擅長質(zhì)量控制產(chǎn)品設(shè)計(jì)

    日本彩電企業(yè)無論在中國市場還是全球市場，都是一支勁旅，雖然近年來增長乏力，但不乏實(shí)力。索尼特麗瓏創(chuàng)造了CRT電視時(shí)代的神話，夏普成為液晶時(shí)代的技術(shù)霸主，先鋒和松下則創(chuàng)造出了最尖端的等離子電視。日本彩電企業(yè)有諸多共性，但彼此之間又理性地采取差異化策略。在共性和差異化戰(zhàn)略的作用下，日本彩電企業(yè)在中國的彩電市場上，歷經(jīng)1996年和2005年，即CRT時(shí)代和平板時(shí)代的兩大拐點(diǎn)。

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    盡管日企近些年來增長乏力，屢屢遭遇三星、LG等韓企的強(qiáng)勁挑戰(zhàn)，但作為整體作戰(zhàn)的力量，索尼、松下、夏普、東芝、日立、JVC、先鋒、三菱、三洋等組成實(shí)力強(qiáng)大的日本軍團(tuán)，在全球市場攻城略地，仍然令韓國企業(yè)仰望。

    “日企以技術(shù)至上，突出產(chǎn)品品質(zhì)，具備優(yōu)異的工業(yè)設(shè)計(jì)水平，生命力頑強(qiáng)。但在成本控制上，不如韓企和歐美企業(yè)，韓企和歐美企業(yè)經(jīng)常會(huì)在設(shè)計(jì)研發(fā)產(chǎn)品時(shí)因成本過高而放棄，而日企則能在產(chǎn)品精益求精的原則之下，仍堅(jiān)持研發(fā)。”某日本消費(fèi)類電子企業(yè)中國區(qū)高級公關(guān)專員接受記者采訪時(shí)，如下表述日企的共性。

    日企與韓企相比，區(qū)別是日企擅長質(zhì)量控制和精細(xì)化設(shè)計(jì)，具有更強(qiáng)的品牌優(yōu)勢和技術(shù)實(shí)力，但以三星為首的韓企則相對日企具有更全面的優(yōu)勢，在渠道、價(jià)格策略和垂直整合方面，日企與以三星為首的韓企仍存在一定差距，因此近年來受到了韓企的強(qiáng)勁挑戰(zhàn)。

    日企與歐美企業(yè)相比，不同點(diǎn)在于日企的制造業(yè)很強(qiáng)，擅長外觀設(shè)計(jì)，相信技藝超群主宰市場。日企一直以來擁有全球彩電市場的技術(shù)話語權(quán)。而歐美企業(yè)則注重以商業(yè)模式取勝，相對注重成本控制，歐美企業(yè)會(huì)因成本太高而放棄產(chǎn)品研發(fā)。

    具體到彩電產(chǎn)品的市場表現(xiàn)和策略，賽諾市場研究公司AV事業(yè)部高級研究總監(jiān)盛哲認(rèn)為，日企的共性表現(xiàn)如下：

    一是走勢穩(wěn)健，無論是CRT時(shí)代還是平板時(shí)代，日企一直在全球市場上攻城略地，表現(xiàn)強(qiáng)勁，沒有大起大落的表現(xiàn)。

    二是突出產(chǎn)品品質(zhì)，堅(jiān)信以產(chǎn)品質(zhì)量取得市場份額為載體。

    三是產(chǎn)品策略調(diào)整迅速，從2005年開始，日企全部將彩電產(chǎn)品鎖定平板電視，不去理會(huì)CRT電視，要么選LCD電視，要么選PDP電視，要么兩者都做。

    四是策略重點(diǎn)相似，從2005年開始，將平板電視的產(chǎn)品重點(diǎn)放在高端大屏身上，而在2006年，調(diào)整為高中低端產(chǎn)品全線布局。

    五是在價(jià)格策略方面，日企雖然參與了價(jià)格戰(zhàn)，但力度并不大，很少殺非常低的價(jià)格取得市場份額。以索尼和三星為例，進(jìn)行日企與韓企的對比，索尼雖然也打價(jià)格戰(zhàn)，但其產(chǎn)品均價(jià)高于三星的產(chǎn)品。

產(chǎn)品策略迥異

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    日企的理性不只表現(xiàn)為不血拼價(jià)格，走勢穩(wěn)健，而且表現(xiàn)在彼此默契地避免了同質(zhì)化競爭，實(shí)施了共性之下的差異化策略。這一點(diǎn)與中國彩電企業(yè)幾乎都把重點(diǎn)放在液晶上，形成了鮮明的對比。

    夏普因無相關(guān)自主關(guān)鍵器件的技術(shù)，完全不碰等離子和背投電視，只專注于液晶電視，并成為液晶的技術(shù)霸主。目前其液晶產(chǎn)品線最為豐富，有37英寸、42英寸、46英寸、52英寸、57英寸、65英寸及108英寸等。

    索尼無法掌握等離子面板，前些年放棄了這一業(yè)務(wù)，目前重點(diǎn)放在40英寸以上的大屏幕液晶和LCOS背投電視之上。今年12月，索尼全球首臺11英寸OLED電視將上市，意味著其寄望于未來在OLED電視業(yè)務(wù)上搶占制高點(diǎn)。

