龍劍的回答是跟日本總部的溝通能力。

　　在日立(中國)有限公司的八大事業(yè)部里，全部都是銷售人員，他們銷售的大部分產(chǎn)品，都需要日本總部相應(yīng)事業(yè)部門的協(xié)助，大多的運(yùn)作方式是，各個事業(yè)部與客戶就初步購買意向達(dá)成一致，然后由總部派出技術(shù)人員，參與到核心的報價、技術(shù)應(yīng)用的談判中來。

　　“在與總部溝通的時候，如果團(tuán)隊里有日本人溝通會更加順暢，并且跟總部的溝通，也是一個內(nèi)部博弈的過程，要將日本總部跟日立(中國)的利益協(xié)調(diào)到一致上來。”龍劍說。

　　作為日立(中國)有限公司的銷售人員，當(dāng)然會覺得中國市場是最重要的市場，是第一位的，但是在日立集團(tuán)總部眼里，可能認(rèn)為日本市場和美國市場的絕對值更大、更重要，那么中國市場、中國客戶的重要程度就會被往后排。“這個時候，跟總部溝通得越好，客戶才能更滿意，而同時總部也滿意，日本籍總經(jīng)理在這方面做的要比中國人好。”龍劍告訴《第一財經(jīng)周刊》。

　　因此，當(dāng)2006年12月，塚田實在對外發(fā)布這一計劃時特別提到，部分“準(zhǔn)總經(jīng)理”們都要先接受日立人力資源部派往日本的為期一年的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)個人需要決定，但是都是要去日本進(jìn)行，因為這樣能更好地理解總部運(yùn)作的方式，降低未來溝通的成本，甚至要在總部建立廣泛的人脈。龍劍由于很早曾經(jīng)有過在日本進(jìn)修一年的經(jīng)歷，他的這個培訓(xùn)改為在國內(nèi)參加長江商學(xué)院的MBA學(xué)習(xí)，培訓(xùn)費(fèi)用由日立買?單。

　　日立(中國)有限公司換上中國“大腦”的好處還不止能夠精確做出決策這一項，由于中國人扎根于中國，如果由中國人擔(dān)任事業(yè)部總經(jīng)理更容易保證銷售隊伍的穩(wěn)定。

　　日立從總部派日本員工到中國來，通常的原則是單身赴任的工作3年、帶家屬赴任的在華工作5年。能夠做到事業(yè)部總經(jīng)理級別的，通常是工作3到5年，但是對一個不會漢語的日本人來說，熟悉、適應(yīng)中國市場需要兩三年，等到真正熟悉市場后，又該調(diào)回日本了，然后總部再派一個新的干部來，他必須重新熟悉這個市場，經(jīng)營業(yè)績可能會隨即轉(zhuǎn)緩。而如果是中國人擔(dān)任事業(yè)部總經(jīng)理，銷售團(tuán)隊會更為穩(wěn)定，市場策略也會得到很好的延續(xù)。

　　對日立來說，升遷中國事業(yè)部總經(jīng)理還有一個意料之中的好處——降低了勞動力開支。

　　同樣級別的中國員工和日本員工，日立所需支付的成本是不同的。如果將工資、差旅補(bǔ)助、海外工作補(bǔ)貼、為日本員工在北京租公寓等成本算上來，同等級別的一個日本員工所需開支大概是中國員工的3倍。這還只是顯性的成本，隱性的成本是——這個日本銷售員或者是事業(yè)部經(jīng)理如果在日本市場，可能能發(fā)揮100%的工作能力，到中國只能發(fā)揮60%或者50%。事實上，也確實曾有派到中國的日本員工因為不適應(yīng)環(huán)境，銷售業(yè)績太差，只待了一年就調(diào)回日本總部的事情發(fā)生。

