產品領先競爭對手3～6個月

對話人：青島海信電器股份有限公司總經理 劉洪新
中國電子報總編輯 劉東
時間：2007年5月17日
地點：青島海信大廈

    劉東：這兩三年海信電器表現相當的不錯，從市場調查公司統計的數據來看，海信平板電視的銷售量連續三年都位居國內市場第一；從海信電器財務報表來看，利潤每年都獲得了較好的成績，2007年第一季度財報更是顯示利潤增長了22%。您認為海信電器這兩三年來在平板電視上取得這樣成績的主要原因是什么？

    劉洪新：這主要歸功了海信電器這幾年在市場、技術、品牌、管理等各方面都得到了均衡發展的結果。在這里我特別強調的是海信電器對技術的重視，這一做法是海信電器取得今天成就的關鍵原因。重視技術是海信電器的企業文化的主要特征，這與整個海信集團領導的思路密切相關。每年海信電器投入技術研發的資金占整個銷售收入的5％，這一比例在國內競爭同行里是比較高的；同時，海信電器已經建立了一支強大的研發隊伍，從1999年開始，技術研發人員的工資待遇在公司內是最高的，充分調動了研發人員的積極性。

    此外，海信穩健的經營思路也是主要原因之一。這首先表現在海信電器財務的穩健性，我們的負債率一般都維持在45％左右，此外，海信電器股份公司的財務總監直接由海信集團管理，各種財務程序非常嚴格。在市場策略方面，海信電器也一直堅持穩健的經營思路，在產品規劃、新產品推出、市場宣傳、價格競爭等我們始終堅持穩步推進的原則。總之，綜合這些因素，海信電器這兩三年取得較好的成績是水到渠成的結果。
   
    劉東：您剛才一再強調海信電器對技術非常重視，但是大家都知道，在平板電視時代，諸如屏等核心技術都掌握在日韓企業手中，那么海信海信平板電視在技術上與競爭對手相比有何特點？

    劉洪新：首先海信電器的技術基礎比較好，從2000年海信電器工作重心都轉移到平板電視上，其實早在1998年海信就已經開始了有關平板電視的技術研發，這些都為近幾年海信電器在平板電視上的突飛猛進打下了良好的基礎。在新產品研發上，我們一直追求領先競爭對手的策略，在新產品推出的速度上海信可以說具有明顯的優勢。提前規劃產品是海信電器的一大特點，一般來說，從新技術研發到產品推向市場，海信電器一般都領先競爭對手3～6個月，一代新產品的生命周期大約為1年～1.5年，我想這可能海信電器的競爭優勢。

    劉東：提前3～6個月推出新產品，但是你們怎樣才能保證新推出的產品一定符合消費者的需求？

    劉洪新：時刻掌握消費者需求的最新變化，是海信電器推出新產品的主要依據，而這些信息的獲得歸功于我們強大的市場信息管理系統。從2003年就開始著手建立的市場信息管理系統可以讓我們時刻掌握各地市場的最新信息，每天下午5：30各地分公司就會把銷售數據匯總到總部，7：00之前當天的所有銷售數據、暢銷產品信息、滯銷產品信息等都已經呈報的公司主要領導手中，這對于海信電器根據市場制定產品規劃、調整市場信息提供了關鍵依據。比如，針對消費者對液晶電視運動畫面拖尾現象的顧慮，我們半年前就開始考慮如何解決最大程度消除畫面拖尾問題，今年五一前批量推出了具備120Hz真＋技術的系列液晶電視，立即受到了消費者廣泛歡迎。所以，海信的市場快速反應能力，也是保證海信平板電視取得成功的關鍵因素。

