中國總裁三五年一換最科學

　　主持人：最近兩年間，索尼中國總裁的更換頻率越來越高，整體組織架構變化也比較快，更多在東京的索尼高層來中國擔任高職，總部是出于什么樣的考慮來更換區域領導人？

　　永田晴康：一般來說，歐洲地區總的負責人是兩年一更換，中國總裁的更換跟歐洲相比已經慢了很多。其實任期時間長短是很難評估的事情，比如之前的小寺先生并不是因為任期的問題，他是因為有新的挑戰，所以離開了索尼中國公司，這是一個比較特殊的情況。而前任總裁川崎先生在中國工作了8年。

　　就中國總裁任期而言，三年、五年時間是我覺得是比較合適的，如果太長的話，就沒有抓緊時間做事情的壓力。

　　主持人：索尼總部為什么派你來中國？你大概什么時候知道的這個任命？接到任命時的感覺是怎樣的？你希望自己給索尼中國帶來什么樣的新面貌？

　　永田晴康：去年秋天我得知了這個消息，畢竟中國是索尼集團最為重視的國家和地區之一，我當時覺得非常光榮，這對我而言是很有挑戰性的工作。其實，總部任命我來中國的時候，正好趕上索尼在歐洲的業務增長得非常快，我負責的區域業務發展得非常好，從這一點來講，內心也帶有些許遺憾。

　　現在索尼在中國最重要的事情就是提升我們產品的競爭力。如何提升產品的競爭力呢？最重要的一點就是要了解中國市場，了解中國的用戶，了解中國消費者的生活方式，現在的現狀和未來發展的變化。我上任后，提出了KOC概念（knowourcustomer），我希望能加強對中國消費者消費行為的研究，從設計、生產到最終給消費者提供服務的整個環節中，索尼中國都要研究消費者真正的需求是什么。

　　有一些公司雖然說以用戶為中心，但是他其實是站在企業的立場上來提“以用戶為中心”的想法，實際上這并不是我所說的真正以用戶為中心，這種做法也不會長久持續下去。

　　主持人：你上任差不多有四個多月，在這個職位上有什么樣的感受？跟原來在其他區域比較，中國市場對你而言，最大的困難是什么？

　　永田晴康：不同的國家的特點和困難都不一樣，比如說歐洲困難的地方在于國家太多了，國家與國家的情況完全不一樣，如何適應不同國家是最大的挑戰。中國是一個國家，比起歐洲，一個國家對我來說更簡單一些。不過，歐洲市場的特點是穩定發展，它的成長雖然不會那么快，但是可以預測到下面會發生什么樣的事情。但是中國的變化，無論從速度還是規模上，都非常快，非常大，所以相比歐洲來說，它的預測是非常困難的。

　　主持人：開拓中國市場，最需要注意的問題是什么？

　　永田晴康：在中國，有兩個最需要注意的地方，一是中國的技術標準的變化，現在技術雖然是全球化的趨勢，技術標準在全球范圍內普及，但中國的特點是有獨自的規格，在中國存在獨自的標準。因此知道技術的變化，具備標準差異的敏感性，準確地了解差別，對于我們在中國的發展和研發非常重要。

　　另外要注意一點，對于中國的法律和法規、規則要有充分的理解，一個是對條文的理解，另外是對它的解釋、說明的正確把握，對于我們來說是比較重要的事情。以往由于我們理解得不夠充分，有過一些失敗的經驗。

中國員工需要提升國際化水平

　　主持人：你也提到中國市場對索尼全球而言的重要性，但是所有在華的跨國公司都有本土化的問題，尤其日本企業的本土化似乎更讓業界關注，你對索尼中國現在本土化工作是不是滿意？哪些方面還需要改進？

　　永田晴康：我本人認為本地化最理想的方法，就是在本地人才不斷國際化的過程中，同時實現在中國的人才本地化。我認為在中國必須要不斷地加強本土化的進程，而且在索尼中國公司工作的員工也必須要提高其國際化的水平，這兩方面都是必需的。對于員工的國際化水平，我覺得最好的方法就是能夠提供更多的機會給一些中國員工，讓他們去其他國家的市場工作、體驗，讓他們去感受一下各地文化差異和市場的差異，這樣可以拓展他們國際化的視野。

　　十年前，當我在中國香港工作的時候，曾經爭取到現在索尼中國銷售方面的副總裁謝飚從北京到香港工作的機會，在那里，他體驗了在香港市場工作的經驗。另外一個例子就是現在在中國地區負責整個數碼相機市場業務的高級經理，五年前，我在新加坡工作時，他也有機會去新加坡工作了一段時間。他在新加坡工作的時候，也有機會去了解更多其他的亞洲市場，包括中東市場的情況，積累了更多的經驗。

　　主持人：在日本企業內部有很強的論資排輩現象，現在索尼全球的高層，包括中國的高層，很多還都是日本人，你覺得中國的員工或者中國的高層，最高能做到什么職位？有沒有可能讓中國人任中國公司的總裁？