　　顯而易見的是，如此大張旗鼓地在八大事業(yè)部副總經(jīng)理中擢升中國人為總經(jīng)理，對現(xiàn)任的日本籍事業(yè)部總經(jīng)理和同樣擁有升職可能的日本籍副總經(jīng)理可能造成壓力。對此，日立也有自己的解決方式，龍劍的前任日立(中國)有限公司電力事業(yè)部總經(jīng)理林裕二最有發(fā)言權(quán)，龍劍升職的同一天，林裕二也升職為日立(中國)有限公司電力事業(yè)部總監(jiān)，這是一個類似于顧問性質(zhì)的職位，林裕二現(xiàn)在的主要工作就是將業(yè)務(wù)向龍劍移交，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡后，他就會調(diào)回日本總?部。

　　“這不會損害我的任何升遷機(jī)會，日立足夠大，平級或者升遷的機(jī)會很多；我的妻子孩子都在日本，我很想家，幾乎每次因公回總部的時候，我都會順便回家一趟。”林裕二告訴《第一財經(jīng)周刊》。

　　韓寧說，如此高調(diào)地將中國人請上高管職位，這在幾年前是不可能發(fā)生的事情，因為那個時候，中國市場在日立的全球版圖中還顯得微不足道。她清楚地記得自己1994年被招進(jìn)日立的那一年，干的第一份工作是翻譯。“那時候就是個聯(lián)絡(luò)辦事處，根本沒有資格開展銷售業(yè)務(wù)，最多對日本總部的銷售工作進(jìn)行協(xié)助，銷售額很少。”韓寧回憶道。而現(xiàn)在，僅是她手下掌管的交通業(yè)務(wù)事業(yè)部，2006年就實現(xiàn)了1.1億美元的訂單額，并且每年以10%的增長率在擴(kuò)大。

　　日立提供的數(shù)據(jù)也印證著韓寧的說法，從2002年至今，日立中國銷售額以每年平均超過20%的速度增長，2007年上半期(2007年4月-9月)日立在華市場的控股銷售額增長了26%，達(dá)到5317億日元(約46.2億美元)。

　　“從王衛(wèi)跟龍劍的升遷，你們也可以看到，我們對中國人才的利用觀念發(fā)生了變化——以前我們是利用中國廉價的勞動力資源降低產(chǎn)品成本；而現(xiàn)在，隨著中國市場的日益重要，我們看重的是本土高級管理人才的對中國市場的深刻理解。”加子茂對《第一財經(jīng)周刊》強(qiáng)調(diào)。

　　據(jù)記者了解，目前還有幾位事業(yè)部的副總經(jīng)理已經(jīng)被派往日本受培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束回國后將可能接任事業(yè)部總經(jīng)理職務(wù)。

　　加子茂說，日立制定的目標(biāo)是2011年3月31日之前完成八位事業(yè)部總經(jīng)理級別的高管中2/3本土化的目標(biāo)，離這個最后時限還有大概3年時間，循序漸進(jìn)地做，肯定可以完成。

　　“我們不會為了完成表面的人數(shù)上的目標(biāo)而提升并不合格的人做領(lǐng)導(dǎo)者的，而是悉心培養(yǎng)優(yōu)秀人才，在他(她)堪當(dāng)重任的時候，在最合適的時間提升。” 長野晄史說。

　　現(xiàn)在，王衛(wèi)全權(quán)負(fù)責(zé)日立中國的數(shù)碼影像業(yè)務(wù)，他不需要去說服別人，只需要說服自己。2007年，電視連續(xù)劇《亮劍》在國內(nèi)熱播，非常喜歡《亮劍》的王衛(wèi)趁勢把“亮劍精神”做到了日立的液晶等離子廣告中，“不需要再向誰請示、向誰說明，我只需要拿出我的業(yè)績給中國區(qū)總代表看，給日本的日立數(shù)字映像總部看，一元錢到一億元的促銷費(fèi)用，我都有權(quán)做最終決定。”他言語中充滿了自信。