數(shù)字的背后

    2011年，這是日系半導(dǎo)體、家電和電子產(chǎn)業(yè)巨頭難熬的一年：松下，超過94億美元的虧損；夏普成立99年以來最大的一次虧損，超過34億美元；索尼，昔日的彩電之王不得不退出與三星的合資液晶面板項目，尋求現(xiàn)金流的救贖，努力壓低虧損額度到30億美元以下，但依然達到了27億美元……同時，三大巨頭“CEO”紛紛調(diào)整，管理層面臨大換血！

    雖然日系巨頭這一系列的虧損不只是來自于彩電產(chǎn)業(yè)，但是以液晶面板、等離子面板和平板彩電整機業(yè)務(wù)為代表的“彩電”業(yè)務(wù)團，卻是這些企業(yè)虧損項目的重中之重。

    據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，日本依然是全球最大的彩電整機企業(yè)和平板面板（含液晶、等離子）供應(yīng)地，全球彩電整機六強中除三星、LG外均是日系品牌、平板彩電面板供應(yīng)商六強中，日系彩電企業(yè)也占兩席，且最高世代的10代面板線、最大的12面取等離子面板線分別在夏普和松下旗下。

    2011年，以索尼沒有退出三星合資面板項目時的產(chǎn)能計算，日本平板面板企業(yè)每年可以提供超過8500萬片平板電視用顯示面板的產(chǎn)能。而2011年，全球平板彩電銷售不過兩億臺多一點。同時，由于夏普和松下分別是全球最早實現(xiàn)液晶和等離子顯示面板大尺寸商業(yè)化制造的企業(yè)，日本仔顯示面板的“配套”產(chǎn)業(yè)鏈的完整程度上、主要零組件國內(nèi)企業(yè)供應(yīng)能力上，也紛紛超過韓國、臺灣和我國大陸地區(qū)的供給配套能力。

    不僅如此，日本還擁有著全球規(guī)模最大的“品牌”彩電軍團：索尼、夏普、日立、松下、東芝、三菱、三洋（2010年被松下收購）等組成的豪華陣容向人們彰顯著，日系彩電輝煌時期的絕對霸主地位——在上世紀90年代初，三洋出產(chǎn)的彩色顯像管曾經(jīng)一度風靡全球，占據(jù)全球彩色電視市場超過半數(shù)的份額；上世紀90年中期索尼特麗瓏為代表的索尼和松下彩色電視機技術(shù)成為了全球高端電視市場的代表者；上世界末本世紀初，日系彩電的LCD背投產(chǎn)品成為全球大屏幕彩色電視機中最暢銷的產(chǎn)品；本世紀初到本世紀第一個十年的中頁，日系彩電企業(yè)日立、松下夏普，率先實現(xiàn)了由CRT技術(shù)、背投技術(shù)的向平板技術(shù)的過渡——夏普一度被稱為液晶之父……

日系家電巨虧是匯率和災(zāi)難——是真的原因嗎

匯率和災(zāi)難——是真的原因嗎

    2011年，與日系彩電軍團輝煌的歷史、強大的陣容、巨大的制造能力，形成鮮明對照的是彩電歷史上最大規(guī)模的集體虧損！——不僅僅是日系彩電終端業(yè)務(wù)、甚至包括面板等上游業(yè)務(wù)都陷入了空前的漩渦。據(jù)統(tǒng)計，日系面板巨頭夏普和松下的持續(xù)開工率有時甚至只維持在五成到六成的水平——嚴重低于盈利警戒線。

    這一年，日元兌美元大幅升值。潛在的形成了日系彩電產(chǎn)品國際市場銷售的成本壓力：日系彩電在面板、面板關(guān)鍵材料和組件、IC芯片等主要成本部件上過多的依賴于本土供應(yīng)的優(yōu)勢，在日元大幅升值的背景下成為了“致命劣勢”。而這一年，全球平板市場上下游產(chǎn)能全面過剩，超過市場需求、產(chǎn)品價格更是一路走低。尤其是日系軍團主要的競爭者，韓國企業(yè)在韓元兌美元持續(xù)貶值的影響下，利用匯率和人工成本優(yōu)勢不斷擴大市場份額和既有優(yōu)勢。

