創始人與企業：企業要靠制度來維系

    ，要跳出個人因素

    主持人：提到創維，大家還是繞不開創始人黃宏生先生，他7月份從香港出獄以后，很多媒體關注這個事情。您跟他接觸，應該有十年的交往，這背后想必有很多故事。我們其實還是很關心，黃宏生黃老板跟創維的關系，他現在是以什么樣的角色來參與創維的發展？

    張學斌：這個問題我想不能局限在談那么一個個體，一個個案。我覺得應該把它放到中國民營企業發展的歷程里面來看，可能大家看得更清楚一些，也許創維的過去、現在和未來，基本能夠勾勒出中國民營企業發展的歷程。

    中國的企業真正意義上講公司那是歷程沒有多長時間，改革開放應該說前十幾年，基本上中國沒有真正意義上的公司，因為我們那個時候經濟是從一個計劃經濟到市場經濟的過渡期，大家知道我們最早的時候叫做計劃經濟為主，市場調節為輔，到后面有計劃的商品經濟，到最后市場經濟。真正市場經濟那是在90年代以后，這個之前，我們這些企業還不是嚴格上的市場經濟環境里面的一個企業，也不是嚴格意義上的一個公司。

　　所以說，我們如果說從這樣來看的話，真正中國的企業發展歷程并不太長，它經歷了很多個時期，如果說我們從大的方面來講，中國企業在市場經濟建立之前，這個體系建立之前，基本上是以機會為導向的這么一種經濟主體，因為那個時候有很多機會。產品是非常短缺，很多東西還有在雙軌在運行，有計劃的指標，那個時候如果拿到批文就能發展，產品能夠出來，不管產品好與不好，就能賣得出去。

　　真正進入市場經濟以后，這些情況就改變了，企業的組織形態也是發生這種變化。以前靠個人，個人有能力，他有關系能夠拿到這些資源企業就可以發展，但是一旦真正進入市場經濟，它是要求這個組織有一系列的架構，要有一系列公司的管控程序，這個企業才能真正健康發展，真正從一個機會導向一種模式轉向真正一種能力導向，所以企業經歷了這么一個過程。

　　創維也是經歷了這個過程，在之前只要把產品做出來一定會賣得出去，別人會提著現金在那兒等著提貨。但是90年代中期以后，市場發生了變化，也就是中國真正的步入到市場經濟，這個時候要靠企業的能力來獲取市場，能夠獲得發展，這個時候大家都會比較關注我們公司內部的管理，公司內部的管控。這個時候不完全依賴于某一個人，靠一個體系維持公司正常運作。

　　我們一個國家是這樣，一個企業也是這樣，最根本是靠一個制度來維系的，這個時候跳出個人因素，個人因素不是沒有，會小，這些年創維盡管經歷了很多事情，但是公司仍然保持一個健康發展，其實已經說明創維已經進入到一個真正的公司化的管理的架構年代，按照制度去做管理，這個時候不會因為某一個人他的變化而影響到整個公司的發展。我覺得很多中國企業在經歷了這么一個過程，有的已經走過，有的正在經歷。

治理結構不斷改進：百年企業需要制度建設

    主持人：從您的個人經歷看，最早在國有企業，后來在創維這樣的以個人為主導的上市公司，治理結構不斷變化，或者說見證了中國公司的治理機構的優化和升級的過程。過去大概四、五年間，以您為代表的創維管理團隊，給創維整個公司的治理結構具體帶來哪些變化？

    張學斌：任何一家企業一定要從自身發展來考慮它的管理的問題，公司的管制問題，我們講了叫“治理結構”，因為它是一種自發的、內在的一種需求，如果你要想能夠持續發展，他一定是不斷學習的企業，學習型組織。一定要看今天存在哪些問題，今天采取哪些方法可以去彌補，未來可能這些問題就不存在了。所以創維一直也在做這個工作。

