日立公司決心在中國向自己開戰—要在5年內將八大事業部2/3的“一把手”換成中國人擔任，這個舊式日本企業文化最堅固的堡壘能夠被擊破嗎？

　　2007年的圣誕節，來中國不到一年的加子茂心里曾經有一個困惑：為什么手下這些中國員工對馬上到來的元旦不重視，而打算把所有的節日情感都傾倒給一個月后的陰歷新年呢？

　　這種感受并不奇怪，因為加子茂是一個日本人，在他們的習慣里，公歷新年才是一年中最重要的與家人團聚的節日。

　　和日立中國集團業務統括中心總經理加子茂有著同樣困惑的人，在日立(中國)有限公司有122位，占到員工總數的1/5，他們分散在各個管理崗位上，尤其是在擁有中國市場決策權的高層管理人員崗位上，他們的共同點是——都是日本人，大都不會講漢語，但都位高權重。

　　“讓一群不了解中國文化的日本人掌握著中國市場業務的決策權，對日立而言，是一件危險的事情。”2006年底，在日立集團與中國媒體的溝通會上，日立中國區總代表塚田實通過翻譯告訴與會記者。同時，他宣布，要在5年內，即2011年3月31日之前，將日立(中國)有限公司八大事業部的“一把手”2/3換成中國人擔任——在他表態時，八大事業部的這些總經理中還沒有一個中國人。

　　塚田實揭開了日韓跨國公司在華人事任用上的一個重要“潛規則”——盡管這些公司中國員工數量占了多數，但都是在少數外國“大腦”的領導下展開工作。

　　一直以來，日本公司都以嚴謹的企業文化和堅不可摧的終身雇傭制著稱，嚴格的公司層級制度讓日本公司員工的升遷和降職變得按部就班，而其對海外子公司的管理和控制同樣審慎，本國的優秀員工占據了海外公司絕大多數的高管職位。日立公司是一家典型的金字塔式的巨型企業，它可以稱得上是舊式日本企業文化一個最堅固的堡壘。

　　現在，日立公司決心在中國向自己開戰了。日立的“換腦”計劃向這項跨國公司的“潛規則”發起挑戰，中國員工的職業升遷天花板有了向更高一層松動的跡象。

　　“日立(中國)有限公司的八大事業部已經有兩個事業部總經理由中國員工出任，最終會有6到7名事業部總經理由日本人換成中國人�！� 負責日立(中國)有限公司和日立集團在華人力資源管理工作的加子茂說。

　　王衛是日立(中國)有限公司數碼影像部的總經理，也是受益于塚田實所提出人才本土化戰略的第一個中國人——2007年11月1日，他從一個日本總經理手中接過了帥印。

　　這曾經讓當時的他頗感意外。2002年加入日立前，王衛也在松下電器的上海分公司干過，對日本企業當中只任用日本人為一把手已經習以為常，他甚至已經有長期給別人當副手的心理準備。事實上，直到今天，在很多日韓跨國公司當中，像日立這樣把事業部總經理交給中國人的局面也沒有出現。按照王衛的說法，“即使有，也是中國臺灣人或者中國香港人，只有日立把這個級別的職位交給了一個土生土長的內地人。”

　　但他同樣認為，高層管理人員特別是各大事業部的總經理由日本人替換為中國人，本身就是一種必然，“因為中國人面對中國客戶有著天然的文化、經營優勢�！�

　　王衛所在的數碼影像部擔負著日立品牌所有平板電視機、攝像機、投影儀等電子設備的在華經銷。有一次，王衛和他的前任總經理與一個中國家電連鎖企業的老總一起坐到談判桌前。雙方經過艱苦的談判后，就日立一批家電的最后打款時間達成了一致——“明天下午三點，一定要到賬啊！”王衛向對方囑咐道。而對方回答道：“努力吧！”聽到這個詞，中國人能夠立即反應過來——沒談妥，還要繼續再談，談得更明確為止！而不懂漢語的日本總經理，通過翻譯之口得到答案，認為已經談定了。結果當然是沒談定，第二天貨款不能到賬。

　　不僅在數碼影像部這類消費性電子產品的業務拓展中，中日文化的差異給業務發展帶來了負面影響，在日立的社會產業基礎設施部這類客戶針對政府部門的事業部，文化的差異、交流的障礙也給業務的發展帶來了不便。

　　韓寧是日立(中國)有限公司社會產業基礎設施部的副總經理，她所在的部門，主要銷售城市軌道交通等大型基礎設施設備，北京地鐵五號線中的列車核心動力部分就是由她帶領的團體完成銷售。她曾經帶著小組的日本員工一起去跟客戶談判。

　　“開同樣的會，聽客戶說同樣的話，走得時候客戶說了幾句夸獎我們設備的客套話，回去之后中國人跟日本人得出的結論很多時候會截然相反。”韓寧說，日方員工說他們肯定會買我們的產品，而中國員工通常會得出相反的結論。這種文化上的誤解有時會讓日立丟掉一些重要的訂單。

　　塚田實著力推動的“事業部中國人擔任一把手計劃”就是為了解決這樣的難題。4月1日，繼王衛之后，又一個中國人成為日立(中國)有限公司事業部總經理，這個人就是電力事業部的龍劍。在過去的5年里，身負電力事業部副總經理的龍劍帶領一個由4名中國人和一個日本人組成的小團隊，將日立集團在中國火力發電脫硝設備領域的市場份額從零做到了排名第一的33%。

　　同一天，塚田實被調回了日立總部，原來的日立(中國)有限公司總經理長野晄 史升任中國區總代表兼日立(中國)有限公司董事長�！拔視�堅定不移地延續塚田實先生任期內的絕大部分政策�！遍L野說。

長野與塚田實都參與了該項人才計劃的前期決策。2004年4月份，當時還擔任電力事業部副總經理的龍劍忽然接到了一個來自長野的通知，要求他參與到一個“教育委員會”的機構中來。這個“教育委員會”的成員共7人，有4位日方高管和3位中國副總經理：當時的日立中國總代表塚田實、日立(中國)有限公司總經理長野晄史、當時的人力資源總監菅原明彥(加子茂從2007年4月1日接任他的職務)、龍劍以及另外兩個事業部的副總經理。

　　長野當時就提出，這個“教育委員會”的目的是給即將提出的人才本土化戰略提供決策咨詢，并向幾位副總經理提出問題——如果拿掉你們副總經理頭銜上的“副”字，你還有哪些方面需要改進？