8月18日，艾比森總經理丁崇彬出席了在廣州舉行的2023帆軟智數大會，并作為特邀嘉賓發表主題演講，分享數字艾比森的最新成果，為企業數字化建設提供實踐經驗與思路，以下為演講原文。

    01艾比森的數字化藍圖

    艾比森有兩塊主要的業務——主業LED顯示屏，以及現在比較火的新能源儲能。

    首先，LED顯示行業目前規模非常小，全球天花板也就500億-600億。還有個特點是水平工業品，我們通常用于水平消費品，因為它的應用場景、應用領域非常規范，我們講工藝品、垂直工業品定制化程度非常高，而LED顯示屏占據了水平工業品的特征，同時也有工業品定制化程度高的特點，所以我們很多同行幾乎100%“見單生產”，艾比森做到“50%現貨、50%按需定制”，能做到這點難度很大。

    其次，新能源儲能分兩大塊，一塊是表前，一塊是表后，這個“表”是我們理解傳統意義上那個電表：電表前有發電側、發電廠和電網側（國網、南網），表后包括工商業、家用、便攜式。新能源儲能這個賽道非常寬，它是一個“長坡厚雪”的萬億級賽道，現在有非常多企業想進入分一杯羹。發電側和電網側全球市場份額預估在2025年有8000億人民幣，表后側全球市場份額預估2025年有2000億人民幣，所以加起來差不多萬億級的市場份額。

    還有幾個關鍵數字，目前艾比森有18家海內外公司，在全球140+個國家和地區都有業務開展，應用案例有5萬+，員工有2000+，全球渠道合作伙伴有6000+，渠道工程師有1.6萬+。關于榮譽部分值得一提的是兩個，一個是作為中國馳名商標，另外一個是作為中國最具價值品牌500強。

    而數字化是艾比森持續增長和高效運營的底層密碼，從最關鍵的兩個經營數據去看，在企業內部要把數字化建設做好，一定要跟經營強相關，密切結合在一起。從效率來看，艾比森的運營周期從2020年的139天到2022年的52天，到今年上半年的42天，運營周期越來越短，大幅領先同行業平均水平，管理費用率從2020到2022年也是逐年下降的。這兩個經營層面數據結果的呈現，可以讓我們可以理直氣壯找老板繼續投錢。

    這是我們根據數字化轉型能力成熟度模型，對自己數字化建設處于哪個階段做了區分——初始級、單元級、流程級、網絡級、生態級，我們認為是屬于流程驅動、數據驅動，數據驅動的過程管控機制是有的，同時有了企業級的數字化+產業互聯網的特征，基于這個特征，認為我們是處于網絡級中間這個階段。

    以往IT同事講藍圖，都會放一張各個業務板塊用什么系統作為數字化的藍圖，我們認為這是比較淺層次和不太合適的，因為它沒有和經營強相關，我們認為關鍵是“實現客戶交互方式的轉變，實現內部運營效率和效益的提升”。

    首先第一層是交互方式的轉變，交互方式有客戶界面、員工界面、合作伙伴界面、供應商界面，我們要在藍圖上去寫清楚，在這4個界面上實現交互方式的改變；

    第二個層次，我們有兩個非常重要的業務流來承載這一層，我們把它稱之為作戰平臺，支撐團隊作戰，一個是IPD，一個是LTC；

    第三層是能力層，能力層做什么？就是各個業務領域通過信息化建設、通過數字化建設，來逐步構建做強這塊能力去支撐作戰平臺；

    第四層是數據管理和數字化運營，基于以上三層，我們需要在第四層做好數據資產管理，做好數據底層的產品數據、客戶數據、供應鏈數據、員工數據，來服務于作戰平臺、能力平臺，還有一個最重要的IT基礎建設平臺，因此這個版圖才稱之為真正的IT或者數字化藍圖。

    02數字化建設成果

    首先想跟大家分享的是我們以什么樣的方法論去做數字化建設、去做數字艾比森：

    這里提到企業思維架構，包括業務架構、應用架構、數據架構、技術架構，這里重點要提一下業務架構：從業務架構到應用架構，最上層是我們的企業戰略，也就是終極戰略目標，我們提供把企業的戰略目標分解為領域級的戰略目標，然后由各個領域級的戰略目標來決定我們企業內部業務價值流是如何流轉的。

    價值流清楚了以后，我們就非常清楚從價值流導出我們需要什么樣的業務能力，也就是能力框架，基于能力框架，下一步是要去做系統應用，中間就需要把能力框架轉化成流程框架，因為我們需要通過流程來承載你的業務能力，然后再去通過應用系統承載我們的流程，在應用系統之內需要去做的是數據的結構化，是數據的架構。在最底層有一個基礎的技術架構來承接，這才是一個完完整整的從企業經營到數字化建設的過程。

    這里是艾比森數字化建設這么多年是如何走過來的，跟我們的經營非常強相關，比如第一個階段是純粹的“經營驅動型”，業務要什么、我們做什么。

    從2015年到2017年，我們叫“職能驅動型”階段，基于組織架構、組織需要，各個職能以及業務領域級的能力建設去做各種各樣的職能型系統，比如CRM、PDM、ERP更新換代、WMS、HCM。

