東芝何以為“退”

    2009年國內投影機市場經歷了太多的巨變。松下與東方中原十幾年的品牌渠道黃金戀嘎然而止，NEC三年內總代理再次易手，國內市場十年份額第一的東芝斷然退出全球市場，主流市場品牌一直不上位的明基問鼎份額第一寶座……

    變中思定。無論是對于廠商還是渠道商，思考究竟是什么力量成就了這百變之下的國內投影市場。國內投影市場，特別是為數不少的品牌究竟何去何從，成為了廠商和渠道商制定未來政策的根本。渠道需要跟對品牌、品牌也需要找準市場。下面筆者就想談一下未來筆者眼中國內投影市場的走勢，以及不同品牌即將面臨的“升降沉浮”。

    討論品牌的衰落，東芝必然是被剖析的典范。2009年作為全球市場的重要玩家，尤其是國內市場十年以來的第一位品牌，東芝投影機突然全球退市。具有震撼性的動作給國內投影市場留下了深刻印象。

    東芝為什么退。從東芝品牌內部來看，東芝自身的解釋是：投影部門全球虧損，未來市場發展空間不大，占東芝集團產出比例非常小，東芝在投影機產品上不掌握壟斷性技術和核心關鍵部件，東芝未來的精力集中在核電、基礎設施、醫療、半導體等高附加值產品市場——東芝自身的解釋頗有“有了西瓜還要芝麻”做什么的味道，更何況還是一個爛芝麻。但是這僅是東芝投影退市原因的一部分。

    從全球投影市場的走勢來看，過去三年：06、07、08年，市場主要趨勢是價格的下降，占市場份額超過60%的產品，價格出現超過60%以上的下降。兩個“60%”的結果是什么呢？09年買一臺投影機的價格抵不上06年一臺投影機的“利潤”——三年變遷投影市場全面進入“薄利”時代。

    應對這樣的局面，08年年中東芝突然一反常態的在全球市場推出三款低價位機型。在產品銷售價格上展開東芝投影有史以來的“最大”動作。但是，妄圖在最后時機扳回一盤的東芝，面前卻出現了兩個不利的局面：第一、東芝的低價格只是部分產品的行為并未涉足整個東芝產品線，且這些價格的定位依然高于其他品牌同類產品——低價策略上東芝絕沒有“臥薪嘗膽”的勇氣。第二、全球金融危機已經到來，商務市場（東芝的核心市場）采購需求的萎靡對于逆境中尋求扳回一局的“低價”政策形成了巨大的抵消作用。在兩個因素的作用下，東芝投影新政的收效微乎其微已成定局，甚至成為了導致物流費用高升、全年虧損的重要幫兇。

    投影機“薄利”時代東芝出擊的失敗并非全是東芝策略不徹底以及金融危機負面影響的結果。甚至，這兩個原因只是最終問題發生的催化劑。作為一家以重型工業、基礎設施和半導體產業為主，偏向技術型的企業，東芝的內在文化一直不適合“薄利”產品營銷組織，尤其是不適合眼下投影機這種即擁有“薄利”特征，又不具有“很大”銷量的產品。

    不僅如此，面對金融危機、全球投影薄利時代，東芝投影機產品太缺乏“亮點”。傳統投影市場東芝一直以高品質的高端商務投影機稱霸國內市場。而在工程和家用兩個產品線則沒有“像樣”的產品和市場成績。產品線的單一是東芝投影機“第一個”倒下的重要原因：沒有工程或者家用市場的支撐，同時新推出的低價政策有不見成效，東芝投影機只能在“高端商用”市場苦苦掙扎。

    但是，這個高端商用市場已經不是“投影”的天下。一個知名的案例是遠大空調的所有會議室應用都是采用的松下六十多英寸的平板等離子電視機：“倍有面子”，業內人士如此形容這一特殊的應用案例。不管平板和投影在大尺寸商務教學顯示市場的競爭還有著多高的價格成本劣勢，但是在高端市場客戶“不差錢”的特點，已經決定了這一市場面臨絕對嚴重的“生存”問題。

