2004財年，正是三洋醞釀企業變革的時期，盡管曾經一度輝煌，但由于商業環境的迅速改變，三洋正面臨一場前所未有的管理挑戰。從技術變革、產品競爭一直延伸到營銷、市場，再到組織架構及管理層危機，就像多米諾骨牌一樣一層層地向下倒去。

    “當時三洋的產品策略，區別于索尼、三星、松下等日韓企業的整機生產為主，主要提供更為基礎的關鍵零部件，如電視機機芯等產品。雖然涉及的產業領域相當廣泛，但實際上，三洋的核心產品仍在于其零部件的生產能力，一些整機的生產則通過合資公司完成。”一位曾經在三洋(中國)工作過的內部人士陸華(化名)告訴記者，“不過，在商業環境迅速變化的時代，當年缺乏研發能力，不得不向三洋購買機芯產品的索尼、東芝、三星們如今已經有了自己的替代產品，產業鏈向前延伸，三洋的大客戶們搖身一變成為了強勁的競爭對手。”

    分析人員認為，在這個時候，三洋要做的，應該是反其道而行之，產業鏈由關鍵零部件向整機生產延伸，從而與競爭對手形成抗衡。事實上，三洋在近三年的企業變革中也在實踐這一目標，只是這場變革談何容易。

    一旦涉及整機的生產與銷售，在這一轉型的背后，是三洋整個客戶市場策略的變革，關鍵零部件的客戶主要是行業客戶，而整機的客戶往往是最終消費者，由此，整個營銷策略包括渠道策略都要隨之改變。

    然而，在整機的營銷渠道方面，三洋卻并不擅長，尤其是原有的企業結構大大阻礙了相關策略的實施。在2003年前后，壓力、阻力積蓄已久的三洋開始實施組織結構的變革，由事業部制轉為集團制，意味著三洋開始由“產品導向”向“客戶導向”轉移。

    可悲的是，這場正確決策背后的“導向轉移”卻未能也不可能輻射到已經冉冉升起的中國市場。當時三洋在中國的發展，誠如三洋民用產品企業集團COO壽英司所說的，“三洋在中國國內形成的某些合資合作關系，不可能推倒重來。”

    壽英司說這話的時候，正是2004財年結束的時候，當時的統計數字顯示，截至2003年，三洋共在中國14個城市設立42家工廠，共有合資與獨資公司13家。壽英司說：“很多合資公司中，三洋并不擁有主導權，即使在中國很成功，三洋也沒有決策的權力，調整起來非常困難。”

    以當年頗受日方推崇的合作方華強、大冷、榮事達等企業為例，其內部的問題不勝枚舉。記者當年在采訪大冷股份(6.99,0.16,2.34%)時，其負責人曾向記者抱怨：“最早與三洋簽訂合作協議的時候，為打開市場，品牌與商標都用了三洋的，后來才知道品牌與商標的價值有多大，后期的合作就堅決避免了這種情況。”其利益博奕卻可見一斑。

    在這種情況下，三洋的裹步難行恰恰給了競爭對手機會，索尼、三星們先走了一步。對比三星與三洋近幾年的財報，同樣可以看出，當前者借助中國市場獲得巨大飛躍的時候，三洋一半以上的銷售收入仍然來自日本本土市場。