變革基因

　　眼前這一切，對于尹鐘龍來說并不陌生。

　　1997年，他剛剛接手三星時，這家韓國企業正掙扎在亞洲金融危機的泥潭中，公司在美國、歐洲等地的大型連鎖超市中銷售微波爐和低價電視等廉價家電，只有存儲芯片業務勉強可圈可點。

　　由于投資戰略極度分散和經營模式效率低下，三星電子的財務結構迅速惡化，資金幾乎全部流失，僅當年7月，三星就虧損了1700億韓幣，債務高達120萬美元，國際貨幣基金組織開始進入公司清查資產。為了擺脫困境，以尹鐘龍為首組成了一個工作團隊，在兩周之內整理了能進行的所有結構調整的內容，并迅速傳遞到公司的高級管理層內。

　　盡管在如何調整問題上仍然存在分歧，但在尹鐘龍的強勢堅持下，三星仍然首先從減少庫存和減持債券入手，1997年底，公司貸款總額為13萬億韓元，而到了1999年底，貸款總額下降為6萬億韓元。此舉不僅改善了三星電子的現金流，更為迎接其他挑戰打下了基礎。

　　隨后經過裁員、關閉工廠、重整產品線，并出售了沒有收益和沒有未來潛力的業務等一系列大手筆動作后，三星電子開始恢復元氣。

　　十年后的今天，如果再來清點三星當時斷臂自救的辦法，很難忽略的一個措施是其在減掉負擔的同時，并沒有忽略“加法”。在亞洲金融危機時，很多芯片廠商都開始減少投資，縮短戰線，但尹鐘龍卻反其道行之，1997年秋天，在所有人都不愿意繼續投資的時候，三星加大了芯片廠的投資，理由很簡單：在行業不景氣時候進行的資本項目投資可以在將來行業回暖時獲得更高回報。如今看來，這無疑是當年最具戰略眼光的一筆投資。

　　某種程度上，即使在全球商界，你也很難找到太多像三星一樣將變化與危機感融入自身基因的公司。細覽其歷史，不難意識到，其幾個關鍵歷史轉折點，極少有“好運氣”的成分，而更像愚公移山般，依靠不停的自我驅動，實現跳躍。

　　1987年，李健熙接手三星集團時，已經開始了推動整個集團變革的努力。但這個強勢的家族企業主人在6年之后不無悲哀的發現，他所倡導的注重產品品質的觀念并沒有得到公司上下的感知。

　　但李并未就此放棄，他選擇了以更大的力量完成一場質變。在聽到高管提出“質、量如同硬幣的兩面，現在還不到放棄量的時候”時，他怒而將手中的茶匙扔在地上，拂袖而去；他熱衷于拆解三星和競爭對手的產品，于細節之處詳細比較；而在法蘭克福，他所提出的“除了老婆、孩子，一切都要變”，也從最高層，以最大的決心讓變化融入公司血液。