    其實我們在2000年那一次職業經理人事件（銷售總經理陸強華拉走了100多名銷售骨干，創維集團營銷系統遭遇重創）已經暴露出公司治理方面的一些問題，其實那個時候已經暴露了。從那以后我們一直在思考，在改進我們公司內部的制度和我們公司的治理，實際上已經在做，只是說從04年、05年我們把這個進程加快了。如果你要說具體，其實這個也很簡單，公司管制也很簡單，跟國家的治理也是一樣。你怎么運營這個公司的，怎么運作這個公司的？

    比如我們公司有若干個利益相關的各方，有股東，有經營決策的，有日常運營的，有員工，還有社會各方面的。如何把各方的職能或者功能充分的發揮？如果發揮好了，公司運轉很正常的，需要把各自的職責非常清晰，我們實際上把各方職責進一步明細。

    比如股東會你是干什么的？以前股東會和董事會混在一起了。比如說董事會應該承擔什么責任？以前董事可以不承擔責任，真正意義上的公司董事的責任是最大的，所有的公司運營結果都是由董事來承擔。在這之前不是很清楚，然后經營層究竟向誰負責？所以在04年以后，我們把這些工作更加明晰，你要想各方都要真正履行好你的職責，就要求各方專業性很強。如果專業性不強這個公司做不好。比方說董事會，如果董事會成員本身的專業性不夠的話，這個是做不好董事會的工作的，我們就要董事會按照這種要求重新進行改組。

    我們董事會和經營層的關系究竟以什么方式來進行管理，我們要進一步明晰。主要董事會對于下面經營層來講，我們主要是在制定戰略，進行資源分配，人員的考核，目標的確定這些方面做工作。下面要放手，真正實現分權的關系，不是一個簡單的授權關系，分權本來應該他的就要讓他去做，這樣把我們內部的公司治理就確定下來就比較順。我認為這是保證企業持續、健康發展，或者我們講科學發展的最根本的東西，一是制度，如果不是這個的話，它會受很多人為因素的影響和干擾，一旦這個人有什么事，每個人生命都有限，企業可以做到無限，但是人的生命是有限的，我們可能哪一天人力也是有限的，也許哪一天我就做不了那個工作，我的能力有限可能管控不了，那是很正常，我相信這是很正常的。但是這個體系還要正常運作，要靠這個體系去保證。我們認為一個百年的企業，它是基于一個良好的制度基礎之上才能做到的。

多元化策略：核心產業做強，相關產業做大

    主持人：張總對整個公司治理結構進行了仔細的剖析，其實對創維來講，可能還有一個大的戰略問題：中國有很多不同類型的家電企業，像海爾這樣，可能什么都做，像格力這樣比較專注。創維在您的領導下，有沒有在多元化、專業化方面做一些戰略的新的轉型呢？

    張學斌：其實我們的戰略就是核心產業做強，相關產業做大。企業要想生存，因為現在這個市場競爭非常激烈，不是說你看哪一行沒有什么競爭，其實行行都競爭很激烈的。每一行你要想做好都不容易，所以我們要把核心產業做成一個強勢的產業。

    所謂這樣的強勢，我們有幾個標準。如果你要想做成強勢的這種產業。

    首先，你必須是，在這個行業里面技術標準可以提得出來，如果你推一種技術，行業會跟著你走。我們看很多強勢品牌在行業里面就是這樣，他做什么，別人跟著做，這就是第一個標準。

    第二，一定是市場標準制定。有這個技術并不一定真正能夠形成市場，你能夠有一個好的技術，同時要能夠引領市場，市場上我能賣這個東西，大家都可以去做。

    第三個，可能是管理標準的制定，如果你運作得好，你是行業里面強勢品牌，這個行業里面你給予了很多管理的理念、管理的方法，這些方法在這個行業里面是有效的。如果能夠做到這樣，你肯定是行業的佼佼者，那真正做強了。

    做強，綜合體現在你的盈利能力比別人都要強，你的持續盈利能力要強。不是說一年盈利，那不行。今年盈，明年巨虧，虧了又盈，這個不是最強的，強一定是綜合競爭力，最終體現為持續的盈利能力要最強，這才是做強了這個產業。

