什么是純粹的互聯網基因？什么是真正的線上線下O2O融合？作為國內在互聯網道路上走的最遠的傳統彩電品牌，創維正在給出新答案。

    如何讓大佬下沉

    小米的互聯網經驗，首先瞄準了“年輕一族”。這很正確，但是也不正確。說它正確是