自從2004年完成了阿爾卡特手機和湯姆遜彩電業務兩個大型的跨國并購,李東生兩年來因為國際化失敗舍棄了很多東西:在巨大的財務壓力下,他被迫收縮了對于電腦和小家電的投資,正在增長中的新興市場也開始緊縮。當然,他也得到了很多東西,比如通過并購得到的技術、品牌、渠道……
從一家中國企業變成全球公司,是萬千本土企業的共同夢想。TCL是中國企業國際化的先行者,它注定也要先為國際化付學費。但是,如果拋開這些業務層面的得失,將時間拉長到幾十年或百年,將空間擴展到全球市場,26歲的TCL可以為全球化舍些什么?50歲的李東生又舍了什么?因為他的舍,TCL又得到了什么?
□記者 王曉玲
去年年底明基移動在德國申請破產后,明基電通董事長李耀對媒體公開承認:明基并購西門子手機業務失敗了。李的坦誠贏得了許多的尊重,業內佩服他壯士斷腕的決心,外界佩服他敢于承認失敗的勇氣。
今年5月宣布TTE 歐洲公司破產的李東生,同樣沒有回避TCL在歐洲的失敗。從去年年底以來,他不斷為外界解讀TCL在歐洲失利的原因。他承認歐洲的失利,但他更堅信國際化的方向沒有錯。
自從2004年完成了阿爾卡特手機和湯姆遜彩電業務兩個大型的跨國并購,三年中這個經常胡子拉碴的男人就一直在四處滅火,并試圖保持自己的尊嚴。
2004年,李東生完成了湯姆遜彩電業務的并購,TTE正式掛牌運營,由于此前湯姆遜在北美地區虧損嚴重,他立即著手重組;
2005年,北美市場稍有起色,但李東生很快發現TTE的歐洲業務開始虧損,他不得不幾次派人前去調查原因;
2006年,TTE歐洲業務報出巨虧,李東生無奈地終止了原有業務運營,按照新的業務模式、在新的組織架構下重組歐洲業務……
今年7月,記者在深圳的TCL大廈見到的李東生,正忙于說服基金經理們同意20億元人民幣的定向增發。李東生看起來一如往常的溫和平靜,跟“撲火”完全扯不上關系,甚至衣著比印象中更加整齊。
面對《商務周刊》的提問,他很坦然地細數近兩年來由于歐洲失敗而舍棄的東西:2006年TTE歐洲業務高達25億港元的虧損,讓過去20多年一直保持贏利的TCL整體出現19億元人民幣的巨虧,在巨大的財務壓力下,他被迫收縮了對于電腦和小家電的投資,正在增長中的新興市場也開始緊縮。
對萬千中國企業來說,TCL是國際化的先行者,它注定也要先為國際化付學費。當此時候,我們不得不欽佩北京市市長王岐山在他還是學者時對所有中國改革設計者們提出的三個先設問題:“我們有什么?我們要什么?我們能夠犧牲什么?”
這樣的問題一個隱含意味是,任何改革,想要“得”必須先有“舍”。李東生不得不犧牲一些東西,但是,判斷一個改革的未來,或者一個企業決策的對錯,不應僅僅從業務層面的得與失來看。如果跳開這些衡量TCL國際化的“舍與得”,也很容易發現幾十億元人民幣代價所換來的收獲。
雖然李東生自嘲在目前的狀況下談“得”不是一個合適的時機,但他也毫不諱言,除了并購必然會帶來的品牌、技術等資源, TCL最大的收獲是通過收購、重組湯姆遜彩電,初步建立起自己的全球產業結構規模供應鏈。他說:“雖然還沒有達到當初預期的全球供應鏈管理的效率,但是確實往這個方向邁了一大步。并購前TCL彩電在歐美是空白,現在在這兩個市場我們都有自己的工廠,供應鏈也已經滲透到這兩個市場。”
李東生為自己的勇氣或者冒失辯解說:“湯姆遜項目絕不是一時沖動,北美市場的成績證明我們做了充分的準備,而且具備了重組的能力。”
實際上,如果不是為了建立一個全球供應鏈,TCL并不需要付出如此大的代價。以TCL與阿爾卡特手機業務的整合來看,通過壓縮國內業務,調整運營效率,充分發揮阿爾卡特原來團隊的作用,依靠阿爾卡特與全球移動運營商的良好合作關系,TCL通訊用半年就實現了財務止血,并且按預期在18個月后整體扭虧為盈。
但李東生并沒有照搬這樣現成的“簡易方法”。在他看來,如果也采用這種“放水養魚”式的國際化,那么不僅無法通過并購建立起自己的全球供應鏈,TCL的管理團隊也難以從中得到能力的飛躍式提高。
這顯然不是李東生想要的國際化。如果說2002年對施耐德彩電業務的并購還帶有試探性質,從阿爾卡特并購的手機也不是TCL的主營業務,那么湯姆遜彩電項目的成敗直接決定TCL未來的全球產業地位。李東生沒有退路。
而且,TCL也沒有時間后退。從2004年開始,全球彩電市場從CRT向平板電視過渡的速度大大加快。按目前的發展趨勢,不出三年,平板在全球的銷量就會超過CRT彩電。不想在競爭中被淘汰,只能在屈指可數的時日里向未來的世界平板之王發起沖擊。而如果說一個正確的平板戰略是成就李東生的TCL百年老店夢想的現時充分條件,那么,必要條件就是全球化。正如李東生一直強調的,全球化是中國制造業無法繞過的一個階段,無論是要成為世界的平板之王,還是PC之王,中國企業都必須先全球化。
盡管在諾曼底摔了一個大跟頭,但畢竟,李東生帶領著TCL踩在了這片沙灘上。