    這一年，日本發(fā)生了大地震、海嘯以及此后的福島核污染危機。自然災(zāi)難在一定程度上影響了上半財年的制造、產(chǎn)出和銷售市場。同時，日系企業(yè)在泰國的制造基地也受到了泰國大洪水的影響，在年中不能為日系企業(yè)提供持續(xù)的“制造能力”。

    雖然“災(zāi)害”重重，金融危機不斷發(fā)酵的因素成為了解釋日系彩電企業(yè)全面虧損的重要原因。但是，日系軍團的不振與韓國和我國的彩電終端品牌全面盈利的境況的巨大反差，不得不讓人對其虧損原因的“日元說和災(zāi)難說”難以認同。

日系家電巨虧下的“刨根問底”

巨虧下的“刨根問底”

    在江湖傳說看來，匯率和災(zāi)難的影響似乎是日系彩電巨頭虧損的主要原因。但是，這種理論卻無法解釋在“代工”模式持續(xù)發(fā)酵的彩電產(chǎn)業(yè)、在其他主要品牌企業(yè)全面盈利的2011年，日系巨虧的特質(zhì)：代工能夠在一定程度上消除匯率的影響；面板產(chǎn)業(yè)的過剩局面，對于沒有面板業(yè)重負的企業(yè)則是盈利的契機。

    在全球彩電產(chǎn)業(yè)中，日系軍團已經(jīng)雄踞第一陣營三十年以上。尤其是在高端產(chǎn)品上，索尼和松下的“瓏”管已經(jīng)成為了彩色顯像管產(chǎn)業(yè)的“典范”和標志產(chǎn)品。直到目前，索尼、松下、夏普三大彩電品牌，也是全球主要高端產(chǎn)品的市場供應(yīng)者。在綜合產(chǎn)品表現(xiàn)，特別是“畫質(zhì)”表現(xiàn)上，日系彩電產(chǎn)品第一的位置并沒有失去。

    以高“品質(zhì)”文明遐邇的日系彩電產(chǎn)品，靠技術(shù)和性能優(yōu)勢取勝、產(chǎn)品精益求精的日系制造作風，按常規(guī)理論應(yīng)當能夠成為抵御“匯率”這種價格型因素的最好武器：例如，蘋果公司的電子產(chǎn)品，件件昂貴，卻又件件好賣；IBM的大中小微型服務(wù)器主機，價格極其昂貴、卻能行銷全球……

    那么，一向以技術(shù)和品質(zhì)自恃清高的日系彩電巨頭為何沒有能夠經(jīng)受住這輪金融危機和匯率波動的市場沖擊呢！原因非常簡單：日系彩電的傳統(tǒng)品質(zhì)優(yōu)勢已經(jīng)不存在了，或者已經(jīng)縮小大維持不了日系彩電大廈的程度——無論這種優(yōu)勢的消失是由于日系自身衰退、還是對手的進步，或者其它原因，它產(chǎn)生的后果都會是一致的！

    強者豈能恒強？

    “獨孤求敗”——這曾經(jīng)是武俠小說中，對強者、高手的一種夸張形容，用于表達“強大”的人是多么鮮有對手，強者恒強的邏輯是多么根深蒂固！

    作為彩電軍團的強者，日系軍團直到平板彩電市場的初期，還都一直處于領(lǐng)先的位置：技術(shù)、資金、經(jīng)驗和口碑的傳承、現(xiàn)代化的經(jīng)營管理，每一個方面似乎都昭示著這個“日不落帝國”“獨孤求敗”的心態(tài)。

    但是，強大者也會有其弱點：自負、自大、自傲、自閉、自以為是……等等。這些不良的強者心態(tài)，就是堡壘內(nèi)部的蛀蟲。千里之堤毀于蟻穴。當這些小小的自以為是、不自量力，發(fā)展成為一種作風和傳統(tǒng)，災(zāi)難和毀滅就會，隨著對手的崛起不期而至。在強者固步自封的過程中，弱者贏得了機會、得以成長、并最終會的了將巨人擊倒的能力。

