“如果要總結明基投影機能夠在短短幾年取得突破的原因，那可以概括成，明基對任何一個新的市場都能做到提前布局。”明基中國營銷總部投影機高級產品經理黃振宇充滿自信的笑容背后，則是又一年的高成長。 

　　而2007年的高速成長，也讓明基投影機看到了在中國投影機市場爭奪冠軍的希望，“我們已經是DLP領域無可爭議的冠軍，我們的目標只剩下一個，就是做整個市場的冠軍。”黃振宇說。

提前布局 細分市場

　　其實，把時間向前推移，對于投影機這個產品，無論是商用，還是DLP，都是當初的“冷門”，但是當沒有人意識到的時候，明基卻成了第一個吃螃蟹的人，在連續跨越了這兩條河以后，明基投影機也得到了應得的榮譽。

　　2000年，明基開始切入投影機市場，那時的行業市場中處處跳躍著日系廠商的身影。如果明基選擇和日系廠商正面競爭，投入成本會非常高，而當時明基在各地的渠道伙伴實力也只位列10名左右，正面攻擊顯然不是一個明智的方法。為了迅速打開局面，明基將重點放在了競爭不那么血腥的新興市場--商用市場。而目前明基在商用市場的成績單無疑證明了當初選擇的正確。

　　同時，由于當時DLP芯片的技術限制，使明基投影機在亮度和色彩表現力等方面與日系LCD產品還存在差距，當時明基投影機每月的銷量不過100臺左右。黃振宇說，“盡管如此，我們還是堅定不移，因為明基總是在不斷發掘新的市場需求，在細分市場中尋找新商機。當大多數廠商都在關注行業市場時，我們選擇了商用市場。”

　　但是，由于DLP技術和面向商用市場的雙重限制，明基投影機的渠道開拓苦難重重。所以，BenQ投影機找了很多BenQ其它產品線的代理商加入BenQ的投影機陣營，黃振宇說，“我們是沾了其它產品線的光了，不過還好，這些代理商朋友能跟我們走到今天的，都獲得很大的增長。他們和我們共同成長，共同創造了BenQ投影機的歷史。”

　　其實，市場細分的過程就是廠商結合自身優勢，在分析競爭對手能力之后，尋找藍海的過程。不同品牌、不同廠商、不同渠道商都會依據消費者對產品的不同訴求，把整體市場分割成不同的或相同的獨立市場群。什么模式都不能復制，只有融入自身特色，打上自身烙印的模式才可能取得成功。

　　對明基而言，黃振宇將其化解為細分市場及細化目標，即在家用新興市場占據20%以上的市場份額，在商用市場位列前二，在行業市場挺進前四。“我們相信，只要做好一個個細分市場，一切皆有可能。”

　　黃振宇認為，投影機廠家需要學會發現細分市場。“廠商要有敏銳的頭腦，努力開辟新領域。一旦新的應用領域出現后，廠商就要量身定做產品。有了‘先行一步’的時間保證，才有可能在細分市場做到第一。”他認為，廠商只有發現了細分市場，才有可能制定合理的產品策略、適合的渠道策略以及合適的推廣策略。

　　細分的不僅僅是產品和市場還有渠道，在不被傳統渠道看好的情況下，明基決定走城市代理制，招募非投影機專業渠道。黃振宇表示，打破總代制、培育城市代理是明基的創新。同時，明基也改變了傳統投影機代理商“三月不開張，開張吃三月”的固有思維。隨后，一些新的渠道開始找到明基，尋求一些新的商業機會，“這里面有很強的做教育的渠道，也有很強的做LCD投影機的渠道，他們看重我們明基，就是看重我們在商用市場的成果，他們也需要增值，所以我們的渠道在不斷壯大。”黃振宇說。