    劉東：雖然海信電器一直都非常重視技術，但目前我們不能回避的事實是屏等核心技術都掌握在日韓企業手中，要向獲得長久的競爭力海信應該在什么地方獲得突破？

    劉洪新：就目前全球平板電視產業來看，屏和模組都掌握在日韓企業手中，芯片主要從美國硅谷的一些企業購買，而電路、設計等其他應用技術國內企業也可以涉獵。從這個角度來看，平板電視為國內彩電企業提供了較好的發展機會，因為平板電視現相關技術并沒有被少數企業所壟斷。目前屏的核心技術雖被日韓企業所掌控，但國內企業也正在尋求突破。就海信來說，我們也開始積極尋求突破。在模組方面，海信已經提上日程，正在積極推進；在芯片方面，“信芯”已經證明了海信在這方面的實力，CRT電視方面的芯片已經做出，目前正在緊鑼密鼓的進行平板相關芯片的研發，平板電視芯片海信肯定能夠獲得突破；在電路、結構設計、外觀設計等應用技術層面，這可能是包括海信在內的中國彩電企業的強項，因為我們更熟悉消費者的需求，在應用技術上可以最大程度上滿足消費者的需求。將來彩電發展的方向是數字化、網路化、高清晰和大屏幕化，海信電器肯定順應這一發展方向，逐步向上游滲透。

平板贏利模式不可能是統一的

     劉東：盡管平板電視是當今每個彩電企業重點業務，但由于惡性的價格戰，國內平板電視企業的贏利水平并不高，據說平板電視的綜合毛利率在2％左右，有些企業甚至是虧本的。海信平板電視的利潤情況是怎樣的？

     劉洪新：我并不知道我國平板電視其他企業贏利水平到底是怎樣的，但是海信的平板電視是贏利的，且贏利水平并不比CRT電視差。2006年海信平板電視的銷售額已經占海信電視整體銷售額的30％～40％，今年可望超過50％。每個企業是有差異的，當然每個企業的平板電視贏利水平也是不同的，但海信在成本控制方面做的非常好，贏利是肯定的。其實，我不明白為什么有些企業說目前國內平板電視企業還沒有找到贏利模式，因為贏利模式不可能是統一的，每個企業的實際情況不一樣，當然贏利模式也有很大的不同。我個人認為，中國彩電企業沒有必要追求贏利模式的統一。

     劉東：有人說海信在平板電視時代取得較好的成績，因為海信在CRT電視時代沒有什么歷史包袱，當時海信CRT電視在國內的銷售量大約排在4～5名。在向平板電視轉型過程當中，至少從思想上海信沒有什么包袱。您怎么看待這個問題？

     劉洪新：這種說法是不正確的，其實在CRT電視時代盡管海信的銷售量不比國內的其他品牌，但在銷售金額上一直都是位居前列，因為這和海信產品的高端定位有很大關系。當時，海信CRT電視大都是29英寸以上的大尺寸產品，而這類規格的產品在銷售量比不上25英寸、21英寸的，但大尺寸CRT電視的體現了當時CRT電視的最高技術水平，海信CRT電視的高端定位與我們的技術實力有著很關系。海信平板電視之所以取得較好的成績，這是海信較早的產品規劃、敏捷的市場反應能力以及海信一直重視技術的結果。

     劉東：從今年第一季度財報來看，海信平板電視還是取得了不錯的成績，但銷售量的增長速度上來看似乎比去年同期有所減少，而國內平板電視市場需求卻是快速增長，您怎樣解釋海信第一季度主營業務收入的減少？

     劉洪新：國內平板電視銷售量的快速增長是有目共睹的，海信平板電視的銷售量也是快速增長的，甚至高于其他競爭對手，在行業內還是處于領先地位。從今年第一季度海信平板電視整體銷售量來看還是位居國內第一。第一季度銷售收入的下降主要是海外市場銷售收入減少的結果，因為去年海信在海外市場獲得了幾個較大的訂單，而今年的訂單相對較少從而造成了海外市場的波動。但今年我們進行了銷售策略的調整，海外市場的銷售將會大幅度提高，在人員配備、資金投入等方面加重了海外市場的權重。

    目前在出口方面，海信更注重高端產品的出口比重，以海信自由品牌出口的比例將逐漸增加，特別是澳大利亞、南非等我們已經取得了較好的開始。其實，在海外市場上，規模和利潤的權衡上我們一般都把利潤放在第一位，單純的價格競爭不是我們所追求的。不過，不得不承認的是在海外市場利潤率比國內要低，這需要我們進一步加強成本控制。

     劉東：正如您所說，海外肯定今后國內彩電企業要重點關注的目標市場，但這幾年頻頻出現所謂的技術壁壘、環保壁壘以及專利壁壘，面對這些問題，您認為國內平板電視企業怎樣去處理這些事情？

