市場競爭十分激烈，平板電視的價格至少以每年24%左右的速度下滑。如果存貨一個月沒賣出去，相當于2%的損失。所以，低庫存、低營運現金流可以帶來更高的毛利潤率。

　　CBR：這種方法是否只適用于產量很小的時候？如果產量很大，也能使用這種訂單生產、低庫存的方法嗎？

　　梁耀榮：是的，也能適用于產量很大的情況。比如我工作過的飛利浦，它們非常精于此道，嚴格控制營運現金流被占用過多。最近你可以看到媒體報道一個日本公司正在大幅降價，就是要把庫存全都賣掉，減少現金的占用。從國內的情況來看，我們現在在這方面已經有了很多經驗，可以說達到了一個較高水平。

　　和以前相比，我們供應鏈的流程長度至少縮短了一半。

　　CBR：供應鏈管理和成本的透明性之間有何關系?

　　梁耀榮：供應鏈是由各種原料和貨物連接而成，而這些原料又都處于不同的時間點上，不同的時間有不同的價值。所以，供應鏈傳遞的是貨物在不同時間的成本，而非傳遞在預算中那個固定的價格。

　　一些公司的做法是，完全按照既定的預算來傳遞價格而不管市場變化，如果能盈利就盈利，如果虧本就只能虧本。這不是一種市場化的方法。尤其是在一個劇烈動蕩的市場，更不能這么做。所以我們通過供應鏈管理，盡可能縮短流程，這樣成本縮減而且更為可控。而一旦縮短了供應鏈時間，我們可以最快地發貨，賣個更高的價格(因為平板電視的價格一直在下行)，這樣我們又提高了毛利潤。過去6個月當中，我們的毛利潤一直在穩步攀升。

　　CBR：如果將TCL的供應鏈管理和索尼、三星這樣的平板電視領先企業相比，您認為差距在哪里?

　　梁耀榮：我們6個月之前逐步改善供應鏈管理，對供應鏈管理的提升過程也遠遠還沒有結束，也正在尋找合適的公司進行標桿對比。不過從目前中國地區的情況來看，我們已經是在此方面還是做得不錯的。

　　其實有的時候，怎么做并不是秘密。在公司管理方法層面其實沒有秘密，唯一的秘密是，你能夠充分執行嗎？

　　為了做到多媒體的供應鏈管理，我們建立了很多流程，而要讓這些流程運轉起來，公司必須作出很多改變，為此，我們也做了大量艱苦的工作，大量的說服和討論，這些都是無法避免的。但現在大家都能理解并接受了這一觀念。所以說，員工都是講道理的，如果他們不能理解，他們就無法接受，但一旦理解了，他們很容易接受并執行。

　　CBR：你能說說關于和面板生產商建立戰略合作關系方面的事情嗎？

　　梁耀榮：三星是我們最大的戰略合作伙伴，最近我們還選了第二家廠商做合作伙伴。這兩家供貨商所供液晶屏占了我們全部需求的60%～80%。

　　今年“十一”長假的時候，我們在北京和一些液晶屏供應商進行了會談，他們和我們的業務單元負責人，以及地區銷售經理坐在了一起，談論明年的業務情況。他們給了我們穩定的屏源以及有競爭力的屏價格。此外，當客戶要求有變化時，他們也能根據我們的要求進行變化。而在一年前我們還做不到這樣。

　　CBR：今年TCL多媒體開始盈利，而以前虧了好幾年。你認為哪些因素促成了今年的盈利？

　　梁耀榮：如果說什么因素對扭虧貢獻最大，我想銷量和技術提升有貢獻，毛利潤管理當然也功不可沒，成本控制以及成本的標桿對比也有貢獻，這是最有貢獻的前三位。

　　以“目標導向”取代“部門導向”

　　CBR：你成為CEO之后，高管團隊新加入了幾個人？你的選人標準是什么？

　　梁耀榮：高管層面有3位，中級管理人員也有1～2位新來的。我認識他們，他們都是我的前同事，其中一個退休后過來幫我。雇傭他們的原因是：第一，我相信他們可以勝任這份工作；第二，我相信他們能夠很好地進行團隊合作；第三，他們會說中國話，盡管我自己的國語一般。

