由于歐洲失敗而舍棄的東西

    自從2004年完成了阿爾卡特手機(jī)和湯姆遜彩電業(yè)務(wù)兩個大型的跨國并購，李東生兩年來因?yàn)閲�際化失敗舍棄了很多東西：在巨大的財(cái)務(wù)壓力下，他被迫收縮了對于電腦和小家電的投資，正在增長中的新興市場也開始緊縮。當(dāng)然，他也得到了很多東西，比如通過并購得到的技術(shù)、品牌、渠道……

　　從一家中國企業(yè)變成全球公司，是萬千本土企業(yè)的共同夢想。TCL是中國企業(yè)國際化的先行者，它注定也要先為國際化付學(xué)費(fèi)。但是，如果拋開這些業(yè)務(wù)層面的得失，將時(shí)間拉長到幾十年或百年，將空間擴(kuò)展到全球市場，26歲的TCL可以為全球化舍些什么？50歲的李東生又舍了什么？因?yàn)樗�的舍，TCL又得到了什么？

　　□記者 王曉玲

　　去年年底明基移動在德國申請破產(chǎn)后，明基電通董事長李耀對媒體公開承認(rèn)：明基并購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)失敗了。李的坦誠贏得了許多的尊重，業(yè)內(nèi)佩服他壯士斷腕的決心，外界佩服他敢于承認(rèn)失敗的勇氣。

　　今年5月宣布TTE 歐洲公司破產(chǎn)的李東生，同樣沒有回避TCL在歐洲的失敗。從去年年底以來，他不斷為外界解讀TCL在歐洲失利的原因。他承認(rèn)歐洲的失利，但他更堅(jiān)信國際化的方向沒有錯。

　　自從2004年完成了阿爾卡特手機(jī)和湯姆遜彩電業(yè)務(wù)兩個大型的跨國并購，三年中這個經(jīng)常胡子拉碴的男人就一直在四處滅火，并試圖保持自己的尊嚴(yán)。

　　2004年，李東生完成了湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的并購，TTE正式掛牌運(yùn)營，由于此前湯姆遜在北美地區(qū)虧損嚴(yán)重，他立即著手重組；

　　2005年，北美市場稍有起色，但李東生很快發(fā)現(xiàn)TTE的歐洲業(yè)務(wù)開始虧損，他不得不幾次派人前去調(diào)查原因；

　　2006年，TTE歐洲業(yè)務(wù)報(bào)出巨虧，李東生無奈地終止了原有業(yè)務(wù)運(yùn)營，按照新的業(yè)務(wù)模式、在新的組織架構(gòu)下重組歐洲業(yè)務(wù)……

　　今年7月，記者在深圳的TCL大廈見到的李東生，正忙于說服基金經(jīng)理們同意20億元人民幣的定向增發(fā)。李東生看起來一如往常的溫和平靜，跟“撲火”完全扯不上關(guān)系，甚至衣著比印象中更加整齊。

　　面對《商務(wù)周刊》的提問，他很坦然地細(xì)數(shù)近兩年來：2006年TTE歐洲業(yè)務(wù)高達(dá)25億港元的虧損，讓過去20多年一直保持贏利的TCL整體出現(xiàn)19億元人民幣的巨虧，在巨大的財(cái)務(wù)壓力下，他被迫收縮了對于電腦和小家電的投資，正在增長中的新興市場也開始緊縮。

　　對萬千中國企業(yè)來說，TCL是國際化的先行者，它注定也要先為國際化付學(xué)費(fèi)。當(dāng)此時(shí)候，我們不得不欽佩北京市市長王岐山在他還是學(xué)者時(shí)對所有中國改革設(shè)計(jì)者們提出的三個先設(shè)問題：“我們有什么？我們要什么？我們能夠犧牲什么？”

　　這樣的問題一個隱含意味是，任何改革，想要“得”必須先有“舍”。李東生不得不犧牲一些東西，但是，判斷一個改革的未來，或者一個企業(yè)決策的對錯，不應(yīng)僅僅從業(yè)務(wù)層面的得與失來看。如果跳開這些衡量TCL國際化的“舍與得”，也很容易發(fā)現(xiàn)幾十億元人民幣代價(jià)所換來的收獲。

　　雖然李東生自嘲在目前的狀況下談“得”不是一個合適的時(shí)機(jī)，但他也毫不諱言，除了并購必然會帶來的品牌、技術(shù)等資源， TCL最大的收獲是通過收購、重組湯姆遜彩電，初步建立起自己的全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)模供應(yīng)鏈。他說：“雖然還沒有達(dá)到當(dāng)初預(yù)期的全球供應(yīng)鏈管理的效率，但是確實(shí)往這個方向邁了一大步。并購前TCL彩電在歐美是空白，現(xiàn)在在這兩個市場我們都有自己的工廠，供應(yīng)鏈也已經(jīng)滲透到這兩個市場。”

　　李東生為自己的勇氣或者冒失辯解說：“湯姆遜項(xiàng)目絕不是一時(shí)沖動，北美市場的成績證明我們做了充分的準(zhǔn)備，而且具備了重組的能力。”

　　實(shí)際上，如果不是為了建立一個全球供應(yīng)鏈，TCL并不需要付出如此大的代價(jià)。以TCL與阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的整合來看，通過壓縮國內(nèi)業(yè)務(wù)，調(diào)整運(yùn)營效率，充分發(fā)揮阿爾卡特原來團(tuán)隊(duì)的作用，依靠阿爾卡特與全球移動運(yùn)營商的良好合作關(guān)系，TCL通訊用半年就實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)止血，并且按預(yù)期在18個月后整體扭虧為盈。

　　但李東生并沒有照搬這樣現(xiàn)成的“簡易方法”。在他看來，如果也采用這種“放水養(yǎng)魚”式的國際化，那么不僅無法通過并購建立起自己的全球供應(yīng)鏈，TCL的管理團(tuán)隊(duì)也難以從中得到能力的飛躍式提高。

