技術“冒險” 敢于亮劍

    四十年，對于旨在“立信百年”的海信來說是剛剛走向“快車道”。中國改革開放三十年貫穿了海信發展壯大的風雨歷程，思進思變的海信交織著技術上的“冒險”和經營上的“穩健”。

    2005年6月 16日，海信歷經五年時間成功推出了我國首款具有自主知識產權并產業化了的數字電視處理芯片——“信芯”。

    在“中國制造”廣泛進入國際市場卻遭遇越來越多技術壁壘的21世紀，“信芯”在核心技術上的突破可謂“壯舉”。它使中國年產量7000多萬臺的彩電從此結束了無“中國芯”的歷史！一直處于電子業制造末端的中國企業借此有了信心和力量進入“充滿知識和智慧”的產業鏈上游領域。而“HIVIEW 信芯”這個響亮的名字，不僅更加堅定了海信的信心，也激勵著更多的中國企業投入到對核心技術的追求中。

    更高的榮譽則來自黨和國家領導人的關注和支持。當年的7月1日，溫家寶總理為此題詞：“立足自主研發與技術創新，企業才有生命力；擁有自主知識產權和核心技術，企業才有競爭力。”

    “信芯”讓人們對海信又有了一個新的認識：它不僅是技術的“偏執狂”，更是技術的“冒險家”。

    因為，當時業內有個說法是“不研發芯片是等死，研發是自己找死”。因為芯片研發不僅是技術上的難題，也是投入上的難題，每一次實驗，都要好幾百萬的投入。況且，2000年時，正是全球半導體行業最低迷的時候，連業界的領導者都很迷茫，不知何去何從，只忙著裁員節流、出售某些業務部門。就是在如此蕭條的大環境下，海信決定進軍集成電路行業；更何況擔負該項目研發的工程師們還是一些初出茅廬、沒有任何基礎的新手？

    對于這次大冒險的決定，海信集團董事長周厚健有他自己的解釋：“芯片是信息產業的基礎與核心，決定著一個國家的技術水平和競爭實力。中國原來一年七千多萬臺彩電，沒有一個核心芯片用的是中國自己的，但是我們清楚如果沒有自己的芯片就永遠沒有選擇產品的權力。”

    回顧海信的40年，這次冒險并非偶然，其早在80年代就種下了技術“冒險”的基因。

    1983年，電子工業部批準青島電視機總廠（海信集團前身）為彩電生產廠，允許引進國外先進彩電生產線。公司認為，從振興民族工業的角度，引進技術就要引進最好的，頂住了巨大壓力以高于當時一般生產線的4倍的價格選擇了世界一流的生產線。

    引進先進技術的效果是顯著的。通過消化和吸收，1985年4月，海信即實現了第一次騰飛，主要技術經濟指標列全省電子業、全國電視業第一名。多年后，當時的彩電生產線引進小組成員之一后來身為海信集團副董事長的王希安心有余悸的說：“如果一念之差選擇另一條生產線，海信也許就完了……當年引進彩電生產線的選擇是決定海信命運的緊要關頭，如果這一步沒有走對的話，海信也許已經像很多同伴一樣不存在了。”

    對這樣的“冒險”，周厚健用了一個新詞叫“敢于亮劍”，用他的話說，“亮劍，就是要拿出我們的民族氣魄來做些事情，拿出我們海信的精神來做些事情，亮劍就是海信成功的關鍵。”

    繼“信芯”之后，海信的技術“冒險”就未曾間斷。

    2005年，海信推出的自主知識產權的矢量變頻技術，不僅打破了日本企業對中國長達8年的技術封鎖，而且在冰箱等產品上成功應用。

    幾年前，海信在一次展會發現，上游企業在生產液晶屏的同時，開始向整機方向延伸，有的企業生產的液晶屏甚至套上機殼、擰上螺絲就可以成為整機了。這意味著彩電整機生產企業如果完全依賴上游廠家就只能被動，今后可能就只剩下配機殼、擰螺絲的份了，整機企業最終的可控成本可能連10%也達不到。巨大的產業危機感堅定了海信向上游平板顯示屏進軍的決心：發展電視液晶模組技術和產業，向產業上游擴展！

    從2004年起，海信即開始著手籌備電視液晶模組項目。一開始不僅面臨很多困難，缺乏行業經驗，缺乏技術、工藝等人員，缺乏上游資源支持等，而且面臨著同行和上游面板合作企業的很多懷疑和不解。有的同行認為海信是明知不可為而為之，有的面板企業則擔心“搶他們的飯碗”：“你們為什么要自己做模組呢？你們想要什么樣的模組，我們幫你開發出來好了。”還有的面板企業認為海信是一時沖動，質疑海信是否有長期做下去的實力、信心和充分準備。

