而從轉(zhuǎn)型較早的日立來看，家電產(chǎn)品的銷售額如今只占集團全部的9%，更多的收入早已轉(zhuǎn)移至電力、信息通信、水處理、建設(shè)機械、高性能材料、交通、物流等領(lǐng)域。日立（中國）相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，隨著智能住宅、家庭能源管理系統(tǒng)等以環(huán)保為導(dǎo)向的新市場的興起，日本家電企業(yè)在節(jié)能等領(lǐng)域所開發(fā)的、具有獨特競爭力的技術(shù)，將會使其迎來新的發(fā)展階段。

    對于日本家電企業(yè)的“改革維新”，羅清啟認(rèn)為這是一次集體性的主動轉(zhuǎn)型。因為，在日本企業(yè)的新業(yè)務(wù)中，既有家電業(yè)務(wù)的重組，也有新領(lǐng)域的開拓。無論索尼還是松下，其轉(zhuǎn)型均是在原有業(yè)務(wù)群基礎(chǔ)上，依據(jù)技術(shù)趨勢及市場需求方向而定的，轉(zhuǎn)型也是企業(yè)發(fā)展到一定階段的結(jié)果。

    不過，創(chuàng)維集團執(zhí)行董事、副總裁楊東文則表示，在他眼中，近些年日本家電企業(yè)一直持續(xù)的轉(zhuǎn)型行為，實際上是一種被動的應(yīng)對。“過去，日本家電企業(yè)在模擬技術(shù)上很強大，但在從模擬向數(shù)字時代轉(zhuǎn)型的過程中，日本家電企業(yè)有點猶豫不前，轉(zhuǎn)型不是很堅決，這導(dǎo)致他們今天比較被動。”

    楊東文認(rèn)為，幾個主流日本品牌在連續(xù)幾年的虧損之后，被動選擇了一些策略性措施。比如為應(yīng)對日元升值，把制造環(huán)節(jié)外派。以索尼、夏普、松下、東芝、日立為例，這些企業(yè)皆把電視整件制造放在中國等東南亞國家的生產(chǎn)基地生產(chǎn)或外派給中國臺灣和內(nèi)地的家電企業(yè)代加工。

    “尤其是全球化后，日本碰到了新的競爭對手。其中，有三星、LG等韓國企業(yè)，有在半導(dǎo)體及數(shù)字技術(shù)上崛起的美國、中國臺灣地區(qū)，以及中國大陸的制造業(yè)企業(yè)，各方面的新對手都很強，日本家電企業(yè)原來的優(yōu)勢已逐漸喪失。而在網(wǎng)絡(luò)電視、智能電視、面板、工藝等方面，日本家電業(yè)的創(chuàng)新力不足。”楊東文表示。

    未來之戰(zhàn)

    轉(zhuǎn)型，不是為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型，是為了企業(yè)全球競爭力提升而轉(zhuǎn)，重點是要產(chǎn)生獨特的商業(yè)模式和經(jīng)營邏輯。從日本家電企業(yè)身上不難看到，其發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略方向始終圍繞著把握產(chǎn)業(yè)和市場發(fā)展的主動權(quán)。

    “日本家電轉(zhuǎn)型的特征是轉(zhuǎn)移制造、降低成本，同時把資源集中在對未來更有前途的新興產(chǎn)業(yè)上。”楊東文認(rèn)為這種轉(zhuǎn)型對中國家電企業(yè)最大的借鑒意義在于：“要學(xué)會關(guān)注未來新興產(chǎn)業(yè)、新技術(shù)的發(fā)展方向。”

    中國和日本經(jīng)濟體不同，市場空間更大，企業(yè)分工更細(xì)，而日本家電企業(yè)大多是綜合性經(jīng)營企業(yè)，除了做家電，還兼跨能源、核電等領(lǐng)域，向新能源等產(chǎn)業(yè)發(fā)展有一定基礎(chǔ)，其中更不乏像東芝這樣的百年老店。與有此背景的日本家電企業(yè)相比，中國家電企業(yè)起步晚，基本靠國內(nèi)市場支撐，主營業(yè)務(wù)相對單一，發(fā)展的階段和程度也不一樣。因此，楊東文告誡中國企業(yè)“向新能源等領(lǐng)域發(fā)展，不可盲目借鑒日資企業(yè)。”