變與不變的企業戰略追問

    在討論彩電行業緣何難以形成穩定的“雙寡頭競爭”之前，我們先來細數一下，行業老大海信以及經常出現在行業第二把交位上的長虹、TCL、創維的這三家企業最近幾年的市場戰略之變，似乎可以管中窺豹從企業變革的角度來理解彩電行業“二三把手”市場地位之變。

    海信以電視業務起家、主營業務電視占到集團總營收近1/3、連續八年把持中國彩電市場頭把交椅， 2003年海信在CRT電視、背投電視、液晶電視及等離子電視的眾多產品中，抓住了產品升級轉型的最好契機，海信把平板電視作為重要的戰略產品，在中國企業當中海信的研發投入比較早，產品的市場化速度也比較快。海信通過在創新的變革中尋求品牌的突破尋求企業的成功，從2003年開始海信較早的投入了平板電視領域并保持持續不斷的向平板電視領域投入的積極應對策略，終于在2004年一舉獲得平板電視領域市場排名第一的成績。

    為應對市場快速的變化，海信以永遠創新的變革來應對永遠不變的挑戰，2005年海信開始布局智能多媒體產業生態鏈：2006年初重組整合海信寬帶公司，2008年投資組建海信傳媒網絡公司，2008年海信再一步抓住市場機會向LED背光源產品開始進發，2009年啟動智能電視開發，2010年率先進入3D電視領域，2011年又啟動“云智能”電視戰略。海信通過一次次的變革實例來印證，永恒的冠軍地位正是緣自于積極的變革進取。

    長虹作為曾經的“中國彩電大王”，在中國彩電行業叱咤風云，甚至一度形成每年4月各企業，都在忐忑不安中等待著長虹的降價促銷方案以應對激烈市場競爭。2004年趙勇在上任長虹集團之后就充分意識到，只有向上游進軍，平板彩電企業才能擺脫受制于人的局面。2006年6月，長虹集團下屬的四川世紀雙虹顯示器件有限公司正式運營，時至今日長虹已經成長為中國最大的等離子電視銷售商。2009年9月長虹再次啟動龍騰戰略，其核心目標是讓國產平板重振顯像管時代的輝煌。2010年，集團公司整體銷售規模突破600億元，達到615億元，同比增長30％，2010年以來，長虹通過采取有效應對措施，始終保持高于行業平均水平的增速，有效縮小與領先企業的市場份額差距，至2011年8月PDP（等離子電視）以43.5%的零售量市場份額長期位列市場第一位，“龍騰”戰役取得了階段性勝利。2011年長虹提出了“2011年計劃實現凈利潤同比增長不低于20%”的目標，另外，在產品線方面，力爭彩電國內綜合排名力爭第一。至2011年8月長虹在彩電國內綜合排名上已經穩居第二，并保持著坐二望一積極進攻態勢。根據長虹的規劃，在未來三年里，力爭到2013年實現“銷售收入突破1000億元”。

    TCL是中國第一個走向全球的彩電世界品牌，在2003年至2004年的6個月內 TCL一舉收購湯姆遜公司(Thomson)電視、DVD影碟機業務以及阿爾卡特(Alcatel)手機業務。當時，TCL被外界譽為中國大陸的“索尼(Sony)”，TCL一舉成為全球最大的彩電制造商。但TCL的收購并未給TCL帶來更大的發展契機反而成為拖累其全速增長的一個負擔，至2010年8月TCL果斷變陣換將，服務于TCL多年曾經歷TCL市場總監及樂華總經理的楊斌挑起重振TCL多媒體中國業務重擔，僅歷時一年TCL即重返中國最為重要的液晶電視市場前三強2011年8月以13.6%的零售量份額占據液晶電視第二的位置。

    面對彩電企業長虹與TCL的變革，行業中幾乎默認的第二名創維近年來卻少大動作。雖然有2010年簽約周杰倫品牌代言人、2009年成為深圳大運會贊助商、2007年為中國航天事業合作伙伴和中國航天事業贊助商等氣勢洶洶的品牌造勢，并且大力推廣智能立體酷開電視和LED電視、3D電視產品，然而在決定企業戰略眼光的戰略規劃上除了參股LGD8.5代屏尚可圈點一筆之外，值得稱道的戰略之舉乏善可陳。面對市場日新月益的變革，我們在媒體看到最多的是創維有關品牌、營銷、促銷等短期戰術，而鮮有目光長遠的長期戰略規劃。在處理好長期戰略與短期戰略的利益平衡之中，在自身不斷調整變化才能更好的適應市場競爭的需求的變與不變之中，我們似乎看到了一個缺乏“大戰略思維”的創維正在與行業默認第二把交椅開始漸行漸遠，落入了目前在彩電綜合市場排名第四位、液晶電視市場排名滑落至第三的結局。