　　這顯然不是李東生想要的國際化。如果說2002年對施耐德彩電業(yè)務(wù)的并購還帶有試探性質(zhì)，從阿爾卡特并購的手機(jī)也不是TCL的主營業(yè)務(wù)，那么湯姆遜彩電項(xiàng)目的成敗直接決定TCL未來的全球產(chǎn)業(yè)地位。李東生沒有退路。

　　而且，TCL也沒有時(shí)間后退。從2004年開始，全球彩電市場從CRT向平板電視過渡的速度大大加快。按目前的發(fā)展趨勢，不出三年，平板在全球的銷量就會超過CRT彩電。不想在競爭中被淘汰，只能在屈指可數(shù)的時(shí)日里向未來的世界平板之王發(fā)起沖擊。而如果說一個正確的平板戰(zhàn)略是成就李東生的TCL百年老店夢想的現(xiàn)時(shí)充分條件，那么，必要條件就是全球化。正如李東生一直強(qiáng)調(diào)的，全球化是中國制造業(yè)無法繞過的一個階段，無論是要成為世界的平板之王，還是PC之王，中國企業(yè)都必須先全球化。

　　盡管在諾曼底摔了一個大跟頭，但畢竟，李東生帶領(lǐng)著TCL踩在了這片沙灘上。

未來的世界平板之王

　　也許是近兩年，外界的關(guān)注點(diǎn)過分聚焦于國際化，這家全球最大彩電生產(chǎn)商的另一個重中之重的問題幾乎被忽略——那就是豪賭平板電視。實(shí)際上，由于忙于跨國重組，近兩年TCL在國內(nèi)市場已經(jīng)失去CRT時(shí)代的優(yōu)勢，而歐洲的市場也恰恰緣于對平板產(chǎn)品的忽視。

　　7月5日中午，記者在TCL大廈李東生的辦公室專訪了這位TCL的董事長，專訪之后，他就要主持當(dāng)天下午的股東大會，審議TCL（000100.SZ）定向增發(fā)議案。李東生看起來顯得頗為輕松，信心十足。

　　果然，當(dāng)天下午，議案以超過97％的高贊成率，獲得臨時(shí)股東大會的通過。

　　此前，TCL董事會對去年10月的增發(fā)方案進(jìn)行了調(diào)整。新方案總募集資金由10.5億元調(diào)升至22.96億元，同時(shí)在資金投向上除向TCL多媒體注資6.5億元、2.5億元用于補(bǔ)充公司流動資金維持不變之外，新增了兩項(xiàng)總投資達(dá)13.96億元的液晶電視模組一體化制造項(xiàng)目。原方案中向TCL電腦注資1.5億元的計(jì)劃則被取消。

　　新方案使外界更加清楚地看到TCL近期的戰(zhàn)略決心：全力進(jìn)軍液晶電視。

　　而在6月12日，TCL多媒體已全面啟動FULL HD全高清戰(zhàn)略，TCL多媒體副總裁、TCL-湯姆遜電子有限公司中國業(yè)務(wù)中心總經(jīng)理韓青高調(diào)對外界宣布，TCL今年將投3億元人民幣于全高清液晶電視的研發(fā)。

成也平板，敗也平板

　　如果讓中國彩電業(yè)的老總們投票選擇戰(zhàn)略關(guān)鍵詞，“平板”肯定高居榜首。4月28日，另一家中國彩電巨頭四川長虹宣布第一條本土投資的等離子屏生產(chǎn)線在綿陽正式建設(shè)啟動。盡管一個瞄準(zhǔn)液晶，一個下注等離子，TCL總計(jì)13.96億元人民幣的投資比長虹超過20億美元的總投資規(guī)模也要小不少，但也是中國彩電企業(yè)近年來少有的大手筆。更重要的是，平板戰(zhàn)略的成敗，對TCL的意義尤勝于長虹。

　　就在長虹啟動等離子項(xiàng)目的兩天之后，TCL發(fā)布的年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，TCL集團(tuán)2006年虧損19億元人民幣，虧損的主要原因，是集團(tuán)控股38.74％的香港上市公司TCL多媒體（TMT 1070.HK）在重組及收縮歐洲業(yè)務(wù)方面的整體成本費(fèi)用（包括減值準(zhǔn)備）遠(yuǎn)超預(yù)期，TCL多媒體旗下的TCL湯姆遜電子有限公司（TCL-Thomson Electronics Limited，TTE）歐洲的虧損高達(dá)25億港元。

　　李東生承認(rèn)這個結(jié)果是三年前他沒有想到的。三年前的7月29日，完成對老牌的法國消費(fèi)電子跨國公司湯姆遜彩電業(yè)務(wù)并購后，年銷量達(dá)到1850萬臺的TTE在深圳正式掛牌運(yùn)營，TCL由此一舉成為全球最大的彩電企業(yè)。該次并購，也因此被冠以中國企業(yè)首次重構(gòu)主流產(chǎn)業(yè)世界版圖的歷史性意義。

　　當(dāng)然，李東生接手的是一堆“不良資產(chǎn)”。2003年，湯姆遜彩電在北美市場虧損高達(dá)9000萬美金，但李東生相信自己能夠化腐朽為神奇。他放言，要在18個月內(nèi)讓湯姆遜的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)扭虧。

　　但李東生最沒有料到的是，TTE會首先在歐洲市場摔了跟頭。此前讓CRT時(shí)代的“世界彩電之父”湯姆遜陷入困境的并不是歐洲，而是北美市場。

　　“湯姆遜2003年在歐洲只虧了不到300萬歐元，2002年還賺了一點(diǎn)錢，所以我們決定2004年將全部精力投入北美市場的重組，歐洲市場由原管理團(tuán)隊(duì)繼續(xù)運(yùn)營，由我們派人過去幫忙改善。”李東生回憶說。

　　而且，歐洲業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人也并不懷疑自己會交出至少及格的答卷。TTE歐洲總經(jīng)理在2004年底做的預(yù)算是2005年贏利1000萬歐元。李東生說：“我相信他當(dāng)時(shí)也認(rèn)為自己能夠做到，因?yàn)閷�這個預(yù)算他是要承擔(dān)責(zé)任的。”

