像很多日本企業一樣，三洋的誕生離不開大財團的培養。一手幫助三洋創立的是日本六大財團之一的住友財團，具體地說是住友財團的松下公司孕育和扶持了三洋。但與其他日本企業不一樣的是，三洋在成長期選擇了獨立，而不是像松下一樣成為住友財團的一員。雖然三洋創造了傳奇，但它沒能讓這一傳奇延續下去，這就是離開財團的宿命。三洋為自己的離家出走付出了代價，時至今日又不得不被重新納入到三井住友這個大財團體系之中。

　　三洋誕生于井植兄弟的努力和追求，而井植兄弟的成長則離不開松下。井植歲男、井植佑郎和井植薰三兄弟在分別是松下公司的創業元老、人事部長和常務董事兼制造部長。1916年，松下幸之助創立松下公司之時，19歲的井植歲男成為了五個創業元老之一。到1926年，高小畢業的井植薰也加入了松下公司，幫助姐夫松下幸之助。值得一提的是，在松下公司剛剛創立，還十分羸弱的時候，雖然僅有的五個員工有兩人離開，但井植歲男還是堅持留了下來，幫助姐夫培育初生的松下公司。

　　在長達20多年的時間里，井植兄弟為松下的發展壯大不遺余力，從學徒到常務董事，為松下公司立下了汗馬功勞。然而，在松下已經成長為業界巨人的時候，井植兄弟毅然選擇了離開松下公司。1947年，他們創立了三洋電機公司。得益于在松下受到的出色訓練和豐富的經驗，三洋在井植兄弟的帶領下迅速脫穎而出。盡管井植兄弟離開了松下，但三洋和松下的聯系仍然非常緊密。為三洋贏得“日本電氣化元年標志”的SW-53型洗衣機，就是在購自松下公司的滋賀工廠生產的。同時，因為松下的緣故，住友財團也對三洋多有提攜，在三洋初創時期的多個關鍵時刻，都是住友銀行提供了有力的金融支持。

　　然而，與財團企業相比，三洋顯得十分特立獨行。井植兄弟曾一度供職于財團體系內企業，因此，對財團體系企業的種種不盡如人意之處也有深入了解：體系龐大、官僚思想嚴重、靈活性不足……由于出生在戰后，三洋面臨的發展機會很多，井植兄弟毅然將三洋帶上了一條獨立自主的家族企業之路。

　　與傳統的日本財團企業相比，三洋更強調本身的強大，以及通過強大充分體現企業的價值。三洋的另類，就集中地表現在了這一方面：“冷峻無情，以打敗老師為快”、“要全心全意去努力開發出任何對手都無法超越的優異產品”。

　　類似的觀點不僅能在井植兄弟的言談中找到，更是在三洋企業成員的行動中得到充分的體現。在經營理念、擴張模式、相互持股和組織聯系等方面，三洋都與傳統的日本財團企業有著很大的不同。在與財團的組織聯系上，三洋更是鮮明地把自己和財團分離開來。三洋不僅很少參與和財團企業的相互持股，而且也沒有參加財團高層決策機構經理會。總的來說，日本財團企業強調的是“和為貴”和“長遠利益”，而三洋強調的則是“挑戰”和“擴張”。

　　在擴張模式上，雖然三洋常常選擇與財團企業合資，但這種和合資僅僅是一般公司之間的合作而已。借助這些日本商社的渠道，三洋實現了“在世界各國設立100家工廠”的雄心壯志。但特別值得一提的是，三洋雖然和這些財團企業合資建廠，但卻并沒有加入上述任何一家財團。也就是說，三洋選擇合資伙伴的唯一標準，就是能否有利可圖。

　　然而，戰略上失去財團的引導使三洋付出了巨大的代價。在上世紀七八十年代的中國，雖然三洋曾擁有過家喻戶曉的美譽度。但三洋的音響事業部認為中國當時還不具備成為全球最大市場的可能性，只是勞動力成本的優勢明顯，所以只是將中國視為向海外市場出口的產品加工基地。另外，在CRT電視向平板電視過渡的過程中，由于對未來平板電視產業發展的預期和影響力有限，三洋電機選擇了不向平板電視轉型的戰略，并最終在平板產業大發展的過程中嘗到了苦頭。

　　現在，離群的三洋終于為自己的行為付出了代價。離開財團引導和支持的三洋，不僅在戰略上盲目冒進，而且在開拓和擴張過程中處處被動。另外，在和競爭對手的博弈過程中也沒有討到太大的便宜。

　　三洋的事業部以生產制造為主，在中國直接經銷的經驗和能力有限，加上改革開放早期中國經濟的各個環節不成熟，三洋的產品賣到哪里、賣給誰、貨款回收等都存在很多問題。另外，中國對外資企業的銷售控制很嚴格，直接介入中國市場的的難度相當大。雖然三洋選擇了優秀的制造伙伴，但在選擇經銷商伙伴方面，卻做得不夠。而在和合作伙伴博弈的過程中，三洋也沒有對合資公司的主導權和決策權，從而在調整在華合資企業上非常困難。

　　相比之下，日本的財團企業在市場開拓和海外擴張上有著無法比擬的優勢。在情報方面，綜合商社為主的財團情報網會提供全面、深入和準確的情報資料；在金融方面，“三人四腿式”的投資模式能有效地幫助財團企業減輕投資的負擔和風險；在與合作伙伴以及所在國政府博弈的過程中，財團雄厚的經濟和政治實力，是財團企業堅強的后盾。三井財團的東芝和住友財團的松下這樣的企業，總是能在博弈過程中笑到最后。