    我們創維公司的戰略，首先集中資源把我們彩電這一個產業做成強勢產業。當然如果你光靠一個產業，公司的發展總是不斷的增長，一個產業也許哪一天就會遇到天花板，但不是說這個產業就沒有這個空間，它有空間，總體空間可能是有限的，但是企業空間還是可以增長的。但是總之，餅不大的時候，你想多搶一塊，這個所投入的資源會更大，如果這個餅是不斷增大的時候，大家都覺得很好容易獲取增長。

    如果這個餅本身在縮小，那你要去增長，這個就比較難了。所以說在傳統的產業，彩電的本身也還是有增長，由于技術進步，產業轉型，增長也很快，這個產業繼續把它做強。但是企業要持續做大，還是要培育一些其他產業，但這個其他產業我們怎么做呢？創維認為，如果我要跨行去做，我們不去做，我們要守住基本的底線，再有多的機會也不會看它。

    主持人：以前的手機最后就退出來了。

    張學斌：其實手機應該講還是一個相關的，因為跟我們的視聽相結合的，終端還是一個視聽產品。這個退出，我們是把主要股權賣掉了。所以我們在相關產業里面去希望能夠獲取新的增長機會，因為相關產業，畢竟我們技術，市場比較熟悉的，人才也比較容易獲得。

    主持人：您說的相關產業具體指哪些呢？

    張學斌：比如跟我們電視相關的，我們首先是做電視。電視做了以后，我們做機頂盒，機頂盒就是電視接入的這一塊，這個市場空間本身也是非常大的，機頂盒也有很多發展的方向，比方說我們做安防監控，比方說我們做液晶模組，大小尺寸我們都做。

    主持人：往上游走？

    張學斌：對，我們有做模組，原來我們做汽車電子，我們做精密科技，現在正在準備進入一些新的，比如說LED背光，光源，這個都是跟我們非常相關的，而這些產業空間也是非常大的。當我跟我們原來的核心產業是有非常高的關聯度的。所以我們主要布局做這些產業。

金融危機的影響：國內品牌彎道超車

    主持人：我們從上個月發布的創維半年報來講，營業額和利潤也都達到了歷史新高。創維在您的領導下其實也取得非常大的進步。在國際金融危機情況下，整個市場發生很大變化。具體來講，很多人會關心整個民族品牌跟海外品牌的競爭。從現在來看，到底創維包括其他民族品牌，跟海外品牌是怎么樣一個市場份額，和一個實力的對比呢？

    張學斌：首先我想，中國的企業，它的競爭力主要表現在中國市場，海外市場整體來講還是分得比較小的。無論是哪一家企業，整體份額都比較小。

    如果單從中國市場來看，應該說金融危機盡管是一個危機，但是對于中國企業來講，還是一個非常好的一種機會。實際上從危機開始，我們就在分析，對我們有影響，但是更是機會，應該說機會大于挑戰。原因是這些全球性的品牌，他們受到沖擊更大，因為他們的主要市場是在這些發達國家，而發達國家對金融危機的沖擊是最大的，對我們來說還是比較有利，這個時候我們看到國內的品牌在中國市場今年應該是打了翻身仗，我們市場份額遠遠超過外資品牌，我看到有統計數據，我們大概在全國推動市場來看，70%以上市場份額是國產品牌。

    主持人：跟以前掉了個個？

    張學斌：對，即使在中心城市，現在國產品牌也不處于逆勢。我們往往看到，超越往往在最艱難的時期，或者拐彎的時候才能實現超越，馬拉松比賽最艱難的一段往往是你實現超越的，我們說賽車往往是拐彎的時候你才實現超越的。

    主持人：有些人可能懷疑，我們的國內企業，只是聚焦在品牌和營銷渠道上，但是在上游還是有很大弱點，包括您剛才說的面板和模組方面。這些方面現在都是被中國臺灣，或者韓日控制的嗎？還是另外一種情況呢？

    張學斌：我覺得這是一個產業分工，液晶產業應該說真正的發展到電視領域里面，也就是最近三、四年的事情。04年、05年開始，真正就這幾年，應該說這個產業還是一個高速成長期，不是一個成熟期。在這個高速成長的前期，如果說這個起步比較早的地區，我相信它占有一些領先的優勢，但這個產業一旦發展，我相信這種格局一定會改變。