　　但2005年僅過去一半，李東生發(fā)現(xiàn)歐洲的經(jīng)營狀況與預(yù)期有嚴(yán)重偏差。本著對湯姆遜原歐洲經(jīng)營團(tuán)隊(duì)用人不疑的原則，他沒有派人去歐洲調(diào)查，只是通過電話了解情況，歐洲方面表示還有希望。

　　又三個月時(shí)間過去，情況更為惡化，李東生終于坐不住了。TCL多媒體的一名高層從惠州飛往巴黎調(diào)查虧損情況。但事后看來這次調(diào)研完全失敗，按李東生的說法，這位調(diào)研員還是在依靠湯姆遜的系統(tǒng)，而法國人顯然還是對原來的計(jì)劃抱有夢想。很快，調(diào)研人員返回國內(nèi)，同時(shí)帶回歐洲總經(jīng)理的調(diào)整方案。

　　2005年結(jié)束時(shí)，TTE歐洲出現(xiàn)6000萬歐元的虧損。此時(shí)身在國內(nèi)的李東生甚至都不知道真正的原因。

　　2006年2月，TCL再次派出調(diào)研小組前往歐洲。結(jié)果顯示，過去的一年多時(shí)間內(nèi)，歐洲市場已經(jīng)發(fā)生了顯著變化，平板產(chǎn)品取代傳統(tǒng)CRT彩電的速度遠(yuǎn)快于全球其他市場，當(dāng)然也快于管理層原來的預(yù)測。實(shí)際上，到2006年底，歐洲市場的平板產(chǎn)品占有率從數(shù)量上來看已經(jīng)超過80％，從銷售額上看，更已經(jīng)超過90％。

　　TTE的歐洲業(yè)務(wù)，甫一開局就被“平板電視”這個TCL國內(nèi)市場的“老朋友”伸腳絆倒，李東生不由慨嘆時(shí)運(yùn)不濟(jì)。雖然TTE在歐洲市場也有平板產(chǎn)品的投放，但原湯姆遜的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)對于市場如此的快速過渡措手不及，而且，原有體系根本無力應(yīng)對這種快速的變化。

　　2006年8月，分析報(bào)告擺在李東生的面前，結(jié)論十分嚴(yán)酷：在原有的基礎(chǔ)上重組歐洲業(yè)務(wù)的機(jī)會已經(jīng)不大。而那位2006年6月已經(jīng)離職的總經(jīng)理，甚至根本沒有執(zhí)行他原來的調(diào)整方案。

平板的產(chǎn)品戰(zhàn)略

　　說TCL對于平板時(shí)代的到來缺乏準(zhǔn)備，顯然不符合事實(shí)。2004年被稱為中國平板電視元年，此前包括TCL在內(nèi)的中國彩電企業(yè)都對液晶和等離子技術(shù)進(jìn)行了跟蹤。時(shí)任TCL集團(tuán)多媒體電子事業(yè)本部總裁的趙忠堯早在2002年就指出，向平板過渡是中國彩電產(chǎn)業(yè)升級的必由之路。

　　基于這種共識，所有中國彩電企業(yè)都在2004年前后推出了自己的平板電視產(chǎn)品。但問題在于，由于此前液晶和等離子的競爭前景不明朗，而且國內(nèi)在平板技術(shù)和關(guān)鍵零部件上遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于飛利浦、夏普、三星、LG等跨國公司。這些中國彩電企業(yè)都沒有自己清晰的平板戰(zhàn)略。

　　對于彩電企業(yè)，僅僅將平板做成產(chǎn)品還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，尤其是當(dāng)前液晶和等離子技術(shù)逐漸趨于穩(wěn)定、勝負(fù)漸趨明朗的時(shí)候。由于整個系統(tǒng)在安裝基礎(chǔ)上的優(yōu)勢，液晶可以說已經(jīng)在全球占了上風(fēng)。2007年第一季度，中國內(nèi)地液晶電視的銷量為181萬臺，同比增長了180％。全球著名市場研究公司Display Search預(yù)計(jì)，液晶電視的全球銷量在2006—2009年間將增長近兩倍，從4600萬臺增加到1.12億臺；相比之下，等離子電視的全球銷量至多將從2006年的930萬臺增長到2009年的1690萬臺。

　　長虹在2004年決定建立等離子屏生產(chǎn)線，決意用中國企業(yè)的巨大產(chǎn)能改變液晶和等離子在全球的競爭格局。在液晶幾乎勝局已定的時(shí)候，長虹仍然毅然投資等離子，可以想象趙勇是抱了怎樣背水一戰(zhàn)的決心。而TCL則堅(jiān)決站到了液晶陣營——如果說去年10月的增發(fā)方案說明李東生還沒有下定決心的話，那么到今年4月的新增發(fā)方案，他已經(jīng)完全確定了方向。

　　看起來這個決心下得稍晚了一些。但中國企業(yè)確實(shí)很難發(fā)現(xiàn)自己平板產(chǎn)品的優(yōu)勢。在液晶彩電中，面板占總成本的大頭，即使不考慮技術(shù)壁壘，面板生產(chǎn)線動輒幾十上百億美元的投入，中國企業(yè)也難以承受。在面板之外，TCL多媒體平板產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心總經(jīng)理?xiàng)罡Ｖ艺J(rèn)為，平板電視留給中國彩電企業(yè)的增值空間大約只有40％。

　　TCL最終選擇模組這個切入點(diǎn)，得到了專家們的肯定。長期關(guān)注彩電產(chǎn)業(yè)的西安交通大學(xué)科技政策與管理研究所張勝博士表示，模組產(chǎn)品能夠控制平板電視的顯示質(zhì)量和音響效果——除了這兩個方面，平板電視留給中國企業(yè)形成產(chǎn)品差異化的空間恐怕就只剩下外殼設(shè)計(jì)了。

　　錫恩企業(yè)管理顧問公司總裁姜汝祥認(rèn)為，中國彩電企業(yè)要成為全球平板電視之王，日韓同行們留給他們的時(shí)間并不長。和CRT時(shí)代不同，平板的生產(chǎn)更趨于集中，目前全球少數(shù)幾家液晶面板生產(chǎn)商LG、三星飛利浦、夏普、明基、奇美等都同時(shí)生產(chǎn)彩電。