    在種種質疑聲中，2007年，海信率先研制出了中國的彩電液晶模組，并建成了中國彩電業第一條液晶模組生產線。打破了我國液晶模組幾乎全部依賴外企的現狀，破除了無數人的懷疑！目前，海信液晶模組已形成5條生產線、150萬片的年產能，產品水平達到國際領先。

    在多媒體領域，2008年海信又一次“冒險”成功，領先推出了自主研發的中國首款、世界最薄LED液晶電視并批量上市，成為當時全球能夠批量生產LED背光源液晶電視僅有的3家企業中唯一的中國企業。在新興產業領域，海信創建了全球第三大智能交通標準體系；成為全球第一家目前也是唯一一家自主研發并成功制造10G  PON光電轉換器件的企業……技術“冒險”成果的不斷涌現，推動著海信集團向高端產業和產業高端延伸，簇擁著海信做大做強的夢想一步步變成現實：海信平板彩電已連續六年在中國彩電市場上位居中外所有品牌之首，至今領先優勢仍在進一步擴大；從13年前在中國首推變頻空調，到專注變頻，再到推出全球領先的360°全直流變頻空調和頂級節能的雙模空調，海信已連續13年占據中國家用變頻空調市場的榜首；從第一款CDMA彩屏手機，到率先推出符合各種3G標準的手機產品，海信一直走在中國移動終端設計技術的最前沿；不僅是中國光通信產業領域的主流供應商，而且在北美“光纖到戶”市場中海信光電轉換產品占有率超過70%；海信智能交通系統通過嚴格的國際招投標程序，成功服務了北京2008數字奧運的智能交通工程，海信智能公交調度系統廣泛應用于中國的城市公交智能化改造，成為事實上的中國標準……。

    技術上“冒險”或許源于海信這樣一個認識和信條：“市場經濟最終的主宰是技術與消費者。這是市場競爭的客觀需要，是規律的反應。決定產品競爭力的要素有質量、功能、性能、性價比、產品形態、上市時間。這些要素無一例外都主要由研發起決定作用。”

    多年來，海信每年都保持著25%左右的發展速度，并且企業效益一直與規模保持著同步發展，事實證明，在發展的幾個跳躍性階段，是技術創新起了關鍵的作用。

    周厚健經常講，“技術的海信，也就意味著：沒有技術，海信成不了名牌；沒有核心技術，我們就不能掌握自己的命運！沒有知識產權這個DNA，“百年海信”就只能是個夢想。總結海信40年的歷史，特別是市場經濟以來的十幾年，我們深切地體會到，技術創新是海信跨越式發展的根本與保障。”

    海信40年的發展，技術的貢獻是第一位的，而技術也被周厚健列在了海信鑄造“世界品牌”的“八字真經”之首。

穩健經營，健康至上

    與技術上的“冒險”相比，海信給人們更多的印象卻是穩健。

    穩健確實是海信的企業文化和生存觀。多年來，海信始終堅持穩健經營、利潤比規模重要、健康比盈利重要的經營理念。

    “穩健經營不是不冒風險，關鍵是科學防范風險。在現代市場經濟的條件下，不冒風險的舉措可以說是幾乎沒有利益可言的。當然，它更不等同于保守，什么也不敢干。”周厚健解釋說。

    所謂穩健經營，海信的闡釋，就是在企業經營過程中，要使企業獲得長期持續發展，就要克服短期行為，就要用資本家的眼光看待資產，就要將人才和技術作為企業發展的兩個根本性的支撐點，就要不斷強化自我創新的機制，就要形成“開放式”管理，就要重視企業文化的建設，就要處理好規模與效益的關系，速度與效益，將企業做實、做厚、做強，以有利于企業的長期成長和做大。

    用海信集團董事長周厚健最直白的話解釋，穩健經營的關鍵內涵，就是“今天要想到明天的事，今天要為明天創造條件，今天要為明天可能出現的風險采取實現的防范措施”。

海信的穩健經營體系中，首當其沖的就是穩健財務。

    確保會計信息真實準確，似乎不足以成為一個企業之經驗，但恰恰是周厚健口中“海信集團對財務工作最基本最嚴格的要求”。做企業的都知道，要一以貫之地保證這一最基本原則并非易事，海信也是以壯士斷臂的經歷換來了今天經驗。

    在海信，規定下屬公司如果出現做假行為被查處，將嚴重的懲罰。僅僅因為“在某月的賬面上做了2000萬元的應收賬款”就免掉了一位總經理，因“將應該核算在5月發生的1000萬元費用遞延算到了6月的賬上”公司的總經理和財務負責人就均被罷免，“海信此后對這類問題的把控相對簡單有效，與這兩例事件的處理大有關系。”周厚健今天表示。

    與會計信息相關聯，海信還以制度保證不欠款。“個人認為，拖欠供應商的資金，尤其是大額拖欠，是最大的造假。這雖不是具體數字的造假，但卻虛假反映了企業的規模和能力，造成事實上的整體的假相，比數字造假更嚴重，會給企業未來埋下巨大的風險。”周厚健表示。從上世紀90年代開始，海信就要求各公司不得合同外拖欠貨款。即使收購科龍后，海信科龍面對著巨大的資金壓力，也努力做到了在過戶后不到一年就向供應商承諾，嚴格履行合同的付款條件。