　　永田晴康：當然有這種可能性，但是并不是說肯定會這樣。其實，索尼中國的社長不一定要由中國人來承擔，美國人斯金格現在是索尼公司的最高領導。將來可能印度人來做索尼中國的總裁，或者中國人去做索尼美國的總裁，都是有這個可能性的。但是從更加了解市場、更加了解消費者來說，肯定是中國人成為索尼中國最高層的領導的可能性最大。

　　決定中國人是否能夠擔當索尼中國最高領導的一個主要的因素，就是他的國際化視野到底能有多廣，這是判斷的一個基礎。如果中國有這樣的人，他的國際化水平、考慮問題的思維高度已經達到了這樣的水平，是完全有可能的。

要找到索尼品牌下降的原因

　　主持人：我留意到索尼最近兩年來，已經開始推一些比較低端的、價位比較低的索尼產品，比如像兩年前推過價格不到2000元的29英寸電視機，也有不到6000元的40英寸液晶電視，在消費者看來索尼是在走比較低端的親民化的路線，不知道你是否認同這一點？

　　永田晴康：索尼推2000元以下的電視產品，目的是為了擴展更多的渠道，讓索尼的產品能夠進入一些小城市。對于拓展二三級城市的渠道來說，這種低價格的產品對我們的策略來說是必要的。

　　2000元的電視產品在索尼公司自己的產品里，大家感覺是非常便宜的，但是如果考慮到二三級城市的消費水準的話，如果高于這個價格，當地的經銷商就很難銷售這樣的產品。所以我們肯定不是采取低價格的產品戰略，而在拓展銷售網絡的過程中所采取的一種手段。

　　主持人：你也提到過，索尼在各個國家的品牌形象是不一樣的，在你看來，索尼在中國的品牌應該如何定位？

　　永田晴康：通過我們的各種品牌調查的結果都顯示，索尼的品牌在中國還是非常高端的品牌形象。盡管，品牌形象和市場份額之間還有一定的差別。但從有些調查中我們發現，現在索尼中國的品牌形象并沒有提升反而略降，我們現在需要去分析造成這現象的原因到底是什么。索尼現在是通過不同的產品類別，比如電視產品是在電視這個領域來吸引它的消費者關注索尼品牌，數碼相機是在數碼相機這個領域吸引相關的用戶關注這個品牌。通過不同的產品類別吸引不同類型的用戶，就產生了消費者現在對品牌認知的結果，但沒有完全發揮出索尼品牌整體的魅力。

　　我也發現，在索尼傳統的隨身聽產品領域，我們的品牌形象與以前相比有一定的弱化傾向。

　　主持人：去年10月份索尼集團董事長斯金格訪華的時候，表示要加強中國對索尼品牌的認識，你剛才也強調索尼在中國不光是銷售，還要加強品牌的建設。那2007年索尼在品牌推廣上有哪些計劃？另外，假如讓你形容索尼品牌的話，你會用哪些形容詞或者什么樣的人來形容索尼這個品牌？

　　永田晴康：這個問題稍有難度。首先，我不認為我們希望每一個人對索尼公司都有同樣的認識。比如說可能有些人認為索尼是一家電影公司，舉個極端的例子，比如在印度市場，大多數印度人認為索尼是電視臺。我認為在不同的市場、不同的國家，對索尼公司的認識和品牌形象都是有所區別的，可能在一個地方認為索尼是消費電子的品牌，但是在另外一些地方，索尼的娛樂內容服務發展的會很好，他會認為索尼在這方面是很重要的品牌。比如說在日本，索尼有金融保險的業務，所以在那邊索尼還具有這方面的品牌形象。

　　所以，索尼集團在全球不同的國家和地區，形象不是完全一致的。但是，我覺得無論從哪個角度來看索尼，只要消費者能夠接觸到索尼的某一個業務，而且喜歡上索尼，通過這個業務喜歡上索尼這個品牌，無論他們怎么看索尼都是可以的。

　　主持人：聽說你特別喜歡去超市和賣場，跟用戶面進行對面的溝通和交流，類似這樣跟用戶的直接接觸，在你的工作中能夠占到多少時間？

　　永田晴康：我聽說在中國，購買液晶電視的用戶有30％~40％要把電視掛在墻壁上。我們在上海有很大的用戶服務中心，我一直跟他們說我要去看一下家里墻壁上掛電視的用戶。但是公司各種各樣的會議非常多，當時一直沒有時間去。后來我找了一個非工作時間去拜訪用戶，他們買的是46英寸的BRAVIA，但沒有掛在墻上，我本人希望能夠有更多的時間直接接觸用戶，親眼去看一看把電視掛在墻壁上的用戶。

　　我每次去賣場和店面的時候，一定跟用戶交流，甚至有一些買了LG冰箱的客戶，我也會跟他們去交流。我覺得最好的方式就是跟購買索尼產品的用戶聊聊，直接了解他的想法。而跟購買其他品牌產品的消費者面對面直接的交流，其實對我也是很有幫助的。