    松下和日立在中小屏幕做液晶，大屏幕做等離子，但在等離子策略上，松下和日立也絕無雷同，松下側(cè)重在42英寸市場開發(fā)高清甚至全高清產(chǎn)品，而日立的重點(diǎn)則在50英寸以上的市場上。

    東芝也曾中途放棄了等離子業(yè)務(wù)，現(xiàn)在重點(diǎn)是液晶電視。由于失去了掌握平板面板的技術(shù)先機(jī)，東芝曾聯(lián)手佳能共同開發(fā)SED電視，但SED纏上專利官司，東芝也退出了SED業(yè)務(wù)。最新的消息是，東芝近日宣布將于2009年推出OLED電視，意欲在這一新興電視領(lǐng)域搶得一杯羹。

    JVC并非彩電業(yè)的領(lǐng)軍者，在平板電視處于被動(dòng)的局面之下，全力發(fā)展其擁有關(guān)鍵技術(shù)的LCOS，并推出了全球最大的110英寸LCOS背投電視。

    先鋒僅專注于等離子面板和等離子電視的制造，在等離子策略方面，與松下日立不同，定位最高端。

1996年、2005年成拐點(diǎn)

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    在共性和差異化戰(zhàn)略的作用下，日本彩電企業(yè)在中國的彩電市場上，經(jīng)歷了1996年和2005年發(fā)展的兩個(gè)拐點(diǎn)。

    CRT時(shí)代的1996年是日系彩電在中國市場的第一個(gè)拐點(diǎn)。1996年3月，長虹向全國發(fā)布了第一次大規(guī)模降價(jià)宣言——降低彩電價(jià)格8%～18%。此后，彩電價(jià)格戰(zhàn)正式展開并延續(xù)下來，以康佳、TCL、長虹等為代表的中國彩電企業(yè)發(fā)起一輪輪的價(jià)格戰(zhàn)。

    這場價(jià)格大戰(zhàn)，直接導(dǎo)致兩個(gè)結(jié)果：一是中國彩電三強(qiáng)(長虹、康佳、TCL)格局形成，中國品牌開始主導(dǎo)彩電市場；二是日系主導(dǎo)時(shí)代的結(jié)束，此前，日企普遍以領(lǐng)導(dǎo)者形象出現(xiàn)，此后則逐漸走向萎靡，徘徊低谷，多年沒有實(shí)現(xiàn)大的改觀，還受到了韓企和歐美企業(yè)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)和威脅。

    當(dāng)然，不少人認(rèn)為，日系彩電最輝煌的時(shí)代莫過于上個(gè)世紀(jì)80年代初期，消費(fèi)者普遍以買到日本彩電而自豪，日立，東芝，三洋，松下，索尼等成為大多數(shù)中國人耳熟能詳?shù)钠放啤５�某日本消費(fèi)類電子企業(yè)中國區(qū)高級公關(guān)專員則表示，那段輝煌的歷史需要辯證看，那時(shí)，中國人均收入較低，消費(fèi)力水平不高，當(dāng)時(shí)的中國市場相對于現(xiàn)在，并不算一個(gè)很大的市場。所以，彼時(shí)日企在中國市場的輝煌也是相對的。

    平板電視時(shí)代的2005年是日系彩電在中國市場的第二個(gè)拐點(diǎn)。此后，日企在中國市場展開了一系列的調(diào)整策略，逐漸取得了良好業(yè)績。

    一是中國市場已與上世紀(jì)80年代的消費(fèi)力水平不可同日而語，日企更為重視中國市場，甚至表示“不在中國市場成功，就會(huì)在全球市場敗北”。絕大多數(shù)企業(yè)都將品牌戰(zhàn)略放在首位，企圖以此喚醒人們對其在上世紀(jì)80年代的品牌記憶。

    二是產(chǎn)品策略迅速調(diào)整，從2005年開始，日企全部將彩電產(chǎn)品鎖定平板電視，果斷丟掉CRT電視這一市場包袱。

    三是平板電視的產(chǎn)品重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了高端大屏，不過，到了2006年，就調(diào)整為以中高端產(chǎn)品為主，以低端產(chǎn)品為輔的高中低端產(chǎn)品全線布局。賽諾市場研究公司常務(wù)副總經(jīng)理葉平表示，2006年年底，索尼推出U200、V200、X200系列40英寸液晶機(jī)型，U200系列為低端機(jī)型，是搶市場的主力，對其40英寸液晶電視的銷售額貢獻(xiàn)率達(dá)46%。

    四是在價(jià)格策略方面，不再固守高價(jià)格，從而2005年下半年開始動(dòng)用了低價(jià)手段，與國產(chǎn)品牌和韓國品牌開打價(jià)格戰(zhàn)，并在2006年“十一”發(fā)起的價(jià)格戰(zhàn)后取得明顯成效。日企靠低價(jià)贏得了市場，但同時(shí)也靠中高價(jià)位贏得了利潤。

    仔細(xì)分析日企在中國從1996年開始低迷的根本性原因正是其共性所致：表現(xiàn)理性穩(wěn)健的另一面就是策略不靈活，難以隨機(jī)應(yīng)變；而在2005年開始恢復(fù)的根本性原因則是緣于一系列的策略調(diào)整：由忽視中國市場到重視中國市場，市場策略更為靈活，走出了被動(dòng)陰影。