　　當(dāng)然，每一次產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移留給后進(jìn)入者的時(shí)間都不長。日本半導(dǎo)體企業(yè)真正的發(fā)展期實(shí)際上只有10年。從二戰(zhàn)后到1970年代末，美國半導(dǎo)體產(chǎn)品一直占據(jù)世界近2/3的市場份額，但日本的半導(dǎo)體企業(yè)在民用應(yīng)用領(lǐng)域找到了突破口。到1987年，美國在世界市場上所占的份額已縮小到40％，世界上最大的10家半導(dǎo)體生產(chǎn)企業(yè)中，有5家是日本公司。1987年日本國內(nèi)對半導(dǎo)體產(chǎn)品的需求中，90％以上由日本的半導(dǎo)體企業(yè)提供。與此同時(shí)，日本半導(dǎo)體企業(yè)還搶占了美國市場的25％，讓美國成為半導(dǎo)體產(chǎn)品的凈進(jìn)口國。1990年代初，隨著英特爾的崛起，美國再次奪回半導(dǎo)體應(yīng)用領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，但有了那10年時(shí)間，索尼、NEC等日本企業(yè)已經(jīng)成長起來。

　　平板電視留給中國彩電企業(yè)最多也就是10年，機(jī)會錯過就不會再來。可以說，作為CRT時(shí)代的老大，TCL接手平板電視當(dāng)仁不讓。李東生對此認(rèn)識得非常清楚：“我預(yù)計(jì)2009年平板會在全球超過CRT，中國是在2010年。所以TCL作為全球最大的彩電廠商，從發(fā)展的角度考慮，現(xiàn)在必須介入平板前端產(chǎn)業(yè)。”

TCL對準(zhǔn)的液晶模組和高清液晶研發(fā)

平板之王

　　這兩個切入點(diǎn)得到了業(yè)內(nèi)專家一致贊同并不奇怪，但奇怪的是，真正下這個決心的，卻不是前兩年在國內(nèi)平板市場上暫時(shí)領(lǐng)先的海信或廈華。

　　專家們認(rèn)為，規(guī)模是最主要的原因。目前平板市場的規(guī)模還比較小，雖然液晶和等離子總銷量今年第一季度在國內(nèi)市場歷史性地接近200萬臺，但也僅占總體彩電比重的20％。可以說中國企業(yè)仍處在同一起跑線上。而按一般的產(chǎn)業(yè)規(guī)律，盡管在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型初期規(guī)模小的企業(yè)調(diào)整更加迅速，但當(dāng)技術(shù)趨于穩(wěn)定，制造能力將成為更大的優(yōu)勢。以模組為例，國務(wù)院發(fā)展研究中心市場研究所副主任、國內(nèi)資深家電專家陸刃波認(rèn)為，雖然其他企業(yè)也有投資能力，但由于沒有TCL的規(guī)模，所以不敢輕易進(jìn)入。

　　創(chuàng)維集團(tuán)彩電事業(yè)部總裁楊東文在接受《商務(wù)周刊》采訪時(shí)也表示，雖然投資遠(yuǎn)小于面板，但投資液晶電視模組也需要很大的決心，對于中國企業(yè)，液晶模組仍存在一些技術(shù)壁壘。創(chuàng)維此前也建立了創(chuàng)維液晶產(chǎn)業(yè)公司，但只是生產(chǎn)小尺寸的汽車電子和手機(jī)液晶屏模組。

　　李東生也承認(rèn)，液晶模組是TCL的長期投入，“真正的收益是三年以后的事”。

　　TCL敢于下注液晶，另一個原因是通過收購獲得的技術(shù)能力。目前楊福忠所在的TCL多媒體平板產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心擁有1000人的研發(fā)隊(duì)伍，在全球設(shè)有五個研發(fā)基地，因此，TCL有能力在高清液晶電視上發(fā)力，而不去糾纏已經(jīng)白熱化的低端小尺寸市場。李東生介紹說：“2006年到2007年初，TCL的許多產(chǎn)品在國際上獲獎，像美國的艾美獎、德國的紅點(diǎn)設(shè)計(jì)大獎，以我們原來的能力，要得到這些獎項(xiàng)可能還需要三五年的時(shí)間。”

　　但未來全球平板競爭的關(guān)鍵，和TTE在歐洲遇到的問題一樣，就是需要更加快速的運(yùn)營能力。因?yàn)槠桨瀹a(chǎn)品周期比CRT時(shí)代明顯縮短，這也是處于規(guī)模擴(kuò)張、結(jié)構(gòu)調(diào)整的轉(zhuǎn)型期產(chǎn)業(yè)的共同特征。

　　李東生認(rèn)為，這一產(chǎn)業(yè)特征是湯姆遜體系無法適應(yīng)的，但實(shí)際上恰恰是TCL所擅長的。

　　從1997年開始，TCL多媒體就開始建設(shè)自己的ERP系統(tǒng)，TCL多媒體副總裁韓青在這一年來到TCL即負(fù)責(zé)該項(xiàng)目。他對記者說，TCL的整套系統(tǒng)是模仿戴爾的庫存管理，經(jīng)過10年的不斷完善，到目前TCL多媒體已經(jīng)把供應(yīng)鏈和財(cái)務(wù)各個業(yè)務(wù)模塊的各個環(huán)節(jié)全部上網(wǎng)，今年還將實(shí)現(xiàn)客戶端的庫存管理。

　　“上ERP的目的是使我們的供應(yīng)鏈效率快于行業(yè)水平，我們自己已經(jīng)開發(fā)了一個前端系統(tǒng)，幫助那些實(shí)力弱些的小客戶安裝上線，直接實(shí)現(xiàn)端對端。”韓青說，“現(xiàn)在TCL平板產(chǎn)品的整機(jī)周轉(zhuǎn)不超過一個月，比國內(nèi)市場的競爭對手至少快一倍。”

　　這個優(yōu)勢在平板時(shí)代將比CRT時(shí)代更為明顯，因?yàn)橐壕щ娨暤漠a(chǎn)業(yè)鏈更長，每一段都被幾家掌握著，需要控制的結(jié)點(diǎn)更多，對效率要求更高。