　　CBR：那么，您加入以后，管理團隊的薪酬激勵體制發生了什么樣的變化？

　　梁耀榮：高管的薪酬變化不明顯。較為明顯的變化發生在區域負責人以及各個部門執行層面的人員薪酬體系上。這些員工固定收入以前占比65%，變動收入35%，而現在則是固定收入占比70%，變動收入30%。

　　更高的固定收入，更低的變動收入。這好像是不符合邏輯。正常的邏輯是更低的固定收入和更高的變動收入。但在增長型的經濟和穩定型的經濟中，激勵模式也應該有不同。如果變動收入占比重過高，雇員們可能滿腦子都想著如何獲得獎勵，而忽視了基本任務的完成。我希望我們的雇員們不要太擔心自己的收入，而把大部分精力放在設定目標的實現上。

　　CBR：在績效考核制度上有些什么變化？

　　梁耀榮：作為公司領導者，我致力推動跨部門的合作，并將部門合作列為核心績效指標之一。我們鼓勵不同部門間相互合作，如果你遇到了問題，而另一個部門能夠解決這個問題，那么，請走出你的部門，和其他部門的人交流協作，共同找到解決方案。人們應該更多的“目標導向”而非“部門導向”。

　　CBR：推進部門間合作是否遇到阻力？

　　梁耀榮：實話實說，的確有困難，因為老的績效考核制度已經存在了很多年。公司習慣于在過去的獨立職能的基礎上運作，所以你很難讓不同部門的中層或底層人員真正合作起來。

　　我們的方法是，首先將部門合作因素納入部門領導者的績效考核指標中。這相對容易，因為我個人可以直接和他們溝通。比如一個項目出了問題，美國的銷售部門和中國的研發部門共同承擔這個項目，他們必須共同承擔責任而不是互相推卸。明年我們會有很多小項目來促進這種不同部門的管理層的合作。但是，接下來需要幾年時間把這個層面的合作延續到部門的中層。這是一個漫長的過程。

　　國際化路徑再學習

　　CBR：請評述一下你們的四個市場。

　　梁耀榮：中國是最大的市場，正在持續增長；歐洲業務也在持續增長，我們依然相信這個市場可以帶來利潤；但北美現在看來不是很穩定，我們必須小心觀察和行事，新興市場則比較復雜，我們正在制定相應的策略。

　　CBR：戰略OEM有什么打算？

　　梁耀榮：我們還會繼續進行戰略OEM。因為我們需要提高產量來分攤固定成本、提高議價能力。今年我們的OEM業務開始從CRT轉向LCD，并從量上去的突破。我們還將繼續開發更多的客戶，為他們貼牌生產。按照計劃，在我們的總產量中，40%是OEM業務，60%是自己的品牌電視機。

　　CBR：您在飛利浦工作多年，現在又在TCL工作，根據您的觀察，TCL作為一個中國的國際化企業，它有什么樣的特質？

　　梁耀榮：“走出去”是中國企業的潮流。如果你看看那些世界級的品牌，沒有幾家是來自小國的。國際品牌多出自大國，其中一個重要原因是，國內的業務是國際業務的基礎和后盾，到海外去發展需要很大成本，而國內的龐大業務有助于分攤這些成本。而且，國內的市場給了企業以“保護”，每個國家都在保護本國企業，即使在WTO規則下的“公平競爭”，本國企業肯定也被“更加公平”地對待。所以龐大的國內市場是中國企業國際化的優勢。

　　CBR：能否評價一下TCL目前國際化進展的情況？

　　梁耀榮：TCL的很多經理幾年前才開始學習國際化，當然與那些有著幾十年國際企業工作經驗的外國經理人有差距。但與國內其他企業相比，TCL還算不錯。事實上，到目前為止，究竟有幾家中國企業實現了國際化呢？很少，也就聯想、海爾那么幾家。連中國銀行(3.12,-0.03,-0.95%,吧)都沒有充分實現分行海外拓展，也就是說，中國甚至連金融機構這樣追逐資本的企業都沒有實現真正的國際化。所以我們不要認為自己已經實現了國際化，并沒有，我們只是在實現國際化的路上。