    “加速資金周轉，降低資金占用”是海信穩健財務管理中具有典型意義的另一思想體現。在多年的經營中，海信逐漸確立了一套加速金周轉經營體系：在經營管理體系中，除了對計劃、采購、生產、銷售、物流等各環節進行規范外，還通過設立年度資金周轉目標，進行防止積壓損失的風險管理，進行月度分析、講評等督促改正措施等手段持續提高周轉速度。

    “加速資金周轉一方面能杜絕應收賬款中的潛虧，另一方面能不斷提高運營能力，只有這樣，才能使得企業經營越來越健康”。周厚健這句話進一步詮釋了海信“穩健”的真諦。

    在做產業投資和技術投資時，海信始終圍繞一條主線——代表高新技術前沿的3C領域進行相關多元化，揚長避短，做大做強主業，降低投資風險。

    “做長期投資決策時，首先要分析如果投資失敗，企業能否承受，而不是先分析該項目的獲益有多大。”這是周厚健的思考角度。

    2005年8月，海信直接收購科龍的計劃受阻，科龍資金鏈斷裂面臨破產危機，海信則面臨救不救、怎么救科龍的難題。救的最直接措施是注入資金，可是，海信能否成為科龍股東尚是未知數，如果錢直接被銀行和供應商劃走怎么辦，海信能否承受這筆損失？這些都是海信高層首先考慮的。“我們先分析如果此項投資血本無歸，對整個海信的影響是否會是致命的，雖然結論是否定的，我們仍然要想方設法保護我們的投資。”周厚健說。

    于是，海信創造性地提出了“代理銷售”的模式：海信撥給科龍資金促使企業運轉，形成產品后必須在海信的營銷渠道中賣，形成的應收賬款是商家欠海信的，形成的產品也是海信的，這樣可以保證一旦科龍出現異動，盡可能多地保證海信3.01億元資金的回收。

    此外，為防范投資新領域的風險，海信也通過積極尋找技術和資金上的合作伙伴，保證投資快速收回，降低投資風險和財務風險，海信日立的商用空調項目、海信新近與惠而浦的合作都是個中佳話。

    財務只是海信穩健經營體系中的一個組成部分，海信的穩健經營是由包括科學民主的決策機制、嚴格的財務管理制度、嚴格的質量管理體系等一個大的制度體系保障下的結果，同時輔以一以貫之的人才工程，包括人才隊伍和機制建設，保證穩健經營思想的落實。

    海信認為，決策風險是最大的經營風險。為了提高集團重要決策的科學性、正確性，同時提高決策效率，防范經營風險，海信不斷總結完善管理經驗，制定了“重大事項議事規則”，并就重大事項的范圍、議事流程作出了詳細規定，以保證企業謹慎處理各項決策，踏實地付諸行動。

    “穩健經營，從另一個角度來說，是少犯錯誤，不犯大錯誤。”周厚健說，“1992年以來，海信不敢說沒有錯誤，但大錯誤沒范過，決策性的錯誤沒范過。行業內不少大企業，短時期內的發展速度曾比海信快，但到今天來看，以十幾年的時間段看，它們沒有海信發展快。”

    不僅如此，海信多年技術積累形成的能量和穩健經營積聚的實力，在席卷全球的金融海嘯中更加高效地釋放，使其成為為數不多的“化危為機”之智者：2009年1-11月，海信集團主營業務收入同比增長24.5%，利潤超同期成倍增長。在中國消費類電子、家電行業出口整體態勢同比下滑的情況下，海信的海外銷售收入已經5個月實現同比超過30%的快速增長，“海信”自主品牌產品的出口收入實現連續10個月的同比大幅增長，在澳洲、非洲、歐洲、美洲等地區的銷售收入穩步上升，主要產品在重點區域已躋身當地一線品牌。

    海信的出色引起了世界的關注和探索。不久前，周厚健收到來自美國CEA的官方邀請，其將作為中國受邀第一人于2010年1月在美國CES展的全球高峰論壇上做關于新興市場的技術和產品的主題演講，同臺演講的嘉賓有微軟、諾基亞、Intel等企業的首席執行官。

    海信的未來，周厚健更是明確提出，“企業的長遠發展在海外，國際化品牌戰略是海信安身立命的根本，未來15-20年是海信后來居上、大膽趕超的關鍵戰略機遇期，實現從引領‘中國制造’到‘中國創造’的跨越，成為世界一流的跨國公司。”并表示，將以海信歷經40年創新發展的積淀而形成的“技術、質量、誠信、責任”的八字真經鑄造“世界品牌”，而技術上的“冒險”和經營上的“穩健”也將是 “建百年海信、創國際名牌”征途中的主旋律。