日系家電巨頭的自負

自負

    “液晶之王”——夏普。一個號稱是液晶平板時代領(lǐng)導(dǎo)者的品牌，全球第一條六代線，使得液晶顯示告別PC，走上大尺寸的道路、開啟了液晶彩電時代的大門；全球首條八代線，百英寸級平板彩電自此誕生、巨大的產(chǎn)能和先進的技術(shù)令業(yè)界激情不已；全球第一條十代線、也是唯一一條十代線，從產(chǎn)能和大尺寸產(chǎn)品技術(shù)性成本控制上，以及單條生產(chǎn)線的投資上，都達到了前所未有的高度，樹立起液晶彩電時代最高的豐碑！

    然而，在夏普液晶面板從04年走向巔峰的那一刻起，隱患也被埋藏在其企業(yè)文化的最深處：自負的夏普。夏普拒絕向其他業(yè)者出手夏普液晶面板，原因是夏普液晶面板是最好的液晶面板。這一過程中，只有過很好的特例：例如國內(nèi)的新科曾經(jīng)拿到少量夏普面板。當新科在國內(nèi)宣傳這件事情的時候，夏普卻百般“含混”此事。

    而在三星七代線面板和三星索尼合資的8代線液晶面板的沖擊之下，2008年夏普失掉了全球液晶彩電市場的冠軍寶座。這個時候“夏普液晶不在為王又如何”的討論開始在業(yè)界興起。這一年，夏普向業(yè)界展示了只有2毫米厚的液晶面板，并向OLED陣營以及其它技術(shù)門類表示：液晶之后還是液晶。

    秉承不合作路線的夏普，在2010年終于被十代線的巨額投資和產(chǎn)能壓力壓垮，向索尼拋出了橄欖枝。而與三星一直合作不甚愉快的索尼也在尋求第二個合作面板供應(yīng)線路，而這的聯(lián)姻似乎成為了業(yè)界的佳話——只不過在索尼業(yè)績壓力下，此時的索尼已經(jīng)心有余而力不足。

    “不合作”是日系巨頭的自負，不真心合作也是一種自負。

    日立、松下、東芝，合資建造了一條IPS技術(shù)的液晶面板六代線。對于液晶面板產(chǎn)業(yè)，六代線不是什么大投資、大手筆。三者的合作，理論山應(yīng)該進一步深入。但是，事與愿違。09年之前的松下，一直致力于成為等離子之王，而日立等老子就是其最主要的競爭對手之一。尤其是在2006-2007年，日立持續(xù)在42寸高清等離子技術(shù)上陷入“隔行掃描”的被動路線的時候，松下認為機會已經(jīng)來臨。三大巨頭中擁有二心的不僅是松下，東芝一方面在合資之中占比較小，不舍得投資，另一方面則在SED顯示技術(shù)上絞盡腦汁——只不過，后來的事實證明，東芝走了一條錯誤的路線。

    松下等離子為王：2008年，松下隨著更大的等離子面板差能的獲得，終于成就了這一夢想——但是其主要競爭者，日立已經(jīng)由于家電業(yè)務(wù)連年虧損力不從心；三星和LG則轉(zhuǎn)移重心到了液晶項目上；等離子也就從松下稱王的那一刻開始成為了“孤家寡人”的技術(shù)門類。市場認知度逐漸縮小、松下構(gòu)建的等離子巨大產(chǎn)能和帝國大廈，儼然成為了一種負擔。因此，松下不得不選擇收購其與日立和東芝合資的液晶面板項目，并上馬8代線——開始了技術(shù)路線轉(zhuǎn)型。

