日立公司決心在中國向自己開戰—要在5年內將八大事業部2/3的“一把手”換成中國人擔任，這個舊式日本企業文化最堅固的堡壘能夠被擊破嗎？

　　2007年的圣誕節，來中國不到一年的加子茂心里曾經有一個困惑：為什么手下這些中國員工對馬上到來的元旦不重視，而打算把所有的節日情感都傾倒給一個月后的陰歷新年呢？

　　這種感受并不奇怪，因為加子茂是一個日本人，在他們的習慣里，公歷新年才是一年中最重要的與家人團聚的節日。

　　和日立中國集團業務統括中心總經理加子茂有著同樣困惑的人，在日立(中國)有限公司有122位，占到員工總數的1/5，他們分散在各個管理崗位上，尤其是在擁有中國市場決策權的高層管理人員崗位上，他們的共同點是——都是日本人，大都不會講漢語，但都位高權重。

　　“讓一群不了解中國文化的日本人掌握著中國市場業務的決策權，對日立而言，是一件危險的事情。”2006年底，在日立集團與中國媒體的溝通會上，日立中國區總代表塚田實通過翻譯告訴與會記者。同時，他宣布，要在5年內，即2011年3月31日之前，將日立(中國)有限公司八大事業部的“一把手”2/3換成中國人擔任——在他表態時，八大事業部的這些總經理中還沒有一個中國人。

　　塚田實揭開了日韓跨國公司在華人事任用上的一個重要“潛規則”——盡管這些公司中國員工數量占了多數，但都是在少數外國“大腦”的領導下展開工作。

　　一直以來，日本公司都以嚴謹的企業文化和堅不可摧的終身雇傭制著稱，嚴格的公司層級制度讓日本公司員工的升遷和降職變得按部就班，而其對海外子公司的管理和控制同樣審慎，本國的優秀員工占據了海外公司絕大多數的高管職位。日立公司是一家典型的金字塔式的巨型企業，它可以稱得上是舊式日本企業文化一個最堅固的堡壘。

　　現在，日立公司決心在中國向自己開戰了。日立的“換腦”計劃向這項跨國公司的“潛規則”發起挑戰，中國員工的職業升遷天花板有了向更高一層松動的跡象。

　　“日立(中國)有限公司的八大事業部已經有兩個事業部總經理由中國員工出任，最終會有6到7名事業部總經理由日本人換成中國人。” 負責日立(中國)有限公司和日立集團在華人力資源管理工作的加子茂說。

　　王衛是日立(中國)有限公司數碼影像部的總經理，也是受益于塚田實所提出人才本土化戰略的第一個中國人——2007年11月1日，他從一個日本總經理手中接過了帥印。

　　這曾經讓當時的他頗感意外。2002年加入日立前，王衛也在松下電器的上海分公司干過，對日本企業當中只任用日本人為一把手已經習以為常，他甚至已經有長期給別人當副手的心理準備。事實上，直到今天，在很多日韓跨國公司當中，像日立這樣把事業部總經理交給中國人的局面也沒有出現。按照王衛的說法，“即使有，也是中國臺灣人或者中國香港人，只有日立把這個級別的職位交給了一個土生土長的內地人。”

　　但他同樣認為，高層管理人員特別是各大事業部的總經理由日本人替換為中國人，本身就是一種必然，“因為中國人面對中國客戶有著天然的文化、經營優勢。”

　　王衛所在的數碼影像部擔負著日立品牌所有平板電視機、攝像機、投影儀等電子設備的在華經銷。有一次，王衛和他的前任總經理與一個中國家電連鎖企業的老總一起坐到談判桌前。雙方經過艱苦的談判后，就日立一批家電的最后打款時間達成了一致——“明天下午三點，一定要到賬啊！”王衛向對方囑咐道。而對方回答道：“努力吧！”聽到這個詞，中國人能夠立即反應過來——沒談妥，還要繼續再談，談得更明確為止！而不懂漢語的日本總經理，通過翻譯之口得到答案，認為已經談定了。結果當然是沒談定，第二天貨款不能到賬。

　　不僅在數碼影像部這類消費性電子產品的業務拓展中，中日文化的差異給業務發展帶來了負面影響，在日立的社會產業基礎設施部這類客戶針對政府部門的事業部，文化的差異、交流的障礙也給業務的發展帶來了不便。