    你可以看到，像面板，中國現在已經投入了面板廠，已經開始有了。我們之前是五代線，那是不能做電視，現在我們看六代線，京東方在合肥有了六代線，京東方在北京有了八代線。我們看到夏普把六代線搬到南京，另外也要做一條八代線，我相信不會太長時間，還會有八代以上的線條落戶在中國。

    為什么這么多線在中國，不在臺灣，不在韓國去做呢？如果從他們產業優勢來講，一般理解那個地方更容易壟斷市場，但是中國本身有中國的優勢。

    第一，中國有龐大的單一市場，我相信明年中國將成為全球液晶彩電的最大單一市場，超過美國。美國3千多萬臺，我相信明年中國肯定超過美國，今年我相信就有三千萬臺左右的液晶電視量。首先是有一個龐大的市場。

    第二，中國有非常強的制造優勢，這是其他地方根本沒法比的，既使說現在有一些地方，有一些發展中國家也在做制造，但是它跟中國來比，它的競爭力不如中國，差得遠。因為中國不僅僅是有豐富的勞動力，更重要有完整的產業鏈，這個產業鏈非常完整。所以說中國是有非常強的制造能力。這個液晶你知道尺寸越來越大，運輸途中運輸費用、包裝、損耗非常大的，一定要在這個地方來設廠。加上我們中國本土的企業也在奮起直追，所以這個產業格局馬上就要改變了。

    我不認為我們沒有液晶面板，即使說沒有，我們也沒有顯示出我們競爭力就不如別人。實際上大家回顧一下，我們在CRT（顯像管電視）時代，其實一些合資的CRT廠都是外國的，只有彩虹一家是我們中國本土的企業，其他都是國外的，我們一樣可以成為全世界最大的制造基地。我相信液晶時代來臨，這種格局不會有大的改變，我相信還會呈現這樣一種局面。

渠道變革：城市網絡多元化 農村自建通路

    主持人：您剛才提到中國的液晶面板的國內銷量會達到3000萬是嗎？其實比去年翻一番。

    張學斌：一番還要多，以創維數據來看，我們增長了接近3倍。

    主持人：這個很大的增量，怎么分的？是來自農村市場，還是二三線市場？

    張學斌：增長最大是農村，三四級市場是增長最大的，因為一二級市場平板的導入比較早，還是在增長，但是增長的速度不如農村，因為農村當然原來基數比較小，增長比率肯定高。

    主持人：這跟家電下鄉有關系嗎？

    張學斌：有關系。我想液晶的增長是兩個方面，第一，從電視的總量來看，今年并沒有增長，從電視銷售總量來看，結構上變化了，CRT迅速的萎縮，以創維為例，我們是百分之八十幾的比率都是液晶，CRT已經占到百分之十幾，銷售占到5%，都不到了。所以這是結構變化是最重要的。

    當然，家電下鄉和以舊換新，尤其是家電下鄉。因為以舊換新剛剛開始，家電下鄉已經持續了一段時間，對推動農村液晶電視銷售應該說是起到促進作用，催化劑的作用，讓它一下子燃起來了。

    主持人：另外我想問銷售渠道問題，因為在大中城市像國美、蘇寧這樣家電連鎖賣場，可能控制很多這樣的通道以后，我看您剛才也講到在大中城市利潤率是很低的。對彩電廠商來講，在農村，或者二三線市場，創維是怎么走這個渠道的，是自建渠道，還是有什么方式？

    張學斌：有兩個問題。首先講城市市場，城市市場，應該說家電連鎖是一種新興的，或者說一種新的業態，它的發展歷程實際上大概算起來就十年時間吧。它之所以能夠如果快速的成長，應該說他代表了先進生產力，為什么呢？他把中間渠道壓縮了，對于整個產業鏈來講，對消費者來講，是大家樂于接受的，非常歡迎的一種新的業態形式。我相信家電連鎖這種方式還會持續的發展，當然它會不會經營上有改變，盈利模式會不會有改變？我相信也許會隨著市場變化有改變的。不管怎么講，這種新興的渠道模式，或者業態，仍然是非常具有生命力。最后一定會尋找到各方都能有利益的一種方式。