手機“不死鳥”海外存生

　2005年，科健、首信、東信、熊貓手機退市；

　　2008年，聯想出售手機業務、夏新賣樓減虧、創維以“2元”出售手機業務80%股權、波導轉讓聯營公司股份……截至目前，國家頒發牌照的第一批、第二批手機廠商幾乎全軍覆沒，除了TCL通訊。

　　海外并購拯救了TCL通訊。

　　盡管遭遇全球市場洗牌、本土份額驟減，TCL通訊仍以“孤懸海外”之勢，“以外養內”、保持元氣，成為國產手機的不死鳥。

　　是并購帶來了健康的海外市場。是“管理正常化”提升了企業的能力。

　　試水海外銷售(2002～2003)

　　1999年3月，TCL移動通信有限公司(TCL移動)成立。1999～2003年，TCL移動與中國手機市場一起順風順水地成長。

　　此時諾基亞、摩托羅拉等還盤踞在中高端市場，國產手機廠商大多從中低端切入市場。TCL、波導等將銷售渠道鋪設到三四級城市，避開與跨國巨頭直接競爭。由于中低端需求占據市場主體地位，國產手機抓住了發展機會。TCL由此也在2001年成為國產手機廠商的銷售冠軍。

　　早在成立伊始，TCL移動就提出了“五個國際化”：研發、生產、銷售、資本運作、內部決策和信息管理。到了2002年，隨著國內市場競爭逐步加劇，TCL移動決定主動“走出去”。當時主要出于以下考慮：國產手機的生命周期很短，企業要想生存或者很快適應市場變化，必須不斷研發換代新產品，但這受制于運營商和政策環境。在此前提下，延長產品生命周期成為替代方案，而在解決這個問題上，國際化在當時是可行的辦法，因為在許多海外市場，手機產品的生命周期都比中國要長。

　　最初，TCL移動首先想到的是把產品直接賣到海外，但很快遭遇挫折。經過反思，TCL認為自己缺乏幾個要素：品牌影響力不足；沒有打通運營商的營銷渠道；國內的終端銷售、宣傳、渠道管理模式在海外無用武之地；最主要的瓶頸是沒有GSM專利，自主品牌難以打入海外市場；而與人協商互免費用，卻遭遇既交不起超過銷售額五分之一的專利費，不交又招惹法律問題的兩難。

　　2003年海外銷售沒有進展，但國內仍是TCL乃至國產品牌手機的黃金時期。手機業務是現金牛，先款后貨。當年TCL手機銷量一度達到約900萬部，利潤超過10億元。基于經營理念和資金實力，TCL決定在海外尋找具備專利和運營商渠道的公司，海外并購開始提上議事日程。

　　選擇并購對象(2003.06 ～ 2003.11)

　　并購策略已定，TCL開始著手篩選潛在的并購對象。不久后相中了西門子、阿爾卡特，它們既有GSM專利，同時手機也非主業，價格也“高攀得起”。西門子手機銷量大于阿爾卡特，因此TCL移動首先接洽西門子。但西門子開出了令TCL無法接受的價碼，并購一事只能作罷。

　　2003年7月，TCL集團(2.81,0.01,0.36%,吧)發布了所謂“龍虎計劃”，旨在創建具有國際競爭力的世界級企業。2003 年 11 月，阿爾卡特通過荷蘭銀行向TCL 移動推薦收購其手機部門。在得到新的合作意向后，TCL迅速收集信息，兩周之后就派員赴巴黎談判。

　　當時，阿爾卡特手機業務正身陷2003年虧損8000萬歐元的困境，其CEO公開承諾：2004年底前退出該業務。事實上，TCL并非阿爾卡特第一個談判對象。因為與LG、摩托羅拉等國際巨鱷無法達成保留員工和品牌的協議，阿爾卡特才轉向中國企業。