     劉洪新：產品出口到什么國家，該產品必須符合這個國家的標準是正常的事情，其實也并不存在什么技術壁壘問題，至于環保其實它已經是全球性的問題，歐盟推出了RoHs，中國也制定了自己的RoHS。盡管歐盟RoHS會給企業帶來成本的增加，但環保已成為全球化的趨勢，對造福子孫是有好處的，企業當然也會支持。海信出口到美國市場的產品肯定符合美國相關標準，出口歐盟的產品也是嚴格按照RoHS的要求，不含有其禁止的有毒有害物質和元素。至于專利問題，我倒認為中國企業應該團結起來，由中國電子視像行業協會牽頭剛剛成立的中彩聯公司正是國內企業應對專列問題的合作嘗試。我必須要強調的是，在海外市場國內企業之間不僅僅是競爭，合作才是我們的根本出路，這就是我們所說的競合關系。

國外品牌已沒有太多讓利空間

     劉東：在國內平板市場國內品牌不管在銷售量上還是銷售額上都要超過國外品牌，但自從去年國慶以來，國外品牌率先打起價格戰，特別是今年五一市場，國外品牌通過相對低價的策略，五一假期他們在銷售量和銷售額上都超過了國內品牌？海信作為國內平板電視的領軍企業怎樣看待來自國外品牌的競爭？

     劉洪新：是的，國外品牌自去年國慶就開始嘗試用低價策略，今年元旦和五一也是延續這一低價手段。但是，他們通過低價只是暫時把銷售量提高上去了，你剛才說的國外品牌在銷售量和銷售額上都超過了國內品牌只是在五一假期這幾天，而五一之前或者五一之后，在銷售量上國內品牌仍然占據優勢。
其實，就目前而言，國外品牌正在學習國內品牌以前的做法，甚至可以說國內品牌以前的做法，國外品牌都學會了，也就是說國外品牌也適應了國內平板市場的特點。從這個角度來說，未來國外品牌已沒有太多的比國內品牌優越的手段了，實際上，國外品牌在價格上已經沒有太多的讓利空間，在成本上與國內品牌相差無幾。海信無論與國內品牌競爭還是國外品牌競爭，依然堅持穩健的市場策略，在速度上制勝，新產品推出比別人要快一步。

     劉東：國內品牌在不掌握核心技術的情況下，售后服務競爭是國內品牌與國外品牌競爭的重要手段，特別是近期海信率先提出了“三三五免”的售后服務策略，您認為這對國外品牌將產生什么影響？

     劉洪新：平板電視的售后服務不規范問題已經成為制約平板電視行業發展的瓶頸之一。隨著平板電視市場的快速發展，行業服務標準的缺失進一步加劇了廠家與消費者之間的服務糾紛，在這種背景下海信率先推出了“三三五免”平板電視服務新舉措，以全面超越同行的企業服務標準在中國平板電視行業率先樹立起一個新標桿。

     創新的服務理念不僅僅單純指企業頒布一個服務新舉措，它必須涵概先進的服務管理手段、標準化的服務模式、專業的服務團隊、高水平的服務質量等。通過這些層面構建出領先的差異化的服務體系才能實現從服務領先向市場領先的跨越。

廠商各自追求利潤本沒有沖突

    劉東：網絡渠道問題是平板電視企業成功的關鍵，在一二級市場諸如國美、蘇寧等大連鎖的強勢地位是有目共睹的，海信肯定也離不開這些大連鎖渠道商。但我們了解到平板電視的很大一部分利潤都被渠道商剝削走了，這是當前平板電視企業整體利潤下滑的主要原因。您怎么看待這個問題？

    劉洪新：這個本不是個題，渠道商與制造商之間的關系是市場規律作用的結果，制造業和商業各自提高毛利率水平從根本上并不存在沖突。當前我國家電渠道競爭業態已經發生了很大變化，而這種變化肯定會向更加成熟的方向發展。如果說把平板電視利潤的下滑歸咎于大連鎖渠道商的盤剝，那為什么有的企業贏利有的企業虧損呢？