    你想，它是一個產業鏈的一個環節，如果這個環節不能為產業鏈上所有各方帶來價值的話，那么這種方式肯定是一種落后的，它會被淘汰的，它既然是一種先進的，我相信一定會能給各方帶來價值。

    主持人：會有新的渠道崛起嗎？在城市？

    張學斌：現在沒有看到新的渠道，但是我們看到渠道多元化已經出現。比如超市的液態形式，家電銷售增長非常快，比方說以一些傳統的渠道，比方說百貨，現在家電部門業務調整以后，也是呈一個快速恢復的狀態。另外還有像網上，互聯網的銷售，這種方式成長也非常快，我們看到北京有京東商城，有星期天，有四季電器，非常快，我們看淘寶，淘寶現在成長都快。

    越來越多人就能夠接受在網上去購物，也許網上購物這種方式是未來另外能夠有非常快成長速度和大的成長空間的一種新的業態，因為它更能夠省成本，為什么說家電連鎖能夠受到大家歡迎，是因為跟傳統的渠道模式相比，它更加的高效，成本更低。我們看到網絡應該是更高效的，成本更低，我相信未來它也是一個非常有發展前景一種的新的渠道模式，這是從城市來看的。

    那么農村對創維來講，我們還是沒有自己去建真正的渠道，但是我們自建通路，我們的終端不是自己開的，但是我們通過自建的通路，能夠有效的管控到終端，這是我們一直以來的策略，因為全中國市場那么大，你要每一個點開專賣店，應該說管理難度非常大，成本投入也是非常高的。因為每個地方市場又不一樣，環境不同，你要去管理是非常難的。那么這些地方往往是適合于那些小規模作戰的，游擊作戰方式比較容易。我們簡單的發票問題都很難搞，消費者那么多發票怎么開？那些個體的夫妻店，可能是不開發票的是包稅的。所以我們沒有直接去終端建終端的銷售點，但是這個通路是我的，我們已經把我們辦事處設在這些一線，讓我們能夠有效的指導和管控終端，我們認為這種方式還是比較適合中國國情和創維的實際情況。

互聯網電視促使產業空間巨變

    主持人：提到技術創新，中國彩電企業有自己的特色，比如說創維的酷開電視，以及最近比較熱的互聯網電視。您對創維技術創新的方向大概是怎么樣的一個把握呢？

    張學斌：創維一直是高度重視技術創新。如果我們回顧一下創維發展歷程，實際上我們都是以創新、以新的技術不斷的導入能夠把它產業化，來帶動企業，不斷的成長的。我們推的這些技術，都是市場最先推出來的，很多技術都是我們第一家推，推了以后很多人跟的。

    比如我們最早CRT時代推純平，我們推逐行，我們推745赫茲等等。后來連液晶我們開始第一家推動態背光調節，叫平面技術，推平穩技術。我們第一家推酷開電視。

    酷開電視應該說是革命性的一個產品，對彩電來講是一個革命性產品，彩電在酷開推之前基本上是一個接收信號，你有電視信號過來，我就接收了以后把它顯示出來就完了，它只是一個接收，解碼、顯示這個簡單功能。如果我們把它跟計算機類比的話，這個相當于以前的單板機，作為一個單向控制，單向控制，就像我們在生產線上，流水線上做一個流水線的控制，這個以前叫單板機。

    從酷開電視推出以后，它就是嚴格意義上是多功能，有操作系統的真正意義上的電腦了。因為酷開電視首先有一個CPU，是要有操作系統。我們用linux操作系統自己來開發的一個產品，是進行多任務管理。比如說電視信號進來以后能夠顯示，你要唱歌，你要卡拉OK，你要在互聯網下載RM格式也可以播放，所有這些以前傳統有線電視解決不了的，必須有一個強大功能的CPU，有一個操作系統來進行管理，所以實際上這個產品已經是革命性的已經融合了3C的雛形產品。

