TCL對準的液晶模組和高清液晶研發這兩個切入點得到了業內專家一致贊同并不奇怪，但奇怪的是，真正下這個決心的，卻不是前兩年在國內平板市場上暫時領先的海信或廈華。

　　專家們認為，規模是最主要的原因。目前平板市場的規模還比較小，雖然液晶和等離子總銷量今年第一季度在國內市場歷史性地接近200萬臺，但也僅占總體彩電比重的20％。可以說中國企業仍處在同一起跑線上。而按一般的產業規律，盡管在產業轉型初期規模小的企業調整更加迅速，但當技術趨于穩定，制造能力將成為更大的優勢。以模組為例，國務院發展研究中心市場研究所副主任、國內資深家電專家陸刃波認為，雖然其他企業也有投資能力，但由于沒有TCL的規模，所以不敢輕易進入。

　　創維集團彩電事業部總裁楊東文在接受《商務周刊》采訪時也表示，雖然投資遠小于面板，但投資液晶電視模組也需要很大的決心，對于中國企業，液晶模組仍存在一些技術壁壘。創維此前也建立了創維液晶產業公司，但只是生產小尺寸的汽車電子和手機液晶屏模組。

　　李東生也承認，液晶模組是TCL的長期投入，“真正的收益是三年以后的事”。

　　TCL敢于下注液晶，另一個原因是通過收購獲得的技術能力。目前楊福忠所在的TCL多媒體平板產品設計中心擁有1000人的研發隊伍，在全球設有五個研發基地，因此，TCL有能力在高清液晶電視上發力，而不去糾纏已經白熱化的低端小尺寸市場。李東生介紹說：“2006年到2007年初，TCL的許多產品在國際上獲獎，像美國的艾美獎、德國的紅點設計大獎，以我們原來的能力，要得到這些獎項可能還需要三五年的時間。”

　　但未來全球平板競爭的關鍵，和TTE在歐洲遇到的問題一樣，就是需要更加快速的運營能力。因為平板產品周期比CRT時代明顯縮短，這也是處于規模擴張、結構調整的轉型期產業的共同特征。

　　李東生認為，這一產業特征是湯姆遜體系無法適應的，但實際上恰恰是TCL所擅長的。

　　從1997年開始，TCL多媒體就開始建設自己的ERP系統，TCL多媒體副總裁韓青在這一年來到TCL即負責該項目。他對記者說，TCL的整套系統是模仿戴爾的庫存管理，經過10年的不斷完善，到目前TCL多媒體已經把供應鏈和財務各個業務模塊的各個環節全部上網，今年還將實現客戶端的庫存管理。

　　“上ERP的目的是使我們的供應鏈效率快于行業水平，我們自己已經開發了一個前端系統，幫助那些實力弱些的小客戶安裝上線，直接實現端對端。”韓青說，“現在TCL平板產品的整機周轉不超過一個月，比國內市場的競爭對手至少快一倍。”

　　這個優勢在平板時代將比CRT時代更為明顯，因為液晶電視的產業鏈更長，每一段都被幾家掌握著，需要控制的結點更多，對效率要求更高。

　　實際上，TCL在歐洲敗于平板可以說是必然的。歐洲市場的轉型正好發生在TCL并購運行的過程中。“如果是我們把整合做好后才發生這種產業和市場的轉變，那我們處理起來就不會那么吃力，兩件事不是同時發生就不會這樣。”李東生說。

　　要成為未來的世界平板之王，中國企業除了在戰略上不能猶豫，成為全球化企業也是必要條件。雖然我們提到索尼最容易想到的就是“工程師文化”，但實際上，成立于1946年的索尼，從1970年代初就開始了“瘋狂的國際化”。

　　“無論是要成為平板之王，還是PC之王，中國制造業企業都必須全球化。”姜汝祥說，“但是，在目前中國彩電企業中，只有目前因國際并購而陷入巨虧的TCL，才因為國際并購而獲得了登陸全球市場的‘諾曼底’。”

　　對李東生來說，這是否就是傳說中的“有心栽花花不開，無心插柳柳成陰”？