八卦老板

　　平常最喜歡索尼哪款產品？

　　幾乎索尼所有的產品我都在用，VAIO筆記本電腦用得最多，不單是因為筆記本的功能不錯，更重要的是設計，尤其有時候我在機場用筆記本電腦的時候，周圍的人都偷偷看，這讓我很有成就感。

　　最大的愛好？

　　逛超市。擺在超市貨架上的產品，肯定是老百姓喜歡用、想用的東西，我會觀察什么東西在超市里好賣，想象人們怎么用它，還可以看到不同廠商的市場推廣方法，其中也有心理戰術。

　　你覺得自己的領導風格是什么？

　　作為公司的領導者，直接以命令或者指出方向的方式來傳達信息，是很簡單的一件事情。而我的做法是不僅說出這些，同時要把為什么這樣做，會產生什么結果等各方面的分析過程都能夠充分地向員工說明，希望獲得大家的理解，這樣大家才會共同地向這個目標去努力，對于目標的實現都有參與感。

　　你希望在自己退休的Party上，從老板、同事的口中聽到的評價是什么？

　　我老板肯定比我先退休。其實與其關注上司怎樣評價我，我更在意跟我一起工作的團隊中的部下的看法，如果他們覺得跟我一起工作是一件好事情，這對我是最高的評價。

KOC，復興索尼的機會？

主持人的話

　　精通中文、擅長營銷、有多年海外經驗的永田晴康在今年年初成為索尼中國第三任總裁，按照東京總部要求，除了完成利潤率5％的全球目標外，超越日本讓中國成為索尼繼美國的第二大市場是他未來三年的工作重點。毋庸置疑，昔日的消費電子老大已經將獲利希望無限寄托在此，索尼復興的機會在此。

　　作為索尼全球的戰略要塞，索尼總部一年多前就將在整個集團排名前五的Walkman之父高靜雄派來專管中國產品的設計與研發，并擔任索尼中國董事長一職，高主內，永田主外做品牌與營銷，多年在中國市場不溫不火的索尼奮力開搏。

　　在索尼公司內部人的眼中，新總裁的履歷是令人嘆服的，永田晴康自1980年加入索尼公司，先后在印尼、新加坡、中國香港、中東地區和歐洲地區負責索尼消費電子業務，歷任索尼公司中東地區、亞太地區和歐洲地區電子業務負責人，業績驕人。

　　今年4月，剛上任三個月的永田晴康通過客服部門聯系走訪了一位剛花了17000元購買索尼LCD電視的上海用戶，雖然這個用戶沒有像他所了解的——30％以上中國用戶會將液晶電視掛在墻上，但通過和用戶聊天，他發現這個用戶在購買產品的時候，事先做了很多調查和研究，本身很懂產品，而他的母親主要通過產品的宣傳冊來了解電視，家中十四五歲大的孩子是利用網絡了解使用信息。在他幫這個家庭把沒有接好的DVD和電視的連線接好，聽他們說音響該放在什么位置，甚至他還了解了用戶平常愛看什么樣的電影，最后離開，要送份小禮物時，這個隨機抽取的用戶才知道這個幽默的中文極好的日本人是索尼中國的老板。

　　這樣的用戶走訪在索尼中國最高管理者中是第一次，這與他甫一上任就提出的“KOC”概念有關，在他看來，只有實現以用戶導向型的市場溝通模式，不是站在企業盈利的角度，假裝了解了用戶需求，才可能讓自己的產品真正具備競爭力。他身體力行地告訴員工，要真實地了解自己的客戶，了解自己的同事，包括了解分公司的同伴都在做什么工作，然后拿出有競爭力的產品，才能有效整合索尼品牌，索尼的品牌才能在用戶心目中更加具體，否則索尼中國很難擺脫——電子消費品只能靠價格戰，《蜘蛛俠3》和《007大戰皇家賭場》只能影響電影迷，索尼愛立信的手機遠落后三星手機——索尼品牌形象割裂的現實。

　　都說在多數新興市場驍勇善戰的永田晴康核心的武器是“以客戶為中心”模式，但這一切似乎用在中國市場還不足夠。如今是擺在他面前的難題不少，一個是如何快速找到品牌下降的原因，從而讓索尼的品牌更具年輕創新精神，另外就是運營效率的提高問題，畢竟要在2~3年間力克三星、蘋果等對手，迅速擴大市場份額挑戰巨大，要真正理解當地，洞察當地，為當地市場而創新，索尼過去的步伐明顯有些慢了。

永田晴康在索尼

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　　1980年4月，進入索尼公司；

　　1983年4月~1994年4月，先后被派往索尼駐印度尼西亞代表處、駐北京代表處，索尼新加坡有限公司、索尼香港有限公司；

　　1999年7月，索尼公司全球區域業務及網絡業務策略部門，任拉美區業務總經理；

　　2000年4月，索尼海灣有限公司董事總經理，負責索尼在中東地區的業務；

　　2001年4月，任索尼亞太區市場營銷公司董事總經理；

　　2003年6月至今，任索尼集團執行官；

　　2004年4月，索尼電子亞太區域公司董事總經理；

　　2004年6月，索尼歐洲公司副總裁；

　　2007年1月，索尼（中國）有限公司總裁。