　　實(shí)際上，TCL在歐洲敗于平板可以說是必然的。歐洲市場的轉(zhuǎn)型正好發(fā)生在TCL并購運(yùn)行的過程中。“如果是我們把整合做好后才發(fā)生這種產(chǎn)業(yè)和市場的轉(zhuǎn)變，那我們處理起來就不會那么吃力，兩件事不是同時(shí)發(fā)生就不會這樣。”李東生說。

　　要成為未來的世界平板之王，中國企業(yè)除了在戰(zhàn)略上不能猶豫，成為全球化企業(yè)也是必要條件。雖然我們提到索尼最容易想到的就是“工程師文化”，但實(shí)際上，成立于1946年的索尼，從1970年代初就開始了“瘋狂的國際化”。

　　“無論是要成為平板之王，還是PC之王，中國制造業(yè)企業(yè)都必須全球化。”姜汝祥說，“但是，在目前中國彩電企業(yè)中，只有目前因國際并購而陷入巨虧的TCL，才因?yàn)閲�際并購而獲得了登陸全球市場的‘諾曼底’。”

　　對李東生來說，這是否就是傳說中的“有心栽花花不開，無心插柳柳成陰”？

李東生的諾曼底 舍與得

李東生的諾曼底  舍與得

　　從今年年初開始，關(guān)于TCL將出售其電腦業(yè)務(wù)的傳言一直不斷。7月5日，李東生對《商務(wù)周刊》表示，從年初開始，TCL電腦業(yè)務(wù)確實(shí)一直在尋找戰(zhàn)略投資者。而當(dāng)天通過的定向增發(fā)資金使用方案中，也砍掉了對電腦業(yè)務(wù)的投資。

　　李東生解釋說：“筆記本電腦業(yè)務(wù)的毛利確實(shí)很低，在目前的情況下盲目擴(kuò)大產(chǎn)銷量，不太符合公司的利益。”

　　雖然李東生表示目前還沒有到出售電腦業(yè)務(wù)的地步，但去年的巨虧確實(shí)讓TCL背上了沉重的財(cái)務(wù)壓力，近一年來TCL的擴(kuò)張速度已經(jīng)明顯放緩。5月25日，去年10月開始重組的TTE歐洲業(yè)務(wù)也不得不宣布破產(chǎn)，以控制一直持續(xù)的虧損。

　　實(shí)際上，去年8月李東生就面臨是對原來的業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，還是干脆讓TTE 歐洲公司申請破產(chǎn)的選擇。由于考慮到破產(chǎn)會損害TCL在歐洲的品牌和信譽(yù)，而且惡性破產(chǎn)后會失去客戶的信任，很難短時(shí)間再建立起新的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，影響未來業(yè)務(wù)的開展，李東生選擇了前者。

　　去年10月31日，TCL集團(tuán)與湯姆遜同時(shí)發(fā)布的公告稱，將對兩者的合資公司TTE歐洲業(yè)務(wù)展開重組。重組后歐洲業(yè)務(wù)將按照新的業(yè)務(wù)模式，在新的組織架構(gòu)下進(jìn)行運(yùn)作。但是，雖然幾個月來TCL與債權(quán)人的談判一直在爭取達(dá)成重組協(xié)議，但與債權(quán)人的要價(jià)仍有1500萬歐元左右的差距，最終不得不由協(xié)調(diào)人向法院申請破產(chǎn)。

　　為減少流動資金的占用，TCL從去年開始全面收縮，李東生再次面臨選擇。“選擇是很困難的。”他長吁一口氣，對《商務(wù)周刊》說，“有些業(yè)務(wù)雖然不賺錢，做下去卻可能是賺錢的，而且長遠(yuǎn)看來企業(yè)還是要靠一個有競爭力的規(guī)模來支持你的競爭力。但在當(dāng)時(shí)的情況下又必須要做取舍，因?yàn)槟莻�時(shí)候我跟銀行去談，讓他們保持授信額度是不可能的。”

　　讓李東生覺得最可惜的是TCL在新興市場的收縮。由于日系廠商退出CRT彩電，在發(fā)展中國家降價(jià)傾銷，2006年國際市場CRT彩電價(jià)格下降50％以上。TCL的新興市場業(yè)務(wù)由連續(xù)5年的持續(xù)贏利轉(zhuǎn)為虧損。

　　李東生不得不要求重整新興市場：在一些未來有潛力的市場放慢擴(kuò)張步伐，穩(wěn)定投入；對一些市場價(jià)值不確定的區(qū)域，選擇收縮或退出。“量漲利不漲的，都要調(diào)整”。為此，他大幅提高了新興市場的資金周轉(zhuǎn)率要求。

　　“尤其是印度的業(yè)務(wù)是我最舍不得的。”李嘆息到，原來TCL計(jì)劃加大資源，在短時(shí)間內(nèi)將市場沖上去，“如果我們繼續(xù)加大投入快速成長，前兩三年一定會虧損，但未來會帶來很大的利益”。

　　李東生很清楚，目前的做法短期可以改善經(jīng)營效益，降低對現(xiàn)金流的壓力，但長期來看會影響公司在當(dāng)?shù)氐臉I(yè)績。調(diào)整的結(jié)果是，今年印度市場的庫存周轉(zhuǎn)率提高了，應(yīng)收賬款下來了，但增長率也下來了。

　　另外一個不得不暫時(shí)放緩的“明星”業(yè)務(wù)是小家電。2004年成立的TCL小家電事業(yè)部現(xiàn)在以出口業(yè)務(wù)為主，因?yàn)槌隹跇I(yè)務(wù)不占用現(xiàn)金流，而中國市場要放賬，要有品牌投入。

　　李東生坦率承認(rèn)，這些是2003年他做并購決策時(shí)并沒有想到的，“我們做湯姆遜項(xiàng)目之前更多的是想要得到什么東西，我們的計(jì)劃中，說真話沒有想到要舍去什么東西。”