    按照市場經濟發展的規律，制造商、渠道商之間的對抗對雙方都沒有好處，雙方需要的是相互溝通，按照各自在產業鏈上的位置發揮自己應該發揮的作用。我們都知道索尼、松下等都是全球著名的家電企業，但他們并沒有遍布全球的專賣店，雖然國內的少數企業也在嘗試建立自己的銷售終端，但真正成功的不多。海信與各大連鎖渠道商良好的合作關系，也是我們成功的關鍵因素之一。

    劉東：海信在銷售上曾經表現為北強南弱，人們大多把這個歸咎于海信長江以南各省區的渠道網絡建設相對落后，而今天海信在長江以南各省份的銷售也正在快速崛起，您能否談談海信在渠道建設上有何特點嗎？

    劉洪新：南方市場的迅速崛起是一個態度問題，這是海信幾年來重視渠道網絡建設的結果。目前海信銷售網點大約有2.2萬個，與國內銷售網點相對比較多的品牌已經很接近。其實，從2004年5月海信就啟動了“321工程”來開拓三、四市場，只用了兩年的時間銷售網點就達到了2萬多個。后來我們啟動了“藍海倍增戰略”，重點提升二級市場銷售網點單店銷售質量；而2006年下半年開始的“百店工程”則以樹立海信的品牌形象為重點。在渠道終端上，除了增加網點數量和提高網點質量之外，我們還重點突出一貫的高端定位。這也正是海信區別于其他競爭對手的差異所在。

資金周轉有時比利潤還重要

     劉東：剛才您談到海信“技術立企”、“穩健的財務政策”等，您能不能詳細談談海信電器在財務政策、成本控制、資金周轉等方面具體的做法？

     劉洪新：其實，所有的措施都是追求利潤、控制經營風險等展開的，謹慎、穩健的把握企業發展的方向是一直都是我們所努力的。財務政策方面其實是一個很復雜的問題，比如增加資金周轉、控制成本等，特別是資金周轉我們有的時候看得比利潤還要重要，現金流是最能反應一個企業經營質量的一個指標。

     劉東：什么樣的體系支撐著海信在資金周轉方面有著別的企業不能達到的高度？

     劉洪新：首先是海信整個系統對這個問題的認識高度一致；其次是財務管理方面我們運用了較好的信息管理工具以及相應的軟件；最后則是平時通過一些手段隨時進行調整、控制。

     劉東：海信這么大的一個企業在成本控制上必須有一套完整的體系才行，您能介紹一些海信在這方面的具體做法嗎？

     劉洪新：做好成本控制關鍵是做好以下幾個方面：其一是各個品種都要有一個合適的量；其二是做好標準化工作，也即是各個環節要做到規范化；最后則是做好供應鏈的管理。當然，各個環節將形成一個完整的系統，彼此之間要協同配合。

產品永遠是企業的第一品牌

     劉東：按照周厚健董事長的規劃，2010年海信的彩電銷售將達到1100萬臺，從股份公司的角度來說，你們怎樣實現集團提出的這個銷售目標？

     劉洪新：中國市場從總量上看每年不會有太大的增長了，突破點關鍵還是國際市場，所以企業在平板電視的市場策略上必須實現“大頭在外”的思路。目前海信電器海外市場的銷量只占整體銷售量的30％，今后幾年海外銷售的份額將超過總體份額的50%，才能實現集團提出的銷售目標。正如剛才我所說的一樣，在銷售策略上海信電器已經做出了調整，在重視國內平板電視市場的同時，今后要加大對海外市場的投入。

     劉東：我留意到公司的整體戰略是家電做強、國外做強、技術質量做強、上市資產要做強，但品牌是一個企業的靈魂，您認為海信怎樣才能做強電視這個品牌呢？

     劉洪新：做強品牌首先要做強產品，產品永遠是企業的第一品牌，海信產品整體在追求質量的同時做強高端，正是海信這一電視品牌在產品上的體現和延續。其次是堅持對消費者的信譽，要建立起品牌的信譽。在國外企業當中，索尼的品牌知名度和美譽度都較高，這得益于其產品的高端定位，而夏普是全球液晶電視的專家型企業，夏普的知名度也是基于產品層面上的。可以說不做好產品，企業品牌肯定會受影響。