    在平板的攻擊之下，高端商務投影市場還面臨著另一個尷尬的局面：這一市場是如此的成熟，以至于廠家不能指望任何的市場增量來解救面臨平板威脅的市場份額。作為企業或者學校的形象象征，投影已經不能滿足高端客戶的需求，不斷降價的投影則更不能滿足這些客戶對產品的需求，需要差異化的企業形象和應用體驗必然使平板成為這場市場之爭的最終勝利者。

    面對這樣的情況，似乎東芝也明白高端商用教育投影機市場已經是“沒有價值頑抗到底”的市場，及時的退出則成為了明智之選。

步東芝之后誰將衰落

    東芝退市前有幾個非常具有特點的征兆：企業文化對薄利非多銷產品的適應性不足、企業投影戰略在某一市場或者全球市場的支撐過于單薄、企業試圖適應低價潮流的努力的失敗、企業傳統的高端商務教育投影市場面對平板競爭的回天無力，以及投影業務在企業整體戰略中的地位較弱，甚至處于邊緣角色。對于以上幾點，配對越吻合的企業則越可能在未來國內投影產業格局中，面臨不斷衰落的市場境地。

    作為另一家日系巨頭，日立的處境并不比東芝樂觀。同樣是重型工業企業、同樣是重要的基礎設施供應商、也同樣是電力設備巨頭，在投影機產品上同樣不具有壟斷型的技術和核心的關鍵器件。不同的是，東芝是全球半導體產業重要的參與者，而日立是全球最大的綜合家電企業。在這個不同點上，二者又有一直的地方，那就是無論東芝的半導體還是日立的家電，都處于競爭十分激烈的市場之中，都隨時可能由很高的盈利不慎跌入巨額的虧損。比這個一致性更為重要的則是，投影機對二者都是“小而又小”的產業。

    同為日系企業，日立和東芝還有一個相似之處：對于市場小、利潤低的產品的營銷都不甚擅長。二者傳統的投影機市場均主要集中在高端商用和教育市場，目前都面臨著“低價競爭”的嚴峻考驗。

    然而，日立有著比東芝具有優勢的兩個方面：第一工程投影機產品市場擁有一定份額；第二企業低價格產品策略在08年取得了一定的成功。據一些數據表明，日立投影機是08年國內市場的份額第一品牌，這主要源于其低價格產品在眾多政府采購中的中標。但是，08年的這種份額上的成功也是日立付出了巨大的利潤代價，且在09年日立的低價策略已經“放緩”，份額第一的位置也被明基取代。

    由分析可以看出，日立投影機在國內市場的基石包括三塊：市場自身必然衰退的高端商用和教育產品市場——這是日立傳統強項；一定的工程市場；以及政策方向不明朗的低價格市場。三塊基礎市場中的第一塊已經走向衰落，第三塊則對日立投影未來整體都是具有決定作用。

    未來可能面臨衰落的品牌第二位是NEC，一個也是日系巨頭的企業。作為日本電子集團，NEC看似與投影的關系頗大（電子產品嘛）！另一方面，在全球市場NEC投影機更擁有者比較漂亮的份額，在數字影院放映機、工程商務和教學市場都有所作為。但是，在國內市場NEC卻并沒有這么風光：三年三個代理商易手的品牌，必然也有其燙手的一面。

    日本電子集團的主業是通信、電子和計算機產品，NEC在投影機上雖然產品線比較豐富，但是依然不具有壟斷性的技術和核心器件方面的優勢。而從產業產值和對整個集團戰略的作用上，投影機對NEC也是一個相對非常對立而且弱小的部門。這一點與東芝和日立的情況頗為相似。

    雖然在全球市場NEC投影的銷量并不錯，但是在國內市場卻并不理想。NEC投影機最好的成績是在神州數碼手中的份額第五。該份額主要由高端商用產品構成�？偞�易手佳杰科技以及現在的東方中原之后NEC的產品策略一直處于“不穩定期”，市場份額呈現下滑的態勢。

