“當創新還沒有成功的時候，你是在透支母體以前對你的信任，透支一旦超過忍耐限度，你就會被干掉。” 　　

　　在集團內部，楊偉強有點像孤家寡人。 　　

　　TCL集團的布局中，電視是重中之重，是核心。TCL電腦作為3C的一環，集團決策者當初自是希望在功能上將來能為同電視的融合積淀技術基礎；在渠道上，能與電視銷售共享平臺，在原材料采購上，能與電視發揮規模效應，降低成本。 　　

　　TCL電腦初始，也是按著這個美好愿望去走。 　　

　　從1998—1999年，TCL集團一直致力于打造TCL航空港——各個事業部全是航空公司，其產品全要放到航空港平臺上銷售。TCL彩電在各地的分公司很自然地就成了TCL航空。可很快，航空港的弊端就顯現了，做彩電和做電腦很不同。 　　

　　回顧歷史，楊偉強分析道：“我們和彩電處在不同的發展階段，業務方式、管理方式，甚至花錢的方式都不一樣。到時候，我們要加班，人家(彩電方面工作人員)正常下班，顯得很不合拍。對產業的理解，對人的理解也不一樣。” 　　

　　此外，用家電渠道賣電腦也行不通。TCL電視的品牌效應并不能延伸到電腦方面，消費者對做家電出身的TCL總是心存顧慮。消費者也更習慣在專業的電腦賣場選購電腦。TCL的當務之急是進入主流的電腦渠道。同集團相關人員進行激烈爭執，楊偉強終于脫離了航空港，自建了渠道。這種“獨立”，讓楊偉強和TCL電腦背上罵名，“彩電各地分公司對我的舉動非常不理解，都用異樣的目光看我。” 　　

　　在產業鏈條的采購上，電腦和彩電很難共同采購。這畢竟是兩條完全不同的產業鏈，TCL在彩電供應鏈上的強勢地位并不能延伸到電腦上來。電視和電腦的零配件，除了液晶面板外，基本沒什么雷同之處。即使是液晶，因尺寸大小不同，供應商通常也不一樣。而電視和電腦功能融合時代依然沒有來。 　　

　　可以說，除了資金外，TCL集團在切入電腦業時并沒多少優勢，反而讓TCL電腦跟專業單一的電腦廠商相比，有了更多束縛。 　　

　　雖然楊偉強并沒實現集團的戰略，不過同集團大老板李東生的溝通還算順暢。多年來李東生一如既往地信任他。清醒的楊偉強也明白這種信任最終必須以業績來支撐。楊曾坦言道：“當你在做一項對于你原有母體全然不同的新產業時，你必須不斷地去教育和影響你的母體，并且，用好你的母體對你儲蓄的信任。當創新還沒有成功的時候，你是在透支母體以前對你的信任，透支一旦超過忍耐限度，你就會被干掉。” 　　

　　或許正因為楊偉強的“獨立思考”，在TCL內部的會議上，楊偉強發言總是遭到一些務實者的批評：“他好空談，不切合實際，說話也沒邏輯。”