    不合作，或者合作不真心，已經(jīng)是日系軍團內(nèi)部不團結(jié)的表現(xiàn)；而內(nèi)訌則是更為嚴重的“自我毀滅”。

    04年到07年，作為液晶和等離子兩大陣營的王者，夏普和松下，就兩大技術(shù)以及其產(chǎn)品，誰優(yōu)誰劣展開了激烈的論戰(zhàn)，甚至不惜在公開的發(fā)布會上“產(chǎn)品PK”。這種斗爭方式，嫣然撕破了臉皮，頗具市井味道，讓眾多文明時代的競爭者大跌眼鏡。有失水準的互相攻擊，甚至出言不遜，實實在在的展現(xiàn)出了各大巨頭的高傲自負，同時也將日系軍團的不團結(jié)表現(xiàn)的淋漓盡致。

日系家電巨頭的失落

失落

    如果說，夏普松下液晶面板和等離子面板之爭，還有技術(shù)較量的味道。那么在平板路線圖上的巨大差異選擇，則更能表現(xiàn)日系巨頭的自負。

    日系彩電素來以技術(shù)和品質(zhì)著稱，在全球彩電市場是一面高傲的旗幟。就是這種優(yōu)勢，使得日系巨頭有些瘋狂：平板產(chǎn)業(yè)的早期路線圖非常眾多，等離子、液晶只是其中二者。此外還包括佳能和東芝主導(dǎo)的SED、索尼研究的場致發(fā)光、三洋專注的OLED、三菱的激光DLP等等。

    作為彩電市場的主導(dǎo)者，日系軍團技術(shù)實力雄厚，同時在多個技術(shù)門類上有所突破和研究無可厚非。問題的關(guān)鍵在于2004年開始，液晶和等離子技術(shù)已經(jīng)日漸成熟，而這個時候眾多日系品牌還沒有放棄原有“錯誤”的路線圖，而期望走出一條與眾不同的路。

    04年、05年，韓國和臺灣企業(yè)已經(jīng)紛紛明確了等離子液晶兩個可行方向，其中主要精力全部集中在了液晶產(chǎn)品上。日本夏普也已經(jīng)在液晶技術(shù)上做出幾乎是孤注一擲的投資決定。而從這時起，到索尼、東芝完全放棄原有技術(shù)路線選擇，居然還有三年之久。這三年是一個關(guān)鍵的市場成長期，也是平板顯示利潤率最高的時期。就是這一時期索尼、東芝卻失去了與機遇和時間。

    另一個日系技術(shù)為王思路的代表是三洋。這家已經(jīng)在2010年正式消失的企業(yè)，是最早跨越了液晶和等離子壓住OLED研究的企業(yè)之一。2005年前，三洋在oled技術(shù)上的專利擁有數(shù)量位列三甲。但是OLED畢竟成熟的太慢。面對快速成熟的液晶三洋失去了機會，也失去了自己。

    誠然，從顯示效果上看，液晶是無法超越佳能和東芝主導(dǎo)的SED、索尼研究的場致發(fā)光、三洋專注的OLED、以及松下的PDP等離子產(chǎn)品的。正式這種效果“落差”的因素，使得一向技術(shù)、品質(zhì)為王的日系軍團錯誤的評估了市場方向，忽略了LCD液晶在產(chǎn)業(yè)化、快速成本降低的控制等方面的巨大市場優(yōu)勢。

    “被神話中的理想效果和技術(shù)體驗迷失了眼”——這是日系軍團犯下的錯誤之一。這個錯誤使自己失去機會，卻把市場的機遇拱手交給了別人。

彩電產(chǎn)業(yè)平板面板的本質(zhì)

面板的本質(zhì)

    在日系彩電軍團紛紛上演“神仙”競技的時候，韓國和臺灣面板產(chǎn)業(yè)、大陸彩電品牌企業(yè)卻迅速向日系彩電巨頭的縱深發(fā)動了攻擊。在這場攻擊中，攻擊者并不強橫，也不驍勇善戰(zhàn)，但是日系強者們的“毀滅”卻不能避免。因為，他們最終迷失的是面板的本質(zhì)！

    在平板顯示時代，面板占據(jù)整機成本的75%以上：如果這臺產(chǎn)品僅僅是DIV接口的顯示設(shè)備，而沒有其他功能，面板則占據(jù)整機成本接近9成。因此，要贏得平板顯示時代，就必須贏得面板，這一關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)鏈。而如入輸?shù)袅似桨屣@示，那么必然要先輸?shù)裘姘濉?/P>

