三年投影產(chǎn)業(yè)格局巨變帶來的“薄利”時(shí)代，誰是真正的受益者呢？定然是那些熟練低價(jià)格市場競爭的人。事實(shí)上，正是熟悉這一競爭策略的品牌在推動(dòng)一個(gè)“薄利”的投影機(jī)產(chǎn)業(yè)時(shí)代的到來。這個(gè)群體的主要代表在國際上是宏碁（歐美市場第二，亞太第一投影品牌），國內(nèi)則是明基：09年成功問鼎市場份額第一的寶座。

    臺灣IT業(yè)自代工興起。代工產(chǎn)業(yè)是規(guī)模利潤的產(chǎn)業(yè)，或者說是低利潤的產(chǎn)業(yè)。上游有著核心器件和技術(shù)廠商的擠壓，下面是訂單客戶對低成本毫無止境的追求。這種企業(yè)成長環(huán)境注定了臺系企業(yè)擁有壓榨干凈產(chǎn)品最后一滴利潤的能力，更是注定了這些企業(yè)“只要有利潤，無論多么低都能生存”的企業(yè)生存能力。

    作為投影市場的后來者，德州儀器的DLP有什么策略撬動(dòng)3LCD即得的市場地位，其實(shí)并不用德州儀器自己擔(dān)心。以明基為代表的廠商們早已經(jīng)有著他們的策略。全球電子和IT市場后來者挑戰(zhàn)前者的主要戰(zhàn)略無外乎是技術(shù)上的跨越或者是價(jià)格上的血戰(zhàn)。投影機(jī)產(chǎn)業(yè)能夠選擇的路則只有后者。依托臺灣電子制造業(yè)絕對成本的精確控制，明基在國內(nèi)市場發(fā)起的低價(jià)格戰(zhàn)略并非是“一時(shí)的戰(zhàn)術(shù)”，而是真正的稱王之道——09年明基成功問鼎份額第一的寶座，就是這一策略成功最好的證據(jù)。

    明基投影能夠成功的要素非常多。第一個(gè)則是存在確切的低價(jià)市場需求。就像中小企業(yè)是解決社會(huì)就業(yè)最核心的力量一樣，中小企業(yè)也是消耗辦公產(chǎn)品的最大市場；就像小學(xué)生永遠(yuǎn)比大學(xué)生多一樣，普教市場永遠(yuǎn)是消耗教學(xué)設(shè)備的最大市場：投影機(jī)的應(yīng)用是面向畫面觀眾的，那么也就是哪里的人越多、觀眾越多市場需求也就越大。

    中小企業(yè)和普教市場，一副非常美好的投影機(jī)“大市場”的畫卷。不過在吞下這塊蛋糕之前，企業(yè)必須先認(rèn)識到該領(lǐng)域的消費(fèi)也是對“成本”尤其是一次性購買成本最“在意”的市場。在三四年前，大多數(shù)投影機(jī)價(jià)格都是萬元以上、甚至幾萬元的時(shí)候，明基意識到了只要價(jià)格能夠下降，那么市場就會(huì)有增量。雖然在既有市場自己不具有挑戰(zhàn)日系傳統(tǒng)巨頭的優(yōu)勢，但是在新增市場則未必。

    于是一場以拓展中小企業(yè)市場為名，更以打敗日系巨頭為目的的“明基”投影戰(zhàn)爭正式上演。今天無從考察，明基在制定價(jià)格戰(zhàn)政策的時(shí)候是不是已經(jīng)具有了如此前瞻的市場目的，但是以今天的結(jié)局來看，我們完全可以認(rèn)為明基是“三思而后行”，制訂了周密的方案才開始行動(dòng)的。

    “將售價(jià)壓的比昔日的利潤還低”。明基依靠這一政策徹底打敗了那些不適用“薄利”產(chǎn)品市場運(yùn)營的品牌。06、07、08年，三年雖然國內(nèi)投影機(jī)市場銷售額幾乎零增長，市場利潤總和下降到了歷史最低點(diǎn)，但是依然快速增長的市場總量卻使明基成為了國內(nèi)投影第一品牌，并成功分到了一塊份額不小的利潤蛋糕。

    雖然明基09年的份額第一，少不了金融危機(jī)的幫忙，也少不了平板在高端商務(wù)和教育大屏顯示應(yīng)用市場對日系巨頭形成的市場壓力。但是，本質(zhì)上體現(xiàn)的則是明基對薄利產(chǎn)業(yè)的出奇的適應(yīng)力和操縱能力，是明基產(chǎn)品策略對“大眾胃口”的成功把握。