    2018年我們正式提出了要建立流程型組織，非常明確提出從客戶需求出發到客戶滿意，通過16大業務流程梳理，再去看我們要什么樣的系統去承載。所以一直是流程和數據驅動的階段。我認為現在已經進入了第四個階段，把流程、驅動分開，從流程驅動轉到數據驅動的階段。

    這是我們2018年到現在的系統建設過程，最上面時間最長、一直在做的一件事情是帆軟BI系統，在艾比森內部叫“ABI”，一層意思是艾比森的BI系統，另外一層意思是把AI和BI做結合，所以稱之為“ABI”系統。下面又有很多，第二層是基于主業務流的系統建設，第三層是基于供應鏈層級的系統建設，以及最下面是基于支撐類業務流程的系統建設。

    剛才說到IT人習慣于把這張圖作為IT的藍圖，事實上它僅僅是一個IT架構，不能稱之為藍圖。我們希望18大系統助力艾比森向數字化、移動化、智能化邁進，可以講“百分之百業務在流程上運作，90%的流程是在系統上運作的”。

    這是16大流程，這不完全是帆軟的BI界面，左邊是生產制造系統，右邊是全媒體服務平臺，中間這個是集團管理的駕駛艙，是我們基于帆軟BI系統呈現出來的。我們每次管理層開會，從2019年開始，我對下邊的要求是，但凡管理層開會，一律不準做PPT，所以我們每次月度經營分析會、季度經營分析會，運營副總裁上來講集團運營狀況時，是拿著我們BI系統講的。

    03艾比森是如何做到的

    比如基于IPD的流程建設，把以客戶為中心落實到位，基于IPD梳理了大的IPD流程。我們在2019、2020年對IPD流程做了梳理，同時用PLM系統、CRM系統、ERP+MES系統、HR系統、SRM系統以及我們的BI系統，承載了這個非常核心重量級的IPD流程。

    所以我們可以看到，一個系統是無法解決真正的某一個業務領域問題的，它必然是系統與系統之間的協同才能發揮最大的作用，去承載一個業務領域或者一個核心流程。這個工作做完之后，我們會有一些收益，比如新產品收入增長20%，研發效率提升15%，基于業務需要的研發費用降低30%，工程變更減少40%，研發數據管控100%，工程減少40%是一個非常難的數據。

    LTC從線索到回款，營銷與銷售領域非常重要的流程，這個流程我們花了5年時間把它用CRM+ERP+MES+OA+BI系統，把它做了一個承載。這個領域的建設也獲得非常可喜的成果，這個數字是我們在2022年做的總結，重大項目的成單率提升43%，我們可以想象，作為項目型銷售，我們這種產品一般情況下項目相對比較大，單個項目從百萬級、千萬級到上億級，千萬級以上重大項目成單率提升43%，這也是個非常可喜的成果。還有渠道，5分鐘快速自助下單、快速報價，從銷售系統轉到供應鏈一天時間，這是LTC的。

    服務的ITR從問題到解決，艾比森有行業首創的ACE工程師培訓，我們不可能通過自己的服務工程師完成全球140多個國家的服務，所以我們有ACE工程師培訓，培訓行業內全球ACE服務工程師3000多個，類似滴滴打車的形式，這種情況下就需要我們服務系統支撐。

    服務系統有很多，FSM是服務系統，結算系統用的是Concur，服務經營管理必然需要用到BI系統，系統上面有個Call Center，這個系統支撐我們全球140多個國家和地區的服務，以及3000多個不隸屬于艾比森服務工程師的調度。

    再往下是我們關于數據的，我們認為做數據管理要通過數字化運營，把高效平穩運營真正落實到位，所以我們有個數據戰略，數據戰略的愿景是“讓數據發揮價值，成為公司的戰略資產”。

    我們也對高質量數據做了個定義，還有具體關鍵舉措。這里值得一提的是如何把經營，雖然我們有流程，但是如何真正把流程和系統建設非常緊密結合在一起，我們通過這7大經營指標、400多個流程績效指標，共同支撐業務分析與決策。中間7大核心經營指標是管理層每次開會時必看的，所有這些數據呈現都是在我們的ABI系統上。

    04艾比森未來展望

    我們認為艾比森現在處于數字化建設的初級階段，我們經歷了信息化建設，初級階段要做什么？——“水平構建生態，實現價值共創、互利共生，縱向推進智能化，實現運營效率持續提升。”

    在水平構建生態上，已經與應用鏈端實現數據共享和系統同步，這在很多企業是根本做不到，在客戶和合作伙伴端，和核心的客戶及合作伙伴實現數據及系統層面的互通。垂直層面借助RPA機器人、AI工具實現內部效率更進一步的提升，我們公司現在有多臺服務器，24小時不間斷運轉IT機器人，所以我們下一步要借助更多AI工具，更加快速提升我們的效率。