    在低價市場上，NEC也曾經拋出部分型號的機型參與市場份額之爭，并且其“放血”的力度非常強悍。但是受制于這一市場采用同等策略的品牌眾多，其成效也僅是“保住已有份額”測層面而已。進入09年之后，面對渠道的更迭NEC低價策略也發生了一定的動蕩。高端產品、工程產品的推介力度顯著加強，市場方向變得不甚明朗。

    NEC投影機目前在國內市場并沒有穩固的份額支撐點：高端商務教育和低價市場多有曇花一現的意思；工程市場則處于早期市場階段，份額搶占和利潤貢獻能力較為一般。面對國內市場的波折，NEC投影機的變數似乎大于日立，只是衰落指數稍微低一些，但依然是一個值得謹慎關注的品牌。

    如果說東芝的退市是國內市場十年老大擺出的“明哲保身”和“功成身退”戰略，那么接下來將出場的這位的“衰落”則將是日系投影老大“廉頗未老”和“抽身不能”的戰略序曲。

    愛普生作為LCD投影陣營的領導者，LCD投影機核心器件和專利技術的持有者，按理其市場地位絕不會輕易的動搖。但是，世事總無常，集一切技術優勢于一身，也就是集一個產業的未來于一身，其衰退的理由更多的是投鼠忌器。

    全球投影低價格局的形成已經是必然。作為LCD陣營的核心企業和領導者，愛普生第一要務是帶領LCD的小弟們抗衡德州儀器DLP產品的競爭。作為低價格策略的核心發起者，德州儀器一直將這把“寶劍”視作DLP斬斷LCD市場成長鏈條的利刃。

    不是德州儀器十年功夫鐵柱磨成針，實在是市場造化弄人。平板產品在高端商務市場形成的，哪怕是一點點的現實威脅都會使得愛普生必須在低價格市場與德州儀器DLP來一場血戰。不過這場血戰LCD陣營的出場代表不會是愛普生：道理很簡單，作為集團老大，自己搞一點高端產品，可以視為利用品牌影響力獲得市場，而一旦愛普生集中精力搞低價格的終端機則意味著和小弟們“搶市場”，那樣下去LCD陣營將不攻自破。

    “投鼠忌器”，決定了愛普生不可能在低價格市場有所作為。高端商務和教育市場是其必然“廝守”的終端品牌陣地。這一市場未來的走勢也就決定了愛普生投影機產品的未來走勢。平板一旦大舉進入商用和教育大屏顯示市場，愛普生投影終端的衰落則不可避免——可怕的是這一過程正在發生。慶幸的是，除了高端商務和教育市場，愛普生在家用和工程領域還具有一席之地。

明基：瘋狂者的進攻

    三年投影產業格局巨變帶來的“薄利”時代，誰是真正的受益者呢？定然是那些熟練低價格市場競爭的人。事實上，正是熟悉這一競爭策略的品牌在推動一個“薄利”的投影機產業時代的到來。這個群體的主要代表在國際上是宏碁（歐美市場第二，亞太第一投影品牌），國內則是明基：09年成功問鼎市場份額第一的寶座。

    臺灣IT業自代工興起。代工產業是規模利潤的產業，或者說是低利潤的產業。上游有著核心器件和技術廠商的擠壓，下面是訂單客戶對低成本毫無止境的追求。這種企業成長環境注定了臺系企業擁有壓榨干凈產品最后一滴利潤的能力，更是注定了這些企業“只要有利潤，無論多么低都能生存”的企業生存能力。

    作為投影市場的后來者，德州儀器的DLP有什么策略撬動3LCD即得的市場地位，其實并不用德州儀器自己擔心。以明基為代表的廠商們早已經有著他們的策略。全球電子和IT市場后來者挑戰前者的主要戰略無外乎是技術上的跨越或者是價格上的血戰。投影機產業能夠選擇的路則只有后者。依托臺灣電子制造業絕對成本的精確控制，明基在國內市場發起的低價格戰略并非是“一時的戰術”，而是真正的稱王之道——09年明基成功問鼎份額第一的寶座，就是這一策略成功最好的證據。