TCL通訊：簡單有效的重組

簡單有效的重組

　　有意思的是，對于李東生來說，海外并購和重組如此艱難困苦，一波三折，但對于劉飛來說，卻非常簡單。

　　根據(jù)4月底TCL通訊（2618.HK）公布的業(yè)績年報(bào)，TCL通訊去年凈利潤1542.3萬港元，一舉扭虧為盈，而上年同期該公司還虧損16.08億港元。TCL通訊的贏利主要來自于海外市場，其中歐洲及拉丁美洲的手機(jī)銷售量分別增長59％和40％。TCL通訊CEO劉飛對今年的前景謹(jǐn)慎樂觀，他希望全年全球銷售量實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長。這個成績不僅是TCL集團(tuán)的最大亮點(diǎn)，也是國產(chǎn)手機(jī)陣營的最大亮點(diǎn)。

　　僅僅兩年前，TCL通訊還由于并購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)而陷于財(cái)務(wù)困境。當(dāng)年5月17日，TCL通訊以換股方式取得阿爾卡特在T&A公司45％的股份，使T&A公司變成TCL通訊的全資子公司，而阿爾卡特成為TCL通訊的股東。

　　這段僅運(yùn)作了8個月“商業(yè)婚姻”分手的原因也很簡單。2004年第四季度，合資公司虧損嚴(yán)重，并且巨額潛虧不可避免。過后的年報(bào)也證明，TCL通訊為此付出了近20億元人民幣的代價(jià)，其中包括在中國市場的業(yè)績下滑和巨額虧損。2004年底，李東生找到一度出任TCL移動副總經(jīng)理兼總工程師、后離開創(chuàng)業(yè)的劉飛。劉飛用兩個月時(shí)間做出了一份詳細(xì)報(bào)告，建議雙方股東提供額外的支持整改T&A。

　　方案的主要內(nèi)容就是說服雙方股東為T&A輸血，以支持劉飛完成一個大手術(shù)。在他看來，阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)有三個優(yōu)點(diǎn)，三個缺點(diǎn)，他就是要通過“手術(shù)”保留優(yōu)點(diǎn)，去除缺點(diǎn)：“T&A擁有服務(wù)于全球市場的銷售隊(duì)伍、被全球認(rèn)同的品牌以及非常成熟的知識產(chǎn)權(quán)體系。但問題非常明顯，就是運(yùn)營效率低，研發(fā)成本高，營運(yùn)費(fèi)用高。”

　　劉飛很快得到了雙方股東各2000萬歐元的支持，并且說服阿爾卡特?zé)o償安置T&A裁下來的400多名員工。2005年1月，劉飛正式接手T&A，他馬上開始調(diào)整，首先就是辭退了歐洲市場原任總經(jīng)理。但當(dāng)時(shí)經(jīng)營TCL品牌手機(jī)的TCL移動和經(jīng)營阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的T&A還是分而治之，直到2005年6月，兩個體系才并到一起運(yùn)作，TCL通訊兩個品牌的協(xié)同效應(yīng)終于發(fā)揮出來。

　　在劉飛看來，換人是必需的。“要不換腦，要不換人，而有些人并不愿意做出改變，所以這些人一定要換掉的。像BenQ西門子當(dāng)時(shí)的想法，以為你只要給錢，舊的管理層就能做好，這根本是不可能的事情。”但劉飛并沒有就此派人接管。相反，他安排原來公司的CFO接手，同時(shí)還撤回了TCL派往T&A歐洲的30名員工，之后也再沒有派一個人過去，無論是歐洲還是拉美都是如此。

　　“總部對業(yè)務(wù)的管理可以通過出差完成，當(dāng)然，我們也更借重于財(cái)務(wù)系統(tǒng)。”他說，“你要相信本地管理者，因?yàn)樽罱K企業(yè)還是要本地化的。”

　　劉飛要求新管理層提高企業(yè)的運(yùn)營效率。當(dāng)然，困難還是存在，三個季度后，劉飛又換了一個總經(jīng)理，這一次上任的是原阿爾卡特手機(jī)部門的市場總監(jiān)。2005年12月，也就是合資15個月后，合資公司就實(shí)現(xiàn)扭虧，比預(yù)期的18個月提前了三個月。在劉飛接手后，TCL通訊海外業(yè)績保持了穩(wěn)定增長，為2006年TCL通訊中期整體贏利奠定了基礎(chǔ)。

　　不過，既使是雙方股東各投了2000萬歐元，當(dāng)時(shí)的情況仍然相當(dāng)危急。2005年12月時(shí)，這個有70億元人民幣盤子的企業(yè)，股東權(quán)益已經(jīng)降到4000萬元人民幣，當(dāng)時(shí)劉飛和CFO的壓力可想而知。

　　為了將研發(fā)力量保住，劉飛還給TCL通訊做了一次“心臟移植”。2006年2月，劉飛在深圳成立捷開通訊（深圳）有限公司，表面看來這是TCL通訊在整合研發(fā)平臺，但實(shí)際上，卻是劉飛為保存研發(fā)力量的“后手”，以防最壞的結(jié)果發(fā)生時(shí)，從阿爾卡特收購來的研發(fā)力量一起玉碎。事實(shí)也證明，研發(fā)的獨(dú)立提高了其專業(yè)化水平，更重要的是吸引了一批戰(zhàn)略資本，為日后研發(fā)的回歸提供了資金支持。

　　直到今年7月1日，TCL通訊才通過換股方式將捷開通訊重新納入公司體系。“公司的心臟在脫離母體一年多之后，終于又安全的移植回來了。”劉飛說。

　　通過這一系列的調(diào)整，兩年前面臨倒閉的公司運(yùn)營狀況已恢復(fù)健康，目前TCL通訊擁有10億元人民幣現(xiàn)金流。

　　雖然事后看來仍然驚心動魄，但與TTE的重組比起來，劉飛認(rèn)為他給T&A做的手術(shù)并不復(fù)雜。顯然李東生對劉飛的工作非常滿意，在談到國際化時(shí)，他很自豪地向記者展示自己使用的一款漂亮的TCL滑蓋手機(jī)——品質(zhì)上已經(jīng)與市場上其他跨國公司的產(chǎn)品沒什么差別。