　　韓寧是日立(中國)有限公司社會產業基礎設施部的副總經理，她所在的部門，主要銷售城市軌道交通等大型基礎設施設備，北京地鐵五號線中的列車核心動力部分就是由她帶領的團體完成銷售。她曾經帶著小組的日本員工一起去跟客戶談判。

　　“開同樣的會，聽客戶說同樣的話，走得時候客戶說了幾句夸獎我們設備的客套話，回去之后中國人跟日本人得出的結論很多時候會截然相反。”韓寧說，日方員工說他們肯定會買我們的產品，而中國員工通常會得出相反的結論。這種文化上的誤解有時會讓日立丟掉一些重要的訂單。

　　塚田實著力推動的“事業部中國人擔任一把手計劃”就是為了解決這樣的難題。4月1日，繼王衛之后，又一個中國人成為日立(中國)有限公司事業部總經理，這個人就是電力事業部的龍劍。在過去的5年里，身負電力事業部副總經理的龍劍帶領一個由4名中國人和一個日本人組成的小團隊，將日立集團在中國火力發電脫硝設備領域的市場份額從零做到了排名第一的33%。

　　同一天，塚田實被調回了日立總部，原來的日立(中國)有限公司總經理長野晄 史升任中國區總代表兼日立(中國)有限公司董事長。“我會堅定不移地延續塚田實先生任期內的絕大部分政策。”長野說。

長野與塚田實都參與了該項人才計劃的前期決策。2004年4月份，當時還擔任電力事業部副總經理的龍劍忽然接到了一個來自長野的通知，要求他參與到一個“教育委員會”的機構中來。這個“教育委員會”的成員共7人，有4位日方高管和3位中國副總經理：當時的日立中國總代表塚田實、日立(中國)有限公司總經理長野晄史、當時的人力資源總監菅原明彥(加子茂從2007年4月1日接任他的職務)、龍劍以及另外兩個事業部的副總經理。

　　長野當時就提出，這個“教育委員會”的目的是給即將提出的人才本土化戰略提供決策咨詢，并向幾位副總經理提出問題——如果拿掉你們副總經理頭銜上的“副”字，你還有哪些方面需要改進？

日立中國換腦一把手換成中國人擔任

日立中國換腦 一把手換成中國人擔任

　　龍劍的回答是跟日本總部的溝通能力。

　　在日立(中國)有限公司的八大事業部里，全部都是銷售人員，他們銷售的大部分產品，都需要日本總部相應事業部門的協助，大多的運作方式是，各個事業部與客戶就初步購買意向達成一致，然后由總部派出技術人員，參與到核心的報價、技術應用的談判中來。

　　“在與總部溝通的時候，如果團隊里有日本人溝通會更加順暢，并且跟總部的溝通，也是一個內部博弈的過程，要將日本總部跟日立(中國)的利益協調到一致上來。”龍劍說。

　　作為日立(中國)有限公司的銷售人員，當然會覺得中國市場是最重要的市場，是第一位的，但是在日立集團總部眼里，可能認為日本市場和美國市場的絕對值更大、更重要，那么中國市場、中國客戶的重要程度就會被往后排。“這個時候，跟總部溝通得越好，客戶才能更滿意，而同時總部也滿意，日本籍總經理在這方面做的要比中國人好。”龍劍告訴《第一財經周刊》。

　　因此，當2006年12月，塚田實在對外發布這一計劃時特別提到，部分“準總經理”們都要先接受日立人力資源部派往日本的為期一年的培訓。培訓內容根據個人需要決定，但是都是要去日本進行，因為這樣能更好地理解總部運作的方式，降低未來溝通的成本，甚至要在總部建立廣泛的人脈。龍劍由于很早曾經有過在日本進修一年的經歷，他的這個培訓改為在國內參加長江商學院的MBA學習，培訓費用由日立買?單。

