四面出擊的“云商”

    筆者理解中的“云商”的概念說白了就三層意思：第一是更重視電商（包括B2C和POP）；第二則是全門類，電器、百貨、服裝、食品、服務等“能做的都做”；第三則是零售服務，包括POP和剛剛取得運營牌照的物流業務。

    以上三個方面，如果說電商，B2C的電器和3C產品零售業務是“轉型”的關鍵和核心，而且也是全球電器電子信息類產品零售產業的發展方向，再次領域蘇寧大舉轉型是大事所趨的話；那么第二點的全門類業態則完全是對競爭者和電商領頭羊京東、天貓的模仿；第三點零售服務更多的則是對原有線下優勢實力的挖掘：物流業務，原來沒有拍照，但是全國近兩千家實體店的物流配送體系是不容忽視的、POP也只不過是在線上更寬松的“客戶合作模式”而已（也是淘寶的基本商業模式）。

    尤其是在全門類業態業務上，蘇寧是地地道道的新手。蘇寧將消費者形象重新定位為“提供衣食住行一站式的服務”。但是，以蘇寧易購線上業務而言，雖然門類已經不少，但是細品之則會發現深度不夠。即便是以門類線齊全著稱的淘寶，也不敢說“衣食住行”什么都有。而且，這一項業務的拓展，包括Expo超級旗艦店計劃，意味著蘇寧“視零售業所有的參與者為競爭對手”，不僅再是國美一人，還包括淘寶、天貓、京東、各大超市、各地百貨公司，甚至街頭的蔬菜小販。

    如果說2012年中的十年規劃：蘇寧在2020年將成為店面總數3500家、銷售規模6500億元（線下3500億，線上3000億）的超級服務提供商，是一個數字化的蘇寧未來版圖；那么現在的云商則提出了蘇寧未來版圖的“概念和感性”模型。但是，這兩張不同“技術”描述的版圖都過于龐大、龐大到人們很難相信這些東西會實現。

    零售業的本質是服務業。服務業的本質除了服務質量，還包括品牌效應和品牌溢價，以及“人氣”和人流的聚集。在這些方面，蘇寧都還具有“全業態”下的巨大差距。

    比如，中國B2C網絡零售市場（包括平臺式與自主銷售式）前兩位的天貓，占52.1%份額；京東商城，占據22.3%份額。電商的人氣和品牌聚集一看便知。而對于線下的全業態，國內城市市場的百貨和超市布局結構，就如同蘇寧在電器領域的布局結構一樣，擁有很高的完整度和定型性。蘇寧想要搶奪線下全業態的份額、人氣和人流比線上還不容易。而在服務方面，有媒體報道稱，蘇寧的整體庫存周轉天數在70天左右，而京東的整體庫存周轉天數為32天，具體到3C品類只有15天；蘇寧電商除了大家電能夠做到次日達，其它包括3C在內基本都要3-5天送達，甚至6-7天，明顯慢于京東商城。

    如果說，蘇寧更名是為了強化品牌影響力、蘇寧全產品線經營，拓展零售服務市場是為了進一步發揮其巨大的連鎖實體店體量的內在能量。那么也恰是這兩點說明，蘇寧在一些業務領域，例如電商、全業態、零售服務等，品牌影響力的不足（需要進一步強化）；運營鏈條的不夠長、不夠完善（需要原有線下業務的帶動作用）。而在自知自己的不足的情況下，依然擺出“四面出擊”架勢的蘇寧真的有那么多的精力嗎？

    云商的概念是“全面”的，也是有史以來最全面的零售業“概念”。但是，正式這種全面，會使人由發覺得蘇寧更需要太多的精力，也容易使人覺得有些“重點不夠突出”。

    1月份，京東再次完成了新一輪的風險融資，融資規模為7億美元。而在2012年，年中蘇寧的也完成了一輪55億元人民幣的融資。——二者都在為未來的市場對碰準備彈藥。但是無疑蘇寧要花錢的地方比京東多一些：比如線下的全業態Expo超級旗艦店規劃。更為困難的是，蘇寧還要好好處理線上線下的競爭關系，這也會耗費一定的內部精力。

    蘇寧似乎更愿意提及線上線下的優勢互補，而不愿意正視線上對線下的競爭和替代作用——而后者才是蘇寧今天提出云商概念的根本原因。在沒有重點的四面出擊之中，在蘇寧已經離那個最早在南京執著的做好空調零售的“蘇寧交家電”漸行漸遠。

    因此，希望蘇寧的全業態是正確的決策；希望以線下優勢發展線上業務的蘇寧，比全力發展線上業務的京東或者天貓，更有優勢！