　　那么，既然有這樣簡單的辦法，TTE為什么沒有復(fù)制TCL通訊的經(jīng)驗(yàn)?zāi)兀?/P>

TCL的諾曼底

　　TTE和TCL通訊面臨的問題是完全相反的。正如李東生和劉飛都提到的，一個企業(yè)國際化的成功要素主要有兩個：一是能夠駕馭全球市場的人和資源；第二是本土市場的成功。

　　在劉飛看來，TTE具備第二個條件，TCL彩電在本土市場相當(dāng)成功，而這恰恰是TCL通訊缺乏的。TCL手機(jī)雖然在2003、2004年曾經(jīng)有過輝煌，但由于質(zhì)量和國內(nèi)市場競爭的問題，在中國市場渠道已經(jīng)全面收縮，品牌影響力也受到極大損害。

　　因此，對于TCL通訊來說，本土才是未來的難點(diǎn)。“國內(nèi)市場確實(shí)競爭環(huán)境太惡劣，中國市場是我的心病，這句話一點(diǎn)都不危言聳聽。”劉飛表示，當(dāng)年埋下來的惡果讓TCL至今苦澀。“尤其是質(zhì)量問題帶來的品牌傷害不是一日可以恢復(fù)的。”他解釋說，“當(dāng)時(shí)我們的許多產(chǎn)品創(chuàng)新在質(zhì)量上付出了巨大代價(jià)，TCL手機(jī)的質(zhì)量在經(jīng)銷商和消費(fèi)者心中的口碑比較差。雖然我們現(xiàn)在的產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)能夠達(dá)到全球供應(yīng)商的要求，但一旦加上TCL的品牌，我們的議價(jià)能力就消失了。”

　　反之，劉飛認(rèn)為，TCL通訊具備了第一個條件，即能夠駕馭全球市場的人和資源，而這又正為TTE所不具備。但實(shí)際上，問題并不如此簡單。錫恩企業(yè)管理顧問公司總裁姜汝祥認(rèn)為，對于TCL以及李東生來說，湯姆遜項(xiàng)目（即TTE）和阿爾卡特項(xiàng)目的意義完全不同。

　　在他看來，TCL多媒體之所以不能拷貝TCL通訊的經(jīng)驗(yàn)，是因?yàn)閮烧卟①從康牟煌�。事�?shí)上，TTE重組已是TCL在歐洲的第二次失利。2002年，TCL就曾投資820萬歐元收購德國彩電公司施耐德，其后不久宣告停產(chǎn)。2004年，TCL又完成了對法國阿爾卡特移動電話業(yè)務(wù)和湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)兩項(xiàng)收購。

　　姜汝祥指出，對于施耐德的并購可以看作是TCL的國際化試水，而并購阿爾卡特手機(jī)則是借以獲得世界領(lǐng)先的技術(shù)，但阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)本身在全球產(chǎn)業(yè)中并不是主流廠商。而湯姆遜則確實(shí)是全球電視產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，對于湯姆遜的并購，真正具備了改變?nèi)�球產(chǎn)業(yè)版圖和建立全球業(yè)務(wù)體系的意義。“因此，TCL對于阿爾卡特手機(jī)整合可勝可敗，因?yàn)樗�不像TTE那樣能決定TCL整體打贏還是打輸。”他說。

　　正如我們看到的，聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)后，并沒有出現(xiàn)巨虧，實(shí)際上如果并購后只是通過壓縮成本，調(diào)整運(yùn)營效率，靠國外的團(tuán)隊(duì)維持業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)止血并不難；而當(dāng)新聯(lián)想開始真正整合重組，虧損幾乎是必然出現(xiàn)的。

　　姜汝祥指出，對于中國企業(yè)來說，由于擁有制造能力，通過做OEM貼牌生產(chǎn)止血是很容易的，但這種“放水養(yǎng)魚”式的國際化對于中國企業(yè)沒有太大的意義，最直接的結(jié)果是中國企業(yè)沒有獲得相應(yīng)的能力。

　　劉飛對此也認(rèn)識得非常清楚。“財(cái)務(wù)止血只是治標(biāo)，這在戰(zhàn)略上是非常簡單的。”他介紹說，目前TCL通訊在國際尤其是歐美市場都以阿爾卡特品牌為主，而要實(shí)現(xiàn)TCL品牌走向全球的終極目標(biāo)，前提是TCL品牌先在國內(nèi)做強(qiáng)。

　　他說：“我們把2007年定義為決戰(zhàn)中國年，就是要把重點(diǎn)回歸到治本。但如果兩年前我們就來治本，不僅會失去許多外部資源，甚至可能根本就生存不下來。”

　　從這個角度講，TCL并購阿爾卡特業(yè)務(wù)的最大收獲就是通過國際市場“放水養(yǎng)魚”，使通訊業(yè)務(wù)在國內(nèi)市場遭遇嚴(yán)寒時(shí)能夠“借窩過冬”。“現(xiàn)在只能說TCL通訊有了活下去的機(jī)會。”劉飛說，“如果在三五年內(nèi)不能將國內(nèi)市場的局勢扭轉(zhuǎn)過來，國際化也不會走得長遠(yuǎn)。”

　　李東生在回顧國際化的舍與得時(shí)雖然表示目前尚處于國際化帶來的巨虧中，談“得”為時(shí)太早，但他也指出，TCL最大的收獲是通過收購、重組湯姆遜彩電，建立了全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)模供應(yīng)鏈。“雖然還沒有達(dá)到當(dāng)初預(yù)期的全球供應(yīng)鏈管理的效率，但確實(shí)往這個方向邁了一大步。”他說，“并購前TCL彩電在歐美是空白，現(xiàn)在在這兩個市場我們都有自己的工廠，供應(yīng)鏈也已經(jīng)滲透到這兩大主流市場。”

　　目前，李東生正忙于在歐洲重新建立新的業(yè)務(wù)模式。為節(jié)省成本，未來新的業(yè)務(wù)模式主要是后臺驅(qū)動，由設(shè)在深圳和香港的業(yè)務(wù)中心負(fù)責(zé)運(yùn)營，TCL為此在這兩個城市安排了80多人的管理團(tuán)隊(duì)。而歐洲的研發(fā)隊(duì)伍和波蘭工廠保留下來的原管理人員，一共還有40多人，TCL派往歐洲的管理人員也有十幾個人留在當(dāng)?shù)兀�加上原來歐洲業(yè)務(wù)中心保留下來的20多人，他們將負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐匿N售和供應(yīng)鏈管理。

