舞

    國人尚武，但是對于“舞”理解卻更多的源于洋文化。這種每個人都可以參與的舞，在漢文化中并不多見。然而，經過國際化洗禮的TCL卻很擅長這種洋舞。舞講究藝，它首先要美——而不需要克敵制勝（武），它還要和諧，要求團體的配合，要求和于音樂的節拍，要求適合自己的身心。這種舞藝就如同企業管理的學問：它無形卻有意，得其意者身心具健，失其意者則輕則身體酸累，重者可能傷筋動骨。

    在TCL實現復生的涅盤中，內部的戰略調整始終是個重點。07年的扭虧的時間點也恰恰是其整體結構調整完畢的時間節點。2007年底，TCL實施了集團產業重組，建立了多媒體、通訊、家電、部品四個產業集團以及房地產與投資和物流與服務兩個第三產業業務群，這種“4＋2”的業務架構重組，優化了資源配置，使集團業務架構更為清晰。

    在TCL集團的核心業務，多媒體業務中類似于集團業務的調整的轉變也在07年底先后完成。TCL多媒體的新CEO梁耀榮給以彩電為主的多媒體業務帶來的最主要轉變被稱作“流程再造”。梁耀榮到任后，很快就著手建立TCL多媒體的新流程，比如戰略伙伴的維護，產品策略的制定等。在此基礎上，08年TCL多媒體的整個架構都發生了轉變。新的架構更強調集中與靈活的原則，強調辦事情的效率，并積極發揮每一位員工的積極性，破除殘存的“等級制、官僚主義和家長作風”。

    TCL多媒體流程調整的核心是突出效率。梁耀榮甚至用“TCL多媒體每賣一臺彩電都要分析是否盈利”來要求集團的運作效率。TCL以“15個業績提升項目小組”的方式，將原有的管理體系打破，重新審核企業的操作控制流程，建立起緊湊的合作機制，并把這種崇尚合作和效率的文化作為TCL多媒體的核心文化機制來貫徹。

    TCL這種集團性的管理方式調整并不是近期展開，而是伴隨著TCL從本土企業成長為一家真正的國際企業的整個歷程。

    李東生曾經描述過進入國際化最大的困難是什么，那就是缺乏國際化的人才。現任TCL多媒體CEO的梁耀榮也有類似的形容“與全球頂尖國際化公司相比，未來TCL多媒體更需要做的是個人能力和團隊能力的建設”——在同樣的意義上，梁耀榮的登錄，就可以看做是李東生解決“人才問題”的重要舉措。梁耀榮07年5月來到TCL之前，曾經是飛利浦消費電子執行副總裁，具有豐富的國際化企業管理經驗。

    在梁耀榮看來，他的到來更多的是帶來了“經驗”：“其實中國的經理很優秀，缺的只是經驗與思維。當你到了法國、美國去見客戶的時候，客戶發問的方式與中國客戶不一樣，你要了解他們的需求，才能得到雙贏的合作方案。”TCL國際化的真正難點是按照國際客戶的習慣處事。而要實現這一點必須下功夫完善自身的內部功底。于是，TCL和TCL多媒體一系列的內部調整有條不紊的上演了。

    如果讓筆者形容TCL的國際化是什么，竊以為，這更像是參加一場舞會：成功是什么——找到舞伴，并迎合旋律做出正確的動作；而那些失敗的就只能被別人推推搡搡的來回打轉。TCL已經成功找到了這場舞會的舞伴，并最終趕上了節奏。一系列的內部調整，和文化變革，使得TCL能夠全身自由自在的在舞池之中演繹“東方神韻”。