    我們講3C產品是不可能一步到位的。我們以前互聯網公司都想一步都到，實際上是不能一步到的，要分步驟來實現的。我們酷開電視已經推了好多年，到現在為止還是全球第一家這樣的，把唱歌，放RM這些互聯網的東西都可以放在上面。另外為這個，我們還有一個酷開網提供內容，這些都是一種完完全全創新，創維這么多年來成長歷程，發展歷程都是靠技術引導，這樣能夠成長起來的。

    我們技術創新究竟是什么呢？創維整體思路就是，一定要解決消費者問題，像我們的創新不是從研究所、實驗室來的，我們是在調研消費者他有什么問題，你需要我解決什么問題，從這個角度我們再去定義技術，所以我們是反過來的，不是是先有了這個技術，把這個技術移植過來做成產品。我們所有產品都是創維第一家提出來要做這個東西，這種技術要解決什么問題，然后再找有關方面，能夠把這些技術整合在一起，整合在一起還要加上我們自身的力量一起來把這個做成產品。

    我們的技術創新是源于市場，但是高于市場，從市場開始，從消費者需求開始，但是我們往往能夠提供給他們一個超出他們想象的一些功能的產品。所以這是我們的技術研發和或者我們講技術創新的基本思路，一直堅持會是這樣的。

    主持人：最近比較熱的也是互聯網電視，從更大的范圍來說，互聯網和有線電視網其實也是走向融合，您剛才也提到3C融合。您覺得未來幾年，中國家電產品，特別是彩電，會往哪個方向發展？

    張學斌：我想，融合肯定是一個大的方向，因為融合以后為消費者帶來更多的便利。我們在家里面，大家覺得很不方便，我有一條電線進來，有線電視一條線，電視的可能要裝寬帶，或者ADSL，有線的可以上網。對我們來講，最終讓消費者買單的，實在是一種浪費。

    由于這個網不融合，所以3C就很難融合，三網不融合，3C比較難融合的。現在從3C開始先想辦法把它部分融合，然后推動這個網絡可能最終走向融合，這是一種大的技術趨勢，但是這里面已經繼承的有了部門的利益問題，像中國本身就是有部門的利益問題，但我相信市場這種發展和變化，市場的力量是最終的力量，我認為最終還是市場的力量，最終還會走向融合。

    比如我們互聯網電視，電視以后是什么？它是一個家庭的娛樂終端，因為它不是一個電腦，我們說是個人娛樂終端，這是一個家庭在一起的娛樂終端，家庭娛樂和個人娛樂是不一樣的，以后還會沿著家庭娛樂終端這個方向發展，不斷擴充功能。從產業來看，由于數字化以后，帶來巨大變化。我們說信息化改變了整個人們的生活，改變了世界。信息化的基礎，真正講我們叫數字化，由于數字化以后，使得彩電本身不僅僅是一個節能的娛樂終端，它是一個非常有價值的情況。由于互聯網電視植入以后，每一臺電視可以講有了一個獨立的IP地址，未來可以做很多很多的服務，或者說有很多產品可以在上面走的。

    所以我相信，互聯網電視一定是方向，互聯網電視興起以后，一定會使得整個產業空間發生巨大變化，那么它的內容提供，或者說服務會形成一個龐大的市場需求。就像我們手機，手機最早是干什么，就是通話，有了通話以后，有網絡游戲，可以上網，可以發短信，增值的東西都出來了。有了互聯網電視出來以后，我相信會有很多增值服務，和內容提供，會創造非常多的機會，這個既是為產業提供機會，也會為這些硬件廠家，或者終端設備廠家提供了非常好的發展機會。我們認為現在這個產業剛剛開始，有非常大的空間可以去發展。