　　近期，李東生每周都會專門抽出一個晚上，同歐洲業(yè)務(wù)中心的管理人員通一次視頻電話，實(shí)時(shí)了解情況。他對《商務(wù)周刊》重申，之前公布的“用三年時(shí)間將歐洲業(yè)務(wù)恢復(fù)到原來8％-10％的市場份額”目標(biāo)不變。

　　過去兩年，TCL已經(jīng)通過北美市場的重組獲得了一些經(jīng)驗(yàn)。從2005年開始，TCL在北美完整的繼承了湯姆遜原有的品牌、渠道和客戶，并且經(jīng)過一系列調(diào)整，保住了北美市場份額。李東生介紹說，目前TTE在北美的主推品牌RCA依然位居北美市場的第三位，和并購前一樣。

　　但他預(yù)計(jì)，今年北美地區(qū)的銷售數(shù)量可能會有一定下降，“主要是因?yàn)楸泵朗袌鰪腃RT向平板轉(zhuǎn)型的速度也比預(yù)期要快”。但整體來講他認(rèn)為，北美的業(yè)務(wù)過渡還是比較好的，達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。

　　當(dāng)然，對于不同市場消費(fèi)特點(diǎn)的理解才是國際化真正的實(shí)質(zhì)。當(dāng)年最早開始國際化的豐田、索尼等日本企業(yè)，都是經(jīng)過兩代甚至三代人才弄懂這一點(diǎn)。而像TCL這樣的中國消費(fèi)電子企業(yè)，在中國擅長的那種“五一”、“十一”打攻堅(jiān)戰(zhàn)，“暑促、寒促”打突擊戰(zhàn)的方式，顯然無法復(fù)制到歐美市場。

　　對于歐洲業(yè)務(wù)的變革，李東生不愿做太多的評價(jià)。“管理人員能力的提升和企業(yè)文化的變革很難量化，唯一可以肯定的是，變化一定在發(fā)生。”他說。

　　相比之下，業(yè)務(wù)系統(tǒng)和供應(yīng)鏈的調(diào)整是可視的。由于TCL多媒體和湯姆遜北美及歐洲用的都不是同一套ERP系統(tǒng)，所以TTE去年已委托德國SAP公司為其做了一套新的ERP系統(tǒng)，將TCL國內(nèi)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和湯姆遜的業(yè)務(wù)系統(tǒng)合到一起，形成真正能夠有效支持全球運(yùn)營的平臺。李東生高興地告訴《商務(wù)周刊》，經(jīng)過兩年努力，今年上半年已經(jīng)完成了對北美市場的IT系統(tǒng)改選，北美的制造供應(yīng)鏈已經(jīng)成功上線，業(yè)務(wù)系統(tǒng)將在8月上線。

　　“終于可以不使用湯姆遜的IT服務(wù)了，他們那個系統(tǒng)實(shí)在是太老舊了。”他半開玩笑地說。

　　下一步，TCL將整合波蘭工廠的IT系統(tǒng)。李東生介紹說，實(shí)際上換IT系統(tǒng)的關(guān)鍵在于必須先完成自身的業(yè)務(wù)模式優(yōu)化，穩(wěn)定下來后，才能夠確定ERP方案，所以IT系統(tǒng)的改選要慢于原來的預(yù)期。“北美的制造供應(yīng)鏈全部上線，說明我們在北美的供應(yīng)鏈已經(jīng)優(yōu)化并穩(wěn)定下來。”李東生表示，TCL的全球供應(yīng)鏈體系還有很大的改善空間，當(dāng)這些系統(tǒng)全部上線后，供應(yīng)鏈效率改善帶來的競爭力提升今年第四季度就可以體現(xiàn)出來。

　　而重組中的歐洲業(yè)務(wù)中心也正在建設(shè)新的IT系統(tǒng)，一旦完成后，歐洲業(yè)務(wù)中心將與總部實(shí)現(xiàn)對接。李東生預(yù)計(jì)，所有這些系統(tǒng)將在一年后全部完成。

　　“雖然也有其他中國彩電企業(yè)在歐美建廠、銷售，但到目前為止，沒有一家中國企業(yè)像TCL這樣建立起一個完整的供應(yīng)鏈、業(yè)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)作自己的品牌。也就是說，只有TCL擁有進(jìn)入全球市場的‘諾曼底’。”姜汝祥認(rèn)為，雖然TTE在歐洲帶來了3億歐元的虧損，但是TCL已經(jīng)確立了成為世界平板電視之王的方向，并建立起通向全球市場的灘頭陣地。

　　“可以說，3億歐元帶給TCL的最大收獲是正確的方向——只要方向是對的，出現(xiàn)一些業(yè)務(wù)上的失敗又有什么關(guān)系呢？”盡管在采訪中也對TCL的國際化提出了諸多批評，但姜汝祥強(qiáng)調(diào)，對于李東生這樣勇敢的探索者，短期財(cái)務(wù)上的困難與其說是失敗，不如說是一種必然的磨礪。

　　歷史上許多經(jīng)典的并購案例都曾在初期陷入泥潭。作為10年前所有中國家電企業(yè)共同的榜樣，日本索尼公司近兩年很有些狼狽，但沒有人敢于輕視它。1989年，索尼曾斥資32億美元收購美國哥倫比亞電影公司，5年后索尼的投資資產(chǎn)賬面額減少了27億美元，創(chuàng)日本公司的虧損之最。但也正是因?yàn)橛辛烁鐐惐葋啠?004年索尼才能成功并購米高梅，創(chuàng)建全球娛樂帝國，為自己帶來了更多的可能性。

　　“與索尼當(dāng)年并購哥倫比亞一樣，TCL并購湯姆遜電視具有戰(zhàn)略意義，就算最終李東生真的不得不將電腦和手機(jī)業(yè)務(wù)出售，從戰(zhàn)略上講也是勝利的。”姜汝祥說。