    日系軍團的索尼、東芝、三洋等在面板領(lǐng)域選擇了錯誤的路線，失去了液晶和等離子的機會。日立則由于持續(xù)的虧損，沒有實力在面板領(lǐng)域“發(fā)威”。但是，夏普和松下卻一直執(zhí)著于面板，并在液晶和等離子面板技術(shù)上非常成功，他們有事如何輸?shù)簟懊姘濉钡哪兀〈鸢负芎唵危�那就是夏普和松下沒有搞清楚“平板面板”產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)。同時，這些日系企業(yè)也還沒有搞清另兩大業(yè)務(wù)，也是2011年巨虧的業(yè)務(wù)太陽能和半導(dǎo)體芯片的行業(yè)本質(zhì)。

    以平板彩電的核心面板產(chǎn)業(yè)為例（半導(dǎo)體和太陽能具有共通特點），這是一個投資巨大、產(chǎn)出巨大的產(chǎn)業(yè)：一條八代線的投資高達240-280億人民幣，以2011年全球彩電銷量計算，全球則只需25條這樣的生產(chǎn)線。目前全球擁有夏普、松下、三星、LG、友達、奇美、華映、中電熊貓、京東方、昆山騰龍光電和華星光電等企業(yè)擁有這種生產(chǎn)線或者擁有建造這等生產(chǎn)線的技術(shù)。同時，如果強調(diào)規(guī)模制造的優(yōu)勢、和周邊產(chǎn)業(yè)配套的經(jīng)濟需求，一個基地需要3條以上的8代面板線。

    投資大、產(chǎn)能大，這是以液晶面板業(yè)為例的，包括半導(dǎo)體芯片和太陽能項目的共通特點：此外這些項目還具有另一個特點——制備出一流的產(chǎn)品的技術(shù)門檻并不是“想象”中的那么高。

    首先，液晶面板高世代線于低世代線的本質(zhì)差別只是規(guī)模不同，而不涉及到技術(shù)方面的核心問題，全球如果計算擁有小尺寸線建設(shè)能力的企業(yè)，能夠在技術(shù)上勝任液晶面板制備的企業(yè)數(shù)目達到20家左右。

    第二，液晶面板、半導(dǎo)體芯片、太陽能，這些導(dǎo)致日系巨頭大虧的產(chǎn)業(yè)，都是“經(jīng)過了很多年技術(shù)儲備”的項目：每一個項目至少有35年的技術(shù)開發(fā)史，甚至更久。這也是這些技術(shù)為什么誕生于美國、歐洲，卻能在亞洲也發(fā)揚光大的原因。長期處于研發(fā)階段，和已經(jīng)相當長的實際使用期（液晶自東芝應(yīng)用到筆記本電腦上大規(guī)模使用已經(jīng)29年的歷史），使得其基本技術(shù)已經(jīng)廣泛被業(yè)內(nèi)熟悉，不同企業(yè)的技術(shù)差異不足以阻止生產(chǎn)出合格的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

    第三，這些產(chǎn)業(yè)的最核心的技術(shù)，往往掌握在歐美企業(yè)手中，日韓和臺灣企業(yè)擁有的多數(shù)是制備過程的技術(shù)、提升品質(zhì)的技術(shù)。最核心技術(shù)的持有者傾向于想更多的“用戶”授權(quán)這些最核心的專利的使用。

    第四，液晶面板等產(chǎn)業(yè)是一個標準化產(chǎn)出的行業(yè)：也就是強調(diào)，不同企業(yè)的產(chǎn)品、在品質(zhì)性能上差異不大，不同技術(shù)難以形成本質(zhì)性的功能差異，利用這些核心部件組裝的終端整機產(chǎn)品也會由于這些產(chǎn)品自身的品質(zhì)標準化，而變得“差異很小”。這也是，在半導(dǎo)體、平板電視市場上，日系巨頭以往的品質(zhì)口碑不在“靈光”的根本原因之一。