　　日立(中國)有限公司換上中國“大腦”的好處還不止能夠精確做出決策這一項，由于中國人扎根于中國，如果由中國人擔任事業部總經理更容易保證銷售隊伍的穩定。

　　日立從總部派日本員工到中國來，通常的原則是單身赴任的工作3年、帶家屬赴任的在華工作5年。能夠做到事業部總經理級別的，通常是工作3到5年，但是對一個不會漢語的日本人來說，熟悉、適應中國市場需要兩三年，等到真正熟悉市場后，又該調回日本了，然后總部再派一個新的干部來，他必須重新熟悉這個市場，經營業績可能會隨即轉緩。而如果是中國人擔任事業部總經理，銷售團隊會更為穩定，市場策略也會得到很好的延續。

　　對日立來說，升遷中國事業部總經理還有一個意料之中的好處——降低了勞動力開支。

　　同樣級別的中國員工和日本員工，日立所需支付的成本是不同的。如果將工資、差旅補助、海外工作補貼、為日本員工在北京租公寓等成本算上來，同等級別的一個日本員工所需開支大概是中國員工的3倍。這還只是顯性的成本，隱性的成本是——這個日本銷售員或者是事業部經理如果在日本市場，可能能發揮100%的工作能力，到中國只能發揮60%或者50%。事實上，也確實曾有派到中國的日本員工因為不適應環境，銷售業績太差，只待了一年就調回日本總部的事情發生。

　　顯而易見的是，如此大張旗鼓地在八大事業部副總經理中擢升中國人為總經理，對現任的日本籍事業部總經理和同樣擁有升職可能的日本籍副總經理可能造成壓力。對此，日立也有自己的解決方式，龍劍的前任日立(中國)有限公司電力事業部總經理林裕二最有發言權，龍劍升職的同一天，林裕二也升職為日立(中國)有限公司電力事業部總監，這是一個類似于顧問性質的職位，林裕二現在的主要工作就是將業務向龍劍移交，實現平穩過渡后，他就會調回日本總?部。

　　“這不會損害我的任何升遷機會，日立足夠大，平級或者升遷的機會很多；我的妻子孩子都在日本，我很想家，幾乎每次因公回總部的時候，我都會順便回家一趟。”林裕二告訴《第一財經周刊》。

　　韓寧說，如此高調地將中國人請上高管職位，這在幾年前是不可能發生的事情，因為那個時候，中國市場在日立的全球版圖中還顯得微不足道。她清楚地記得自己1994年被招進日立的那一年，干的第一份工作是翻譯。“那時候就是個聯絡辦事處，根本沒有資格開展銷售業務，最多對日本總部的銷售工作進行協助，銷售額很少。”韓寧回憶道。而現在，僅是她手下掌管的交通業務事業部，2006年就實現了1.1億美元的訂單額，并且每年以10%的增長率在擴大。

　　日立提供的數據也印證著韓寧的說法，從2002年至今，日立中國銷售額以每年平均超過20%的速度增長，2007年上半期(2007年4月-9月)日立在華市場的控股銷售額增長了26%，達到5317億日元(約46.2億美元)。

　　“從王衛跟龍劍的升遷，你們也可以看到，我們對中國人才的利用觀念發生了變化——以前我們是利用中國廉價的勞動力資源降低產品成本；而現在，隨著中國市場的日益重要，我們看重的是本土高級管理人才的對中國市場的深刻理解。”加子茂對《第一財經周刊》強調。

　　據記者了解，目前還有幾位事業部的副總經理已經被派往日本受培訓，培訓結束回國后將可能接任事業部總經理職務。

　　加子茂說，日立制定的目標是2011年3月31日之前完成八位事業部總經理級別的高管中2/3本土化的目標，離這個最后時限還有大概3年時間，循序漸進地做，肯定可以完成。

　　“我們不會為了完成表面的人數上的目標而提升并不合格的人做領導者的，而是悉心培養優秀人才，在他(她)堪當重任的時候，在最合適的時間提升。” 長野晄史說。

　　現在，王衛全權負責日立中國的數碼影像業務，他不需要去說服別人，只需要說服自己。2007年，電視連續劇《亮劍》在國內熱播，非常喜歡《亮劍》的王衛趁勢把“亮劍精神”做到了日立的液晶等離子廣告中，“不需要再向誰請示、向誰說明，我只需要拿出我的業績給中國區總代表看，給日本的日立數字映像總部看，一元錢到一億元的促銷費用，我都有權做最終決定。”他言語中充滿了自信。