　　這似乎是一場不錯的婚姻。阿爾卡特擁有技術、品牌和運營商渠道，恰恰能解決當時TCL 獨自闖蕩海外市場、屢屢碰壁的根本問題。阿爾卡特手機部門擁有核心專利，人員規模小(不足千人)，沒有獨立生產、制造的體系，雙方優勢互補(圖1)。通過并購，TCL希望借助阿爾卡特的渠道順利進入歐美市場。

　　一切看似完美(2003.12 ～2004.08)

　　“阿爾卡特當時銷量1200萬部，90%以上不在中國；TCL一年900萬部，95%在中國。雙方相加有2000萬部，與LG當年的銷量差別不大，有希望進入第一方陣。”TCL通訊高級副總裁郭愛平是收購的操盤手，據他回憶，“根據當時的市場狀況，大家感覺互補性幾乎是完美的”。

　　由于雙方合作意愿強烈，加之競爭對手虎視眈眈，TCL 未委托咨詢公司開展盡職調查，只派專員進行了業務調查，并聘請摩根士丹利和安永協助談判。談判一路進展順利，雙方都認為這是一個雙贏的完美結局。

　　TCL 通訊希望手機業務在本土、海外“兩翼齊飛”。盡管意識到老牌外企同意放低身段接受兼并，業務一定不好做，但相信中國人比老外勤奮，通過并購擴大規模、有成本優勢，能夠以“成本領先戰略”解決問題。事實上，這也是TCL多媒體并購湯姆遜彩電業務的出發點。

　　內外交困(2004.09 ～ 2004.12)

　　由于市場劇變，“規模擴大-成本降低”的戰略遭遇了現實的嚴峻挑戰。據TCL當事人回憶，當時阿爾卡特管理層曾作出預測分析：2004年最后4個月以及2005年第一季度的虧損不會很大；新公司于是把銷量2500萬部的西門子作為第一個標桿。沒想到，剛運作就發現業績下滑。

　　原因是多方面的。首先，并購談判期間，原有員工的積極性受到影響。事實上，早在合資公司未正式營業前，雙方就開始合作，但不僅沒有產生協同效應，反而由于責任不清影響到士氣。兼并期間外方工程師心神不定，激勵和培訓難以發揮作用。部分產品開發未按時完成；按時完成的，成本控制、出貨時間也比預計要差。新產品性價比不高、毛利率不升反降。

　　此外，人力成本問題也隨之暴露。合資初期，僅單個法方人員的工資成本就高達中方人員的10倍。到2004年底，TCL通訊每增加一名員工就要增加52萬港元的費用。

　　TCL通訊原本以為可用國內產品來填補空缺。沒想到涉及的海外運營商卻有定制和很強的互聯互通的要求。

　　而導致業績下滑的外部原因則是，諾基亞大幅降價、聯發科推動山寨機侵蝕中低端市場，恰好都始于合資公司運營之際。2004年9月，諾基亞在全球展開了前所未有的大降價，部分型號降幅超過30%。低價競爭之下，合資公司營收大面積滑坡。

　　禍不單行。海外市場失利的同時，自認為是“堅固堡壘”的國內市場業績也大幅滑坡。2004年上半年的手機元器件短缺對本土企業造成很大影響。與此同時，2003年聯發科(MTK)的集成模式日趨成熟、芯片開始量產出貨，2004年下半年，山寨機批量上市，第四季度的TCL、波導在中低端市場驟然感受壓力。

　　面對跨國巨頭和山寨機的夾攻，TCL在GSM市場的份額從第一季度的8.54%降到第四季度的6.52%。

　　內外交困，兩家公司雙雙滑入了虧損狀態，2004年虧損2.24億港元。2004年12月，由于后院起火、銷售隊伍不穩，TCL通訊CEO萬明堅因此下課，此時距離合資公司運營才四4個月。手機業務在海外、本土市場腹背受敵，觸發了2005年TCL通訊的戰略重組。

