5年前，海信言中平板產業命門

    人們習慣于用“未卜先知”來形容領導人的智慧，也會用“未雨綢繆”來贊嘆某個企業的戰略眼光。但是卻很少有人注意到這些成功背后蘊藏著的文化潛質。

    2003年年初，時任青島海信電器股份有限公司前總經理（現任海信科龍電器股份有限公司董事長）湯業國先生在接受有關記者采訪的時候曾經說過這樣的話：技術進步是降低成本進而取得價格優勢的唯一源泉。有人曾把中國比做“世界家電制造中心”，一方面說明中國制造業的潛力，同時也說明中國制造業的尷尬和無奈。彩電業如果不在自主技術研發上加大投入，不樹立起自有品牌，只是給別人打工，就只能被動地遭受跨國家電大鱷的蹂躪，產量再大也沒有用，只有技術進步，才是拯救彩電業的唯一出路。

    對于當時的彩電行業來講，湯總的表示多少顯得有些“杞人憂天”，或者是“危言聳聽”。2003年，恰恰是國內彩電產業難得的黃金時期。此時占據市場主流的CRT電視機產品，全球超過70%的份額被收入中國企業囊下。在國內市場，國內品牌產品更是全線領先，個別外資品牌都已經到了退市的邊緣。面對這樣的市場行情，湯總的國內彩電產業“只是給別人打工……只能被動地遭受跨國家電大鱷的蹂躪”的擔憂絕對是一語驚人。

    也許是歷史的巧合，湯業國先生的這句話在07年遭到了應驗。

    國內彩電市場經歷了04年從傳統CRT電視機產品向平板電視產品過渡的轉折之后，國內彩電企業多年建立的產能優勢被大大削弱。雖然在04、05、06三年國內彩電企業依然能夠占據國內平板電視銷售市場70%的份額，但是盈利瓶頸已經凸現。

5年前，海信言中平板產業命門

    在以液晶電視和等離子電視為主導的平板產業中，產品成本被屏幕、屏幕模組、芯片、整機集成四個部分以4：3：1：2的比例分割。大部分國內彩電企業在平板產業鏈上均處于末端的整機集成部分。雖然該部分是最終決定產品品質和產品差異性的關鍵環節之一，但卻沒有對整機成本的控制權。依靠外來采購的產業格局決定了國內平板企業的價格話語權基本掌握在上游廠商手里。這種定價權的實際喪失，使得國內彩電企業必須消化承擔大部分上游原材料價格波動帶來的產業利潤損失。

    同時，在產業鏈上具有完整產業布局的外資彩電企業也不甘心于在國內市場中充當配角。06年底開始，洋品牌發起了以產業鏈為后盾的大規模的價格進攻戰，并以此大大削弱了國內彩電企業的市場優勢。08年年初，國內彩電市場平板產品市場占有率國內品牌和外資企業的比例下降到50%：50%；個別賣場的個別時段銷售情況甚至出現了外資品牌占據70%份額的局面。

    分析導致這種現象的出現的原因，不應該僅是停留在外資品牌采取的價格戰策略對國內品牌同類產品市場銷售情況造成的沖擊上，更應該包括對擁有完整產業鏈帶給外資品牌的產品價格和利潤控制能力的思考。專家指出，外品牌敢于大規模打價格戰，正式看到了國內品牌上游資源嚴重依賴采購的弱點，進而以整個產業鏈的成本控制優勢去搏擊國內品牌在終端產品上只有20%的定價權。

海信早早著手產業上游建設

    然而，在國內彩電企業紛紛與外資品牌為市場份額殺的人仰馬翻的時候，海信一側卻風景獨好。

    在2007年，即04、05、06年之后，海信再次摘得國內平板市場銷售冠軍的寶座。07年的這個冠軍，在世人看來含金量非同一般。在國內彩電企業頻于招架外資品牌的進攻，國內軍團整體市場占有份額大幅下滑的背景下，海信依然能夠成為國內彩電行業的中流砥柱，與海信提前對平板電視產業上游價值鏈條的布局是分不開的。

海信早早著手產業上游建設

    2005年6月26日，海信發布我國音視頻領域第一塊自主知識產權的、產業化的數字電視處理芯片——信芯，結束年產7300萬臺彩電，卻全部依賴外國芯片的歷史。這塊芯片，也許在專家看來稱不上完美，但是這種從無到有的變化給整個行業帶來的震撼非同一般。

    依靠涉足芯片產業這樣的核心技術領域，不僅給海信帶來了直接的終端產品價格控制能力，使海信每臺電視的成本控制比例從不足20%躍升到30%，更重要的一點是，信芯打破了外資企業在這個領域的壟斷，真正的給國內名族彩電業帶來了“信心”。專家表示，有了信芯之后，外資上游企業卡住國內彩電企業的脖子，漫天要價的時代一去不復返了。專家指出，即便海信自己都不采用信芯產品，但是只要有這塊芯片在手里，上游供應商就不敢隨意加價，因為我們有“替代方案”——他們可不想真的被替代出局。