    因此，對于液晶面板這樣的產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)，必須擁有以下三個方面的認識：第一，大投資；第二高產(chǎn)能；第三雖然是高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，但卻不是技術(shù)壟斷、技術(shù)壁壘廣泛存在的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)內(nèi)玩家的技術(shù)水平高低只差局限在一個層次內(nèi)。

    這三點特色與日系巨頭的一系列做法形成了鮮明的對比：大投資，要求巨頭聯(lián)合投資，但是日系企業(yè)習慣于各行其是，甚至相互競爭；大產(chǎn)能，要求日系企業(yè)本著開放的心態(tài)做上游產(chǎn)業(yè)鏈，和更多的終端企業(yè)合作分享，但是日系的做法是夏普、松下謀求獨自稱王；產(chǎn)業(yè)產(chǎn)出產(chǎn)品的標準化和技術(shù)差異弱化，要求日系企業(yè)放棄“高高在上”的姿態(tài)，大力拓展廉價的平民市場，但是日系巨頭卻很不情愿這么做——即便夏普這么做了，也是采用“臺灣屏”，而不愿以承認自身制造業(yè)已經(jīng)失去絕對的技術(shù)差，只保持有限相對優(yōu)勢的現(xiàn)實！

    因此，日系企業(yè)的虧損是不可避免，敢不敢上金融危機、有沒有自然災(zāi)害，只不過是一個巧合而已！

日系家電大佬的覺醒和崛起

大佬的覺醒和崛起

    進入2012年，以索尼、松下、夏普三大黑電巨頭為主導(dǎo)的日系企業(yè)，面對巨額的虧損不得不做出重大的管理層調(diào)整：但是，單單是換幾個領(lǐng)導(dǎo)，恐怕解決不了日系家電巨頭的問題。正如索尼集團社長霍華德在發(fā)布公司高層變動消息時指出的那樣：“即使有過錯誤，也不只是索尼。日本的（整個）家電產(chǎn)業(yè)都有問題。” 他表示，“日本社會全體都有有必采取對策。”

    對于一個以營利為目的的企業(yè)，沒有任何湯藥比“巨額虧損”來的更為猛烈。這一季湯藥，必然使得日系巨頭更好的反思自己的策略：原來技術(shù)上精耕細作、產(chǎn)品工藝上認真打磨，就可以以所謂的“品質(zhì)”贏得市場的歷史已經(jīng)一去不復(fù)返：看看世界市值最高的蘋果公司，他沒有一間工廠，韓國、臺灣和中國大陸地區(qū)的企業(yè)則提供了蘋果公司號稱全球最好的產(chǎn)品，甚至這些產(chǎn)品還擁有越南、印度等地的勞動價值。

    IT性的產(chǎn)品，在技術(shù)標準上的空前一致化使得終端“技術(shù)”神話，已經(jīng)被“軟件的應(yīng)用體驗”、“內(nèi)容的應(yīng)用體驗”替代。這是蘋果的成功因素，但是卻不是日系巨頭虧損的唯一因素：雖然在這場變革中，日系巨頭是慢了半拍——因為，即便是制造標準化了，硬件技術(shù)差異弱化了，制造的價值也不會消失。

    問題在于，這個時候像液晶面板、半導(dǎo)體，這樣的制造產(chǎn)業(yè)在巨大投資、巨大產(chǎn)能和標準化產(chǎn)出的不可變規(guī)律下的經(jīng)營原則必然不同于，以往精工細作出精品的日系家電模式。

    對于彩電產(chǎn)業(yè)，面板比不僅要被看做是一種中間件：很值錢的中間零部件，還應(yīng)該被看做是一種資源（“制造能力”這種可再生社會資源）與社會基礎(chǔ)設(shè)施的多種屬性的共通存在。

