黃宏生曾聘用過3個超過70歲的老人：一個是原創維董事局主席王殿甫，當年他臨危受命出任此職；一個是現創維群欣安防科技董事長丁凱，多年來一直任創維–RGB公司總經理，她將創維視作一生中最后的事業；一個是集團原首席科學家李鴻安，3年前創維70%的彩電外型設計出自他的手。

　　重用這些老人會給人一種保守的印象，但對于企業文化的塑造卻是積極的。這聽起來似乎有些矛盾，但正因為此，才讓創維顯得如此與眾不同。譬如，創維的職業經理人是一群穩健而保守的人，但往往在最關鍵的時刻，他們會毫不猶豫地進行大刀闊斧的改革。又譬如，創維一直在多元化上的態度上有所保留，可一旦決定向農村市場進軍，即便進行傷筋動骨的改造也在所不惜。冷靜觀察，認準方向便義無反顧，這曾是黃宏生的風格，如今這一精神已在以張學斌、楊東文為首的核心團隊身上得到絕佳詮釋。 

　　2007年的冬季并不算冷，半年來的征戰結果讓楊東文感到欣慰：一是1月到9月，創維彩電的銷售額連續9個月排名第一；二是4月到9月，創維液晶電視的銷量同比增長95.8；三是國慶節黃金周創維彩電的銷售額同比增長25％，其中新品“酷開電視”的銷量超過5萬臺。正是產品的差異性使創維避免了合資品牌精心構筑的“價格戰”陷阱，取得利潤翻番的優異中期業績，遞交了一份遠勝于行業水平的答卷。          

　　但楊東文的眉頭仍然無法徹底舒展，這只是一場戰役性質的勝利，而在戰略上，創維面臨的對手早已不是國內同行，而是全球所有彩電巨頭進入中國的挑戰。將來只有強者和弱者，沒有其他。因此創維確定的發展戰略是“核心產業做強�！薄皬姟钡臉酥揪褪瞧放频奶嵘�和贏利能力的增強，就需要用最少的成本獲得最大的銷量。   

　　一般來說，店面庫存、流動庫存、人力成本、渠道費用、促銷成本是構成營銷成本的幾大要素。在這些要素中，庫存和人力成本是兩大變量。在家電業，有一筆小學生都會算的賬：創維如果要鋪5000個店面終端，按照平均每家店面庫存花費30萬元計，每年的庫存費用就高達15億元。這個數字并不夸張，在幾大家電巨頭中，海信的庫存為14.7億元，康佳高達21.1億元，而長虹的庫存則高達40億元。雖然從財報上看不出創維的庫存額，但不用猜也能想到是一筆驚人的數字，不然，創維首席財務官為何在2006～2007年度財報中將“加強物流配送效率及整合分散的物流中心”作為下一年的工作重點？

　　“IT技術的摩爾效應已經顛覆了所有產業的游戲規則。”黃宏生在信中希望創維的發展以“加速度”計。以往臃腫的物流體系顯然不能使創維適應“摩爾效應”，創維要想如IT公司戴爾般輕松自如地應對瞬息萬變的市場，它恐怕要變的不僅僅是物流倉儲體系，還有組織結構、激勵體制甚至營銷模式。

　　新的財年一開始，創維就著手進行平板時代最大的改革，旨在提高“營銷加速度”。主刀手楊東文不僅將原來的200個倉庫削減為100個，還將原來170多個分部、辦事處削減為40個分公司，而且在營銷總部進行大規模的人事輪崗制，對員工實行KPI考核。與此同時，創維高調發布“終端251”工程和“千縣萬店”計劃。前者是計劃在二、三級市場發展200個銷售額千萬元以上、500個銷售額500萬元以上、1000個銷售額200萬元以上的終端店，后者是打算在全國1000個縣上萬個終端店進行形象改造，目標是將這些店的銷售額拉升20％～30％。     

　　但這對創維來說仍然不夠，它還要在體制上做出根本性的改變。張學斌并沒有讓黃宏生的殷切希望落空，他接下來的做法更符合創維的現狀：9月，創維開展了聲勢浩大的“降成本增效益”全員管理活動，使得系統效率大大增強，成本顯著改善；12月8日，是創維召開銷售動員大會的日子，伴隨張學斌、楊東文等人出現在會場的，還有來自40個分公司的老總和近500名銷售經理。此次會議除了給春節銷售旺季安排計劃、下達各個分公司2008年的銷售指標外，還確定以廣東、廣西、福建和天津4個省、市、自治區為試點，實行分公司法人化，試行股份制，創維總部將分公司49%的“虛擬股權”轉讓給當地的骨干員工，總部則控股51%。具體做法是：如果分公司如果業績好，年終分紅時骨干可獲得49%的獎勵；一旦虧損，總部以骨干“出資購股”的錢彌補虧損。與此同時，這4家分公司在完成創維總部下達的業績指標的同時，可以銷售非競爭品牌的產品以增加收入。換句話說，這4家分公司將逐漸轉型成為分銷商。               

　　在楊東文看來，創維一萬人的國內營銷隊伍只銷售彩電一個產品顯得有些浪費，這些人大可以被充分地利用起來，通過接手其他品牌的非競爭業務來循環造血。事實上，在此次股份制改造之前，楊東文就在嘗試“非競爭性聯盟營銷”。2007年，創維與華帝在送電影下鄉活動中合作了一把后漸入佳境，創維不僅在部分華帝專營店里增設了展銷點，而且還聯手華帝進行團購促銷。在此之前，創維已拿下了伊萊克斯安徽、山東、河南、山西、陜西5省市場的冰箱代理權。楊東文坦承，聯盟品牌之間的品牌定位和市場定位會讓操作變得很復雜，互借渠道借力而上“目前看來只能是試點，還不能全面推行”，但對于創維來說，這次渠道創新顯然具有標志性意義。如果轉型成功，龐大的營銷體系將成為創維一塊巨大的優質商業渠道資產。

　　對楊東文來說，創維的未來是新鮮而刺激的，每一次嘗試都讓他感到快樂。談到如何用IT的方式賣彩電，談到開網店，談到直銷，談到被風險投資商盯上的酷開網，談到寄予厚望的類IT產品“酷開電視”，楊東文的眼里流露出孩子似的興奮。一切才剛剛開始。楊東文以保守的做派享受著冒險所帶來的樂趣，而這正是那個目光熠熠的獄中之人黃宏生的作風。

　　背景鏈接：

　　2007年12月19日，創維數碼在香港公布2007年4月1日至9月30日止共6個月的中期業績報告，顯示上半年營業額較去年同期增長4%，達到58.4億港元；毛利大幅上升16%，達10.6億港元；實現贏利9800萬港元，撇除出售創維數字技術公司部分權益所屬的4200萬港元收益，純利仍上升100%，達到5600萬港元。

　　彩電主業成為集團利潤的主要來源，業績成為彩電行業之冠。中國仍然是創維彩電產品的主要市場，國內彩電銷售額增長13.8%，達到46.8億港元，其中高端彩電產品占74.8%。海外業務約占集團銷售額的9%，今年11月份，海外市場銷量同比增長29％。    

　　創維數字機頂盒業務增長迅猛，已占據23%的中國市場，并貢獻了8000萬港元的稅前利潤；創維群欣安防產業盈利能力也成倍提高，成為中國最大的安防監視器制造商。