    明基投影能夠成功的要素非常多。第一個則是存在確切的低價市場需求。就像中小企業是解決社會就業最核心的力量一樣，中小企業也是消耗辦公產品的最大市場；就像小學生永遠比大學生多一樣，普教市場永遠是消耗教學設備的最大市場：投影機的應用是面向畫面觀眾的，那么也就是哪里的人越多、觀眾越多市場需求也就越大。

    中小企業和普教市場，一副非常美好的投影機“大市場”的畫卷。不過在吞下這塊蛋糕之前，企業必須先認識到該領域的消費也是對“成本”尤其是一次性購買成本最“在意”的市場。在三四年前，大多數投影機價格都是萬元以上、甚至幾萬元的時候，明基意識到了只要價格能夠下降，那么市場就會有增量。雖然在既有市場自己不具有挑戰日系傳統巨頭的優勢，但是在新增市場則未必。

    于是一場以拓展中小企業市場為名，更以打敗日系巨頭為目的的“明基”投影戰爭正式上演。今天無從考察，明基在制定價格戰政策的時候是不是已經具有了如此前瞻的市場目的，但是以今天的結局來看，我們完全可以認為明基是“三思而后行”，制訂了周密的方案才開始行動的。

    “將售價壓的比昔日的利潤還低”。明基依靠這一政策徹底打敗了那些不適用“薄利”產品市場運營的品牌。06、07、08年，三年雖然國內投影機市場銷售額幾乎零增長，市場利潤總和下降到了歷史最低點，但是依然快速增長的市場總量卻使明基成為了國內投影第一品牌，并成功分到了一塊份額不小的利潤蛋糕。

    雖然明基09年的份額第一，少不了金融危機的幫忙，也少不了平板在高端商務和教育大屏顯示應用市場對日系巨頭形成的市場壓力。但是，本質上體現的則是明基對薄利產業的出奇的適應力和操縱能力，是明基產品策略對“大眾胃口”的成功把握。

步明基之后誰將興起

    明基稱王只是一個開始。可以注意到國內投影市場的前五位品牌依然是以昔日的日系巨頭主導，在不同的階段至少擁有三到四個的位席。這樣的市場格局使得眾多其他品牌還擁有繼續上升，挑戰昔日巨頭，晉升三甲，甚至穩定冠軍的機會。

    明基登頂之后已經奠定國內投影市場進入一個全方位的薄利時代。即商務和教育市場實現這一轉折之后，09年萬元以下價位1080p高清投影機的出現使得家用市場亦開始接受“價格戰”的猛烈洗禮。不僅如此，在工程市場，明基、奧圖碼兩個臺系品牌也不甘寂寞，低價格的戰爭已經燒到了四千和五千流明產品的市場，并具有不斷向更高端市場延伸的趨勢。

    在這樣一個薄利的市場，品牌生存的能力將取決于兩個方面：第一，對薄利產業的適應能力；第二，則是企業的市場份額。適應薄利市場這是國內投影機品牌，包括臺系企業的強項。企業的市場份額則是源于企業努力爭取的結果。

    09年，日系巨頭表現出的青黃不接，甚至是退卻的態勢恰恰形成了臺系和國內品牌陣營快速崛起的機會，也將造就一批屬于未來的市場領導者。其中，宏碁品牌頗被看好。在國內市場明基雖然是投影機低價格普及風暴的領導者，在國際市場則是宏碁領到了這股潮流：歐美市場第二、亞太第一的品牌實力不容小看。更為重要的是作為全球第二大PC企業，宏碁的品牌美譽度則超過了明基。