　　“瘦身”重組(2005.01 ～ 2005.05)

　　2005年1月，重返TCL 的劉飛入主合資公司。同月，李東生召集高管開會，表示國內業務肯定不能再支持合資公司，安撫大家捏緊手頭現金，好自為之。

　　T&A(TCL和阿爾卡特合資建立的T&A移動電話有限公司)不是聚寶盆，國內市場的崩盤更為嚴重。原本的“防火墻”是基于國內業務良好的假設，現在這一假設蕩然無存，原本想入股的PE也放棄了。當時，TCL 集團就未來如何脫困有兩種意見：其一主張縮小手機業務，努力盈利；另一種則主張做大規模，吸引新的投資者。最終李東生還是決定：縮小規模，鎖定大運營商，生產自救。此時的TCL已不再追求進入“第一方陣”，而是確保現金為王，盈利第一。

　　當時T&A在法國有400多的永久性員工、200多名合同工。按照緊縮路線，人員安置成為最頭痛的問題。法國的法律、政府和工會對企業裁員十分苛刻，永久性員工裁員成本動輒要賠足兩年工資。幸好通過鉆研法律條文，TCL“幫助”阿爾卡特發現其有“召回”一批員工的義務，最終合資公司分階段清退了360名員工，成功瘦身。海外員工從500多人降到200多人，當時T&A主要保留精干的研發、銷售和管理人員，僅此一項每月節約成本4000萬元人民幣。

　　面對已經了結的交易，誰也不愿再拿出資源。但TCL依舊不愿放棄，提出“關鍵性的預測(2004年小虧、2005年開始盈利)是阿爾卡特管理層做的，它必須對此負責”。幾輪協商的結果是，阿爾卡特不得已再付2000萬歐元予以補償。

　　2005年5月，通過資本重組，合資雙方提前落實了2004年約定的換股協議，T&A成為TCL通訊的全資子公司，阿爾卡特成為持有TCL通訊4.8%股份的“公眾股東”。

　　整合資源(2005.06～2006.03)

　　2005年前兩個季度，根據港股公告，TCL通訊分別虧損3.86億港元、4.68億港元。第三、第四季度，繼續虧損4.60億港元、2.95億港元。2005年TCL通訊的國內業務虧損超過10億元，把2003年的豐厚收益基本還了出去。2005年12月，TCL通訊的賬上只剩4000萬元人民幣。2006年，TCL通訊通過三筆融資，籌集資金共7億元，為整合重組、扭虧為盈做了遲到的財務準備。

　　與此同時，海外、本土業務合并之后，整合了TCL與阿爾卡特兩條線的采購、制造以及銷售渠道，而通過市場、技術層面的整合措施，TCL通訊漸漸實現了研發、生產、供應鏈的一體化。

　　調整產品定位：2005年下半年，TCL通訊明確了產品定位，精簡產品線，集中資源聚焦跨國巨頭較少涉足的中低端市場。定位中低端有現實因素，最早成功的外銷產品是一款低端手機，成為后續研發的基礎。

　　優化開發流程：掌握阿爾卡特的項目開發流程，大大縮短了開發周期，降低了研發成本。

　　整合制造體系：原先合資公司生產委托偉創力，重組后在惠州建立了全球制造基地。

　　整合銷售網絡：新公司整合了阿爾卡特和TCL的銷售網絡，營運費用得到控制。

　　研發從歐洲回到本土之后，降低了成本，提高了節奏。原先開發一款高端手機要花1000萬歐元，歷時18個月，而經過整合，目前TCL通訊開發一款低端手機只需100萬美元，加上中國工程師肯加班，研發周期也縮短至9個月～11個月。

　　按照流程辦事已成為TCL通訊員工的準則。從研發到制造每一個環節都嚴格遵守流程。質量控制體現了企業的技術水平。通過掌握阿爾卡特的流程控制、質量控制體系，對每一步進行量化管控，雖然沒有發生“革命”，也把品質控制提升到一流水準。通過“品質鍛造”工程，TCL通訊“新購用戶滿意度”高出行業平均水平近8個百分點。