    強調(diào)面板業(yè)是一項資源，是指即便面板本身產(chǎn)能過剩、虧損，但是也不應(yīng)該輕易放棄。因為作為這個產(chǎn)業(yè)的技術(shù)和資金最密集的環(huán)節(jié)，面板制造的穩(wěn)定，決定了整個產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定，決定了終端市場的波動和盈利能力。強調(diào)面板產(chǎn)業(yè)是一種社會基礎(chǔ)設(shè)施，是強調(diào)以其為中心形成的顯示產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)、對經(jīng)濟的拉動、對就業(yè)的解決、對消費市場穩(wěn)定性的影響等巨大的宏觀經(jīng)濟效益。

    以夏普的液晶面板工廠為例，這不僅僅是一個企業(yè)用來賺錢的生產(chǎn)線，也是消費者穩(wěn)定消費影像產(chǎn)品的基礎(chǔ)，就類似于機場、碼頭或者鐵路，也類似于煉油廠、大型乙烯制備廠等等。不可以簡單的認為夏普完全自主投資建設(shè)了一個液晶面板廠，那就是夏普的私人財產(chǎn)。一定要意識到，這個面板企業(yè)對日本整個彩電業(yè)、家電業(yè)、電子業(yè)，乃至整個日本經(jīng)濟、甚至是全球彩電、顯示產(chǎn)業(yè)和經(jīng)濟的可能性作用——因為他投資太大、產(chǎn)能也太大。

    在這一方面，各國政府其實已經(jīng)意識到了。例如在韓國、臺灣或者中國大陸地區(qū)，對這種項目建設(shè)都有嚴格的規(guī)劃和審批流程；國家也會用專項的資金和政策來引導(dǎo)扶持這些產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

    但是，在液晶、等離子面板，甚至半導(dǎo)體芯片、太陽能產(chǎn)品上，日本由于早期的領(lǐng)先性和財大氣粗，使得日本企業(yè)忽視了這些項目的社會屬性，進而關(guān)注與個體企業(yè)的盈利屬性，從而在產(chǎn)業(yè)的規(guī)劃、發(fā)展和經(jīng)營策略上不得章法，成為今天行業(yè)性虧損的深層次產(chǎn)業(yè)原因。

    “壓力是革命爆發(fā)的導(dǎo)火索”。昔日號稱面板絕不外供，制造一些低端電視也還要特備采購臺灣面板的夏普已經(jīng)選擇賣給全球最大的代工企業(yè)鴻海一些股份：條件是，鴻海收購夏普一般的液晶面板產(chǎn)品。松下則也在考慮其液晶和等離子面板廠的出路，或者出售、合作，或者被迫減產(chǎn)裁撤。而在終端上，日系巨頭則加大了代工產(chǎn)品的比例，直到最終有望上升到75%以上的比例，來規(guī)避國內(nèi)的高匯率和高薪酬成本。

    不過日系巨頭的這些做法已經(jīng)有些晚了，全球顯示產(chǎn)業(yè)在2012年就已開始從液晶時代向OLED時代轉(zhuǎn)折。這一轉(zhuǎn)折韓國企業(yè)已經(jīng)搶到了第一桶金。雖然日本企業(yè)如果能夠像處理半導(dǎo)體業(yè)務(wù)那樣成立合資公司，本著基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的社會公益性原則，整合國內(nèi)面板產(chǎn)業(yè)和技術(shù)力量，形成一個或者兩個巨頭，日系企業(yè)也并沒有注定在OLED面板上失去翻身的機會。例如，松下、佳能和日立擬建立合資公司共同發(fā)展OLED產(chǎn)業(yè)。

    日系家電巨虧問題的解決，不在于是否會迎來“崛起”、或者還有沒有崛起的機會，而在于討論再次“崛起”之前是否會真正的“覺醒”。面對投資大、產(chǎn)能大、技術(shù)產(chǎn)品標準化的產(chǎn)業(yè)，充分照顧這樣的產(chǎn)業(yè)的社會公益性，照顧其社會資源和社會基礎(chǔ)設(shè)施的屬性，在全球范圍內(nèi)，做對產(chǎn)業(yè)、同行和消費者負責的企業(yè)，才是日系巨頭在這一輪的衰退和虧損中真正能夠贏得轉(zhuǎn)機的關(guān)鍵點！