有意思的是，對于李東生來說，海外并購和重組如此艱難困苦，一波三折，但對于劉飛來說，卻非常簡單。

　　根據4月底TCL通訊（2618.HK）公布的業績年報，TCL通訊去年凈利潤1542.3萬港元，一舉扭虧為盈，而上年同期該公司還虧損16.08億港元。TCL通訊的贏利主要來自于海外市場，其中歐洲及拉丁美洲的手機銷售量分別增長59％和40％。TCL通訊CEO劉飛對今年的前景謹慎樂觀，他希望全年全球銷售量實現兩位數增長。這個成績不僅是TCL集團的最大亮點，也是國產手機陣營的最大亮點。

　　僅僅兩年前，TCL通訊還由于并購阿爾卡特手機業務而陷于財務困境。當年5月17日，TCL通訊以換股方式取得阿爾卡特在T&A公司45％的股份，使T&A公司變成TCL通訊的全資子公司，而阿爾卡特成為TCL通訊的股東。

　　這段僅運作了8個月“商業婚姻”分手的原因也很簡單。2004年第四季度，合資公司虧損嚴重，并且巨額潛虧不可避免。過后的年報也證明，TCL通訊為此付出了近20億元人民幣的代價，其中包括在中國市場的業績下滑和巨額虧損。2004年底，李東生找到一度出任TCL移動副總經理兼總工程師、后離開創業的劉飛。劉飛用兩個月時間做出了一份詳細報告，建議雙方股東提供額外的支持整改T&A。

　　方案的主要內容就是說服雙方股東為T&A輸血，以支持劉飛完成一個大手術。在他看來，阿爾卡特手機業務有三個優點，三個缺點，他就是要通過“手術”保留優點，去除缺點：“T&A擁有服務于全球市場的銷售隊伍、被全球認同的品牌以及非常成熟的知識產權體系。但問題非常明顯，就是運營效率低，研發成本高，營運費用高。”

　　劉飛很快得到了雙方股東各2000萬歐元的支持，并且說服阿爾卡特無償安置T&A裁下來的400多名員工。2005年1月，劉飛正式接手T&A，他馬上開始調整，首先就是辭退了歐洲市場原任總經理。但當時經營TCL品牌手機的TCL移動和經營阿爾卡特手機業務的T&A還是分而治之，直到2005年6月，兩個體系才并到一起運作，TCL通訊兩個品牌的協同效應終于發揮出來。

　　在劉飛看來，換人是必需的。“要不換腦，要不換人，而有些人并不愿意做出改變，所以這些人一定要換掉的。像BenQ西門子當時的想法，以為你只要給錢，舊的管理層就能做好，這根本是不可能的事情。”但劉飛并沒有就此派人接管。相反，他安排原來公司的CFO接手，同時還撤回了TCL派往T&A歐洲的30名員工，之后也再沒有派一個人過去，無論是歐洲還是拉美都是如此。

　　“總部對業務的管理可以通過出差完成，當然，我們也更借重于財務系統。”他說，“你要相信本地管理者，因為最終企業還是要本地化的。”

　　劉飛要求新管理層提高企業的運營效率。當然，困難還是存在，三個季度后，劉飛又換了一個總經理，這一次上任的是原阿爾卡特手機部門的市場總監。2005年12月，也就是合資15個月后，合資公司就實現扭虧，比預期的18個月提前了三個月。在劉飛接手后，TCL通訊海外業績保持了穩定增長，為2006年TCL通訊中期整體贏利奠定了基礎。

　　不過，既使是雙方股東各投了2000萬歐元，當時的情況仍然相當危急。2005年12月時，這個有70億元人民幣盤子的企業，股東權益已經降到4000萬元人民幣，當時劉飛和CFO的壓力可想而知。

　　為了將研發力量保住，劉飛還給TCL通訊做了一次“心臟移植”。2006年2月，劉飛在深圳成立捷開通訊（深圳）有限公司，表面看來這是TCL通訊在整合研發平臺，但實際上，卻是劉飛為保存研發力量的“后手”，以防最壞的結果發生時，從阿爾卡特收購來的研發力量一起玉碎。事實也證明，研發的獨立提高了其專業化水平，更重要的是吸引了一批戰略資本，為日后研發的回歸提供了資金支持。

　　直到今年7月1日，TCL通訊才通過換股方式將捷開通訊重新納入公司體系。“公司的心臟在脫離母體一年多之后，終于又安全的移植回來了。”劉飛說。

　　通過這一系列的調整，兩年前面臨倒閉的公司運營狀況已恢復健康，目前TCL通訊擁有10億元人民幣現金流。

　　雖然事后看來仍然驚心動魄，但與TTE的重組比起來，劉飛認為他給T&A做的手術并不復雜。顯然李東生對劉飛的工作非常滿意，在談到國際化時，他很自豪地向記者展示自己使用的一款漂亮的TCL滑蓋手機——品質上已經與市場上其他跨國公司的產品沒什么差別。

　　那么，既然有這樣簡單的辦法，TTE為什么沒有復制TCL通訊的經驗呢？