　　國際化全方位地提升了企業的生產能力。早在惠州工廠供貨初期，僅把產品放入集裝箱運輸就曾出過幾次問題。而今，惠州工廠已具備了國際產品供應鏈的能力，庫存從60多天縮短到30多天。

　　海外市場持續盈利(2006.04 ～ 2008.09)

　　比起多媒體業務，TCL手機業務更早走出虧損泥潭。2005年第四季度，全新產品分批上市，改善了毛利率，海外業務迅速盈利。全球業務2006年第一季度虧損7700萬港元，第二季度首次獲得盈利港幣600萬港元，從此進入持續盈利。截至2008年第三季度，TCL通訊連續10個季度盈利。

　　持續盈利依靠的是海外業務，與海外并購密切相關。2005年TCL通訊手機銷量1089萬部，海外市場貢獻750萬部；2006年、2007年分別銷售約1200萬部，海外市場連續兩年銷量約1000萬部。2007年10月，TCL通訊與阿爾卡特續簽合作協議，將TCL通訊獨家擁有阿爾卡特手機品牌的全球使用權延長到2024年。

　　創新要學三星，運營、成本控制要學諾基亞。按照核心競爭力的目標，TCL通訊做到了“成本控制”(降低收支平衡點，保持較高毛利率)。但客觀地說，在“產品差異化”和“速度”(提升研發、生產和配送環節的效率)上，TCL通訊還沒有形成優勢。

　　海外業務持續盈利，全球化銷售渠道是重要原因。TCL通訊繼承了阿爾卡特渠道網絡，與Vodafone、Orange、Telefonica等30多家運營商建立了穩定合作關系，在墨西哥成立組裝廠，在歐洲、中東與非洲�表現活躍。在歐洲、中東與非洲，以及拉美、印度、南亞等地表現活躍。而今，華為、中興已經變成了TCL通訊海外征戰的競爭對手，當前戰局犬牙交錯，2004年那場并購已埋下伏筆。

　　TCL通訊與阿爾卡特合資全過程

　　2004年1月15日，雙方舉行第一次面對面會議，開始構想合資模式；

　　2004年2月底，阿爾卡特作出讓步，同意將手機部門作價為零；

　　2004年3月25日，雙方簽署不可撤銷的框架協議MOU(諒解備忘錄)；

　　2004年4月，TCL移動通信重組，以“TCL通訊”名義申請在港上市；

　　2004年6月18日，雙方訂立《股份認購協議》。阿爾卡特以手機業務相關資產、權益和債務及4500萬歐元現金投入合資公司，認購45%的股份；TCL通訊投入5500萬歐元現金，認購其余55%的股份，并有權提名7名董事中的4名；并約定：4年后阿爾卡特可以出售其股份；5年后TCL通訊可以要求阿爾卡特退出。

　　關于品牌、知識產權、銷售網絡的協議內容如下：品牌：合作期限為10年。從2004年9月1日起，頭7年免費使用阿爾卡特的手機品牌；7年后的3年繳納凈銷售額1%的品牌費；

　　知識產權：將2G、2.5G、2.75G用于手機方面的核心專利劃歸TCL通訊；

　　銷售網絡：TCL通訊擁有阿爾卡特手機業務的人員、組織和渠道。

　　2004年8月，TCL和阿爾卡特合資建立T&A移動電話有限公司(T&A)。

　　2004年9月1日，T&A按協議正式運作。

　　2004年9月27日，TCL通訊科技控股有限公司在香港上市(2618.HK)，為TCL集團(000100.CH)控股公司，全球總部設在深圳。

　　為了以防萬一，TCL設置了數道“防火墻”：TCL通訊手上大約有20億元現金，僅投入5500萬歐元參與海外市場；利潤豐厚的國內市場業務保持獨立；TCL通訊在港上市，作好了為合資公司輸血的準備。還有一個PE希望進入合資公司，考慮困難時期由其接盤。