“也許是TCL強烈的狼性文化，始終無法留下那些不同的狼種，自己狼群中長大的孩子才一脈相承。” 　　

　　與致福合作的破裂，也讓TCL失去了專業的電腦人才。 　　

　　楊偉強自認根基淺，難當重任。他曾對記者說道：“我很清楚自己幾斤幾兩，我清楚，一定要在業界請到比我更資深的人才行，在更資深的人來之前，我只是客串一下。”他請來的第一個資深人士是打工女皇吳士宏。 　　

　　1999年，吳士宏離開了老東家微軟，楊偉強趁機向李東生推薦了吳士宏。是年12月，吳士宏高調加盟TCL，做了楊偉強的頂頭上司。好景不長，吳士宏閃電辭職。楊偉強再次掛帥。此后，TCL電腦不斷陷入人事動蕩的深淵。 　　

　　2003年，TCL又通過收購筆記本廠商WINBOOK的方式介入筆記本領域。WINBOOK是國產筆記本的鼻祖，當初被收購的還包括WINBOOK的創始人劉東援及管理團隊。但雙方文化和價值觀沖突過大，最終，劉東援離開了TCL。 　　

　　2004年2月，原美格顯示器高管俞翠薇加入TCL電腦，但在大刀闊斧地改革了3個月后閃電辭職。2004年6月，原聯想筆記本的主力軍趙鵬攜聯想部分成員再組筆記本團隊，但與TCL原團隊很難融合，4個月后轉投清華同方。2004年11月，深圳世和資訊有限公司董事長萬山與TCL筆記本部合作，掌管筆記本業務，6個月后，雙方不歡而散。 　　

　　在TCL電腦公司的諸多過客中，既有專業的臺式機和筆記本電腦方面的精英，又有電腦上游產業鏈顯示器和電腦操作系統方面的人才，共同的是，這些人才均因不適應TCL的文化而離開。 　　

　　據悉，TCL電腦的骨干基本來自母公司，受母公司文化的影響根深蒂固，外來文化很難融合進去。離開TCL兩年后，俞翠薇曾分析道：“也許是TCL強烈的狼性文化，始終無法留下那些不同的狼種，自己狼群中長大的孩子才一脈相承。” 　　

　　而有關自己跟TCL不合拍之處，俞翠薇總結道：“上班頭10天，我把部門的KPI指標提升了25%，一個月后我才知道那是大家工資考核的依據，我知道我觸犯民生了；上班頭20天，我顯明了我的渠道策略，減少筆記本渠道管理流程，重點突破幾大城市，總部高管下派，雖說當時也增加了一些代理商，但明顯與原來渠道管理體系會合得很辛苦，我知道我觸犯體系了；上班頭30天，我又提出了產品策略，我知道我動了劉東援的奶酪了；上班45天，我提出把當時最火的寬屏給消費者‘千人試機’的方案，這明顯與當時TCL穩定的企業文化不相融，我違背了文化。” 　　

　　也有TCL內部人士認為，造成這種動蕩不安局面的原因主要是領頭羊楊偉強領導能力的欠缺。對引進的高管，楊偉強的耐心和寬容度也顯得不太夠。俞翠薇曾對她眼里的“少帥楊偉強”建議道：“(外來人才)如若空降，請給他們土壤和第一桶水，他們都是外來狼，他們需要在新的狼群中找到自己。” 　　

　　這些引進的高管進駐TCL時，也常帶著各自的“兵馬和彈藥”，造成的最大惡果是派別林立，內部資源整合困難。一位曾與TCL電腦有過合作的公關公司負責人告訴《英才》記者：“給他們(TCL電腦)做套傳播方案很辛苦，需要同時得到他們各個事業部諸多負責人的肯定。他們為了各自利益爭論不休。”