    主持人：這兩年，深圳和珠三角聚合了很多技術和可能性，包括山寨機。電視也是如此，在珠三角應該有很多新的創新出現，您能否談談珠三角這邊在彩電產業鏈方面的合作呢？

    張學斌：珠三角地區，如果從硬件來看，硬件的產業鏈我相信在華南地區會完善起來。這個產業鏈會形成一個在平板時代非常有競爭力的區域。比如現在缺的屏，我相信不久將來廣東會出現屏的制造。不光是屏，我們看到這個產業鏈里面現在分得越來越細，越來越專業化。現在做玻璃，此外還有背光，背光以后現在又有一個新的發展是LED。這些在廣東珠三角地方已經形成龐大產業群，原來講LED的企業深圳有多少？五六百家，做LED的，做光的。我們也預期未來方向背光一定是LED的天下，像這個產業鏈本身已經非常完整。也就是說從產業硬件來看，光珠三角地區，我相信未來還會成為全國的一個產業的一個中心，是有很多機會的。

    第二，從內容和服務來看，廣東省一直在推數字家庭概念，也是給了很多政策扶持指導。也有很多新的技術在廣東，比方說傳輸的，比方我們高清傳輸的新的技術標準，我們行業里面叫HDMI這種傳輸技術，要快四倍，而且是雙向的，這個技術已經在廣東。我相信產業鏈的硬件，在提供內容服務，還有有新的商業模式創新，因為珠三角還是具有它的優勢的，在互聯網這一方面，像在深圳，以深圳為例就有很多很優秀的企業，有很多資源，包括騰訊，迅雷等等，這個地方是不乏創新的這些沃土。

國際化步驟：從產品、市場到產業布局

    主持人：最后一個問題是創維的國際化，現在，國際市場、海外市場對于創維的貢獻有多大？未來策略是什么呢？

    張學斌：海外市場目前來講對創維的貢獻大概在20%左右，不是很大，比例不是很高，但是未來成長空間我們認為是非常大的。創維海外的國際化戰略可能和其他的品牌不一定相同，我們是根據我們的情況，首先我們認為國際化，第一產品要能國際化，你的產品好。因為我們賣產品，產品解決消費者需求，產品作為一個載體解決消費者需求。首先要把產品做好，所以我們還會堅持致力于把產品做好，從原來的做好產品，一定要發展到做精品，把產品做得非常精。

    很多國家發展歷程，很多品牌，很多企業發展歷程也是這樣的，比方說三一，三一在幾十年前也是做代工的，做自己的品牌也是，品牌質量不好，當然后來它下定決定做產品，把產品做好，所以品牌成為全球的品牌。所以，我們首先產品要能夠全球化，你的產品要適應全世界所有消費者，各個地區消費者的需求，這是第一個做的，真正我們投入最多的，關注最多的首先是做產品。

    第二，市場要全球化，有了好的產品，全球市場非常大，你要看到中國的企業。我們心很大，有人講你的心有多大，你的事業空間就有多大，是這樣講，但是絕對不是一天你想馬上就能實現的。我們希望能夠占領全球市場，但是不是所有市場都能夠占領，你要分步驟的去走，哪些市場是我們風險比較小，投入比較小，我現在這種能力是可以做的，哪些是我們不能做的，我們不能指望一天就成為一個全球品牌。不要去做這種夢，我們也不做這夢。所以第二就是市場的全球化，比方我要分市場，慢慢看哪些市場是我戰略性的先進去，逐步的擴大。

    主持人：創維覺得哪些市場，哪些國家和地區可以進入？

    張學斌：首先我們品牌影響力是有限的，我可能會爭取對品牌偏好度相對比較低，或者他對我們品牌比較了解的，這個地方我們要做自己的品牌。我們在東南亞地區，我們做自己的品牌。比方我在美國我是做自己的品牌，為什么美國做自己品牌？美國本土是沒有這個品牌的，他都是外來的牌子，外來的牌子好像民族偏好是沒有的。在非洲有些地方我們做自己的品牌，它本身自己沒有。

    對一些強勢的，比方說歐洲，飛利浦很強，湯姆遜原來也很強，你要做很難。你要到日本做中國的品牌賣不了的，你要到韓國做自己的品牌完全賣不了的。所以這些地方我們往往通過戰略客戶，在當地非常有影響力的品牌，讓我們跟他做ODM，首先通過產品賣到全世界，了解全世界消費需求，把產品做好了，在一步步做市場全球化，第二步才是市場的全球化。