    如果說臺系企業精于低成本和低利潤身存的精髓，那么宏碁則是將這一精髓運用到極致的企業。在全球PC市場的披荊斬棘足以證實宏碁的產業鏈成本和利潤的綜合控制能力。不僅如此，宏碁的企業文化中更擁有對規模的崇拜。宏碁創始人施振榮著名品牌公式中表明，品牌價值和品牌定位以及品牌影響力乘積成正比。其中，品牌影響力這個因素則于市場規模密切相關。以這樣的經營教條為企業理念的公司，宏碁投影機07年進入國內市場就不應是被看成會“偏安市場一隅”的品牌。

    帶著“大”戰略而來的分析可以為宏碁09年中國區人選變動所反映。來自宏碁大本營市場泛歐市場的IT產品經理空降中國區即表明宏碁對過去宏碁中國業績的不滿，有表明其對這一市場未來發展的期望和信心。在國內投影市場，宏碁的崛起可謂之奉天時：日系巨頭的跌落時機；得地利：宏碁擅長低價格市場、宏碁擁有品牌口碑優勢；有人和：目前宏碁的政策有利于其國內市場的快速崛起。

    臺系巨頭的威猛之勢雖然不可欺，但是國內大陸品牌的崛起實力也不容小看。雅圖作為一家已經多年立志帶領名族投影機品牌翻身的企業，終于等來了現在這樣一個充滿天時的機遇期。08年雅圖依靠在低價政府采購市場的成功參與，市場份額飛速上漲，成為國內投影市場一顆耀眼的明星。

    09年，雅圖跟渠道商再次進行戰略性的布局，簽約國內投影機市場第一大渠道品牌、國內IT產業第一分銷商神州數碼。作為國內投影機產業份額三分天下有其一的渠道商，對國內投影市場的規律把握和客戶資源能力都能力壓群雄。雅圖選擇神州數碼作為其渠道總代也顯示了雅圖決心挺進市場前沿的企業戰略。

    而在低價和薄利市場的適應能力上，雅圖更具有優勢，本土研發、本土制造、本土銷售，加上國內企業從來都是價格戰贏家的鐵律，我們不得不對雅圖品牌在國內投影機產業的快速上升“抱以期待”。

    第三個要談到在這場投影市場變革中崛起的品牌則不是一個具體的企業，包括國內品牌、臺系企業、韓系企業以及歐美企業在內的非日系投影機企業都有一個共同特點，那就是采用德州儀器的DLP投影技術。一定意義上，投影機產業進入薄利時代恰恰就是DLP技術打破了LCD技術陣營幾大品牌利益分成關系的結果。作為這一“破立”過程的核心力量，DLP的影響力理應上升。

    在低價格市場，DLP的市場份額接近八成以上，這一市場DLP的地位已經非常穩固。然而在高端商用和高端教育市場，3LCD的市場份額依然超越DLP不少，占據七成以上的新增市場，和八成以上的保有量市場。如何打破這一市場3LCD的強勢地位，成為了未來DLP陣營發展的最大瓶頸。

    然而，套用宏碁的品牌價值公式：品牌價值和品牌定位以及品牌影響力的乘積成正比，可以發現只要DLP產品的陣營不斷強壯，其品牌影響能力就早晚會深入到高端商務和教育這一LCD投影的核心市場。像宏碁這樣的全球強勢品牌，在幫助DLP深入高端市場的過程中力量會非常強大。未這一市場未來的格局極可能是DLP投影和大尺寸平板雙重競爭的趨勢。如果大尺寸平板能進一步削弱高端商用和教育市場在投影機產業中的地位，那么將顯著的增強DLP品牌在整個投影機產業的分量。

    “是非成敗轉頭空，青山依舊在”。今天的國內乃至國際投影市場正在上演著一場這樣的“巨變”盛宴。以上的猜測只是筆者一家之言。面對錯綜復雜的市場誰也不能預言未來到底如何。但是，作為投影機產業的最核心潮流“低價和薄利”必然是需要每個企業都認真對待的市場規律。