    不過這僅僅是海信進軍平板彩電上游產業的一個小小的預演。青島海信電器股份有限公司于2007年9月18日召開四屆二十次董事會，會議審議同意投資7億元人民幣建設5條電視液晶模組生產線項目。而事實上，這個時候海信第一條液晶模組項目建設已經全面完成，并以大陸彩電企業第一條自主的大尺寸模組項目的身份正式投產。目前海信液晶模組線的生產良好率達到了99%以上、單班產能突破1200臺，已經達到了年產50萬臺的設計能力。

    此外，海信第二條液晶模組生產線的建設也于近日進入最后決戰階段。“根據企業規劃，海信已經開始了二期工程的建設，目前設備采購和廠房準備工作正在緊張進行中，預計今年7月份將建成投產，屆時海信電器將實現150萬片液晶模組的年產能，明年我們還將建設兩條生產線，年產能將達到300萬片。”海信電器資深科學家、模組事業部總經理劉衛東博士表示。

    分析認為，如果海信“信芯”最大的價值在于擁有了與國際巨頭討價的話語權，那么液晶模組項目則會給海信帶來實實在在的產業利益。海信模組批量投產后，比外購模組成本有明顯下降，企業經濟效益顯著提升。液晶模組項目至少給海信帶來了1%的直接利潤和5%的成本下降，進而顯著增強了海信平板電視產品在終端市場的競爭實力。

    與此同時，海信也把液晶電視模組的重要組件，背光源作為主要的技術攻關對象進行研發，率先開發出具有國際領先水的高品質大尺寸LED背光源模塊。海信表示，將在08年奧運會之前推出第一批裝備有LED背光源的液晶電視機產品。

    LED背光源被稱為未來液晶顯示產品獲得完美性能提升的關鍵。國外著名彩電巨頭和液晶企業紛紛把開發LED背光源作為主要的產業方向進行攻關。目前，國內平板市場尚沒有大批量應用LED背光源的案例出現。國際市場上，該產品的應用數量也是屈指可數。在這樣的背景下，海信率先掌握了LED背光源技術，將使海信平板電視綜合品質和技術實力站在業界的頂端，以一種居高臨下的姿態與國際巨頭展開競爭。

海信低調、低調、再低調的處世作風

    在國內平板電視產業領域，尤其是液晶電視領域，海信是深入技術腹地和產業深層最遠的國內彩電企業之一。但是，這似乎只是在一夜間就發生了——我們很難在海信公布具體成果之前找到任何的蛛絲馬跡。

    青島海信電器股份有限公司前總經理（現任海信科龍電器股份有限公司董事長）湯業國表示，“我們不善于炒作，也沒必要炒作，而是一直堅持穩健經營的發展思路，根據市場需求和自身發展需要來安排產量，規避了許多不必要的市場風險。”

    青島海信電器股份有限公司現任總經理劉洪新先生指出，“在海信電器，大家有一個共識：企業是做的學問，而不是說的學問，海信電器是最重視執行的企業。……企業內的任何一件事情，在確定后，就會很明確其目的、目標，能用數據說話就盡量用數據說話，不能用數據說話的也要用定性的描述出這件事所要達到的目標……”

    海信在產業發展上一致保持著低調的作風，這是海信的傳統：真抓實干。海信認為，相比沒有根基的宣傳和鋪天蓋地的口號，真正干出成績才是最好的宣傳方式。

海信低調、低調、再低調的處世作風

    在海信“信芯”正式誕生之前，外界對此知之甚少。僅能了解到從2000年，海信就有研發芯片產品的準備。而當海信液晶模組項目一期工程去年投產的時候，外界得到的消息也僅是該項目從04年開始籌措。最近，海信宣布二期工程將于7月投產的消息，也是在基本的基礎施工完成后進行的。

    這種不事張揚的作風在輿論宣傳上不僅不會磨滅了海信的成績，相反的還有“不鳴則已，一鳴驚人”的作用。專家認為，拿得出有實力的產品和項目，對消費者的引導作用遠大于“宏偉的藍圖”，而有些時候說得多了最后沒有做出來，就會變成“狼來了的故事”，對一個企業的品牌不但無利反而有害。