    第三個，就是產業布局全球化。有了這個市場才可能設個廠，設廠是要成本的，外國人請來以后要送走他是很難的，所以你如果沒有一個大的市場在那個地方發展起來，沒有一個好的品牌，你想養那個工廠養得起嗎？養不起的。有的時候叫機會主義，短期行為。一看關稅高，搞個廠躲避一下關稅，其實躲了關稅有一個長期的負擔，那很難做的。我們有很多企業在外面建了廠，以為那里關稅低一點，可以生存，其實很難生存，不能掙錢。如果企業業務不能掙錢，怎么生存，怎么發展呢？所以我們產能布局，你的布局，最后才能走到資本的全球化。

    所以我們創維是要一步一步，因為創維一直以來堅持比較穩健的經營策略，我們要看風險，一定要控制好風險，因為企業最怕大起大落，所以我們做企業不希望大起大落。我們當然希望一條直線往上走，當然這也做不到，起伏是可以的，但是不能冒太大的風險，讓你承受不了這種風險，也許你就有死亡的危險了，所以我們國際化，或者我們全球化基本思路是這樣的。

    正是因為這樣，我們每年保持穩健的一種經營方式去做海外市場，總體來講，我認為海外市場我們是比較健康的。

    主持人：最后一個問題，我看有一個報道，說創維機頂盒可能會分拆在內地上市，這方面的步驟能不能透露一些呢？

    張學斌：這個工作我們是在做，是有這個計劃，把機頂盒分拆出來。因為機頂盒本身這塊業務一個是有相對獨立性，而且它的成長空間也非常大，從普通的，到高清的，到互動的，因為它和運營商推的服務內容是緊密結合的，而且是非常個性化的，應該講個性化的這種機頂盒是不能夠內置到電視里面去的。就像我們手機一樣，經常會推一個新的視頻來了，要換一個手機，電視不能經常換，手機可以換的。所以它還是要通過一個盒子，當然這個盒子本身會做得以后技術會越來越高，這個業務本身是非常成長空間的。我們在國內市場是做第一，但是海外市場我們做不到，海外市場我們以前不太關注這個市場。因為以前做機頂盒的海外市場什么企業都有，那些小企業也有，市場很亂，但是今年金融危機來了以后，對我們企業是一個非常好的機會，今年我們海外市場增長了三倍，成長了三倍。因為很多小企業做不了嘛，因為危機來了，人家不找小企業怕，怕今天可以供貨，明天就沒有了，所以他找大品牌，再加上我們已經成功進入很多國家的運營商，這個市場是非常穩定的，這塊業務我們有義務做分拆。分拆有這個計劃是一回事，什么時間能夠真正的上市，那有很多因素的影響，所以說我們現在計劃在進行之中。

    主持人：張總的經歷非常豐富，從80年代參加高考，到后來下海，在海南、深圳工作，整個經歷反映了中國幾十年的社會制度變遷，包括科技的變化。您能不能談談個人人生經歷里面有什么樣的線索，你有沒有總結過？

    張學斌：我相信，我們這一代人生活經歷，能夠反映中國最具變化的30多年。在改革開放以前，中國經濟是比較落后的，那個時候我們都是為溫飽而努力，因為中國人民自發的這種改革需求，這個是從農村改革，從小崗村開始，中國的改革是改變了整個中國的社會面貌，非常有幸60年代出生的人能夠趕上改革開放這些年代，當然這個對我們影響是非常非常深遠的。如果是我們假定沒有中國改革開放，那我們這些人今天生活會是什么樣子？也許看到過去三十年沒有什么變化，而改革開放三十年以后這個變化是如此的大，使得我們以前很多想都不敢想的事情變為了現實。

    從我個人來講，從一個農村孩子能夠走到今天，這也是反映了中國社會變革和人民生活的變化，我是這樣來理解的。

    主持人：最后祝賀創維以后做大做強，今天非常感謝張總來到我們欄目，提供了非常豐富的信息。今天節目到此結束，謝謝張總。

    張學斌：謝謝！