超越、超越、再超越的創新精神

    低調的處世作風，不影響海信在追求卓越上的努力，反而為海信安下心來做創新工作創造了良好的輿論環境。

    強調創新精神是海信最核心的企業追求之一。海信電器股份有限公司董事長周厚健先生有這樣的認識，“創新就是永不止步”。

    在海信三十余年的歷史中，不乏經典的創新案例。海信“信芯”是一個，LED背光項目則被列為國家863高新科技創新計劃，液晶模組項目則是國內彩電企業第一個大尺寸模組項目……此外，海信的變頻空調、健康電視、城市交通管理系統、企業信息化服務等等領域的新技術、新應用的案例更是不一而足。

    海信在取得的成績面前從沒有驕傲過。在周厚健先生的藍圖里已經在勾畫著一個“百年海信”的宏偉戰略。青島海信電器股份有限公司總經理劉洪新表示，“海信是堅持技術立企的企業，一直以來海信非常重視技術的發展態勢，從技術的發展態勢來看市場態勢和產品態勢……技術立企是海信最根本的企業戰略和企業文化”。

    海信的技術立企其實就是強調技術創新在企業發展中的重要地位。雖然產品是企業存在的根本，但是沒有屬于自己的技術就不會有屬于自己的特色產品，沒有特色的產品就不會擁有別具價值的品牌，沒有別具價值的品牌，此企業和彼企業就沒有區別。

    在技術創新的投入上，海信從不吝嗇。海信技術人員的工資是集團員工平均工資的4倍，做得好的技術人員收入可以達到副總級別。海信集團董事長周厚健常說的一句話就是，“要掌握技術創新的主動權，趕超世界先進水平，就必須在技術創新上舍得投入，舍得花大代價。”

    海信集團CIO兼副總裁王志浩還指出了技術創新的另一個成本，那就是“失敗”。

    允許失敗是一個提倡創新的企業必須忍受的成本。王志浩表示，海信擁有“鼓勵創新、允許失敗的企業文化。創新的風險是有可能血本無歸，其實海信也有過失敗，包括逆工程等。我們是這樣的提法，你可以做三件事，失敗兩件、成功一件，不能一次失敗都沒有。”

    這種在失敗中尋找成功的企業文化給予了員工更多的創新空間。專家表示，技術人員最害怕的事情是研發失敗的責任。如果企業不允許失敗，那么就不會有人有勇氣去做開創性的研發，去大膽的探討新的領域。而在原地的補償性、完善性的研發，不可能創造出超越對手的價值，進而導致研發投入沒有減少，優秀的成果卻沒出來，久而久之會令企業徹底失去創新的動力。

永不滿足，保持領先

    敢于投資和敢于允許失敗的創新精神背后是海信人一種永不滿足的超越主義——他們永遠希望步子大些、再大些。

    世界上以技術立企的企業不在少數。佳能公司就把“忘了技術開發，就不能稱為佳能”作為自己的座右銘。英特爾公司更是依靠一次次領先競爭對手一小步的技術進步，而在通用CPU領域建造起INTER大廈。

    因為技術的保守而遭到失利的企業也不在少數。京東方和賽格日立都是國內著名的CRT顯像管生產企業。京東方依靠向液晶面板的轉型成功過渡到了平板產業領域，而賽格日立由于沒有及時的做出產業替代的調整，已經全面停產，并被迫出售資產償還債務。

    一個企業保持一時的領先很容易，但是難得的是一直保持領先：始終擁有一種生死邊緣的危機感是企業不斷前進的動力。

    海信對創新的詮釋不僅僅是在一兩個產品上要超越對手，更是強調要在綜合的產業上超越對手。國內某專家曾經這樣分析海信的平板產業鏈：海信的液晶模組項目的產能規劃非常合理，從07年投產開始，海信自產模組的產能幾乎能達到國內平板市場總需求的10%。而這個數字則能維持海信在國內液晶電視銷量冠軍寶座上的75%到80%的產能需求。

海信人永不滿足的超越主義

    海信這樣的戰略規劃只能指向一個目標，那就是國內第一。為了達到這個目標，海信液晶模組項目還有一對“左膀右臂”：“信芯”和“LED背光源”。而這些項目的最初規劃則開始于2000年。

    依靠在背光源和信芯項目上的成功，海信完全有能力制造出與別人截然不同的優秀產品。這些優勢加上切入模組項目帶來的產業鏈成本控制力，大大鞏固了海信在國內平板電視市場上的龍頭地位。

    今天，可以說海信多年的平板戰略已經瓜熟蒂落。但是我們沒有看到海信的滿足，相反在更多的方向上海信已經開始新的“超越”。從電力線網絡、數字機頂盒、IP機頂盒到數字多媒體技術國家重點實驗室等領域，全方位的3C融合和數字家庭戰略藍圖已經擺在了海信的日程表里。實際上，作為一家中國最優秀的電子信息企業，海信從來沒有把眼光放在腳下，而是一直凝視著遠方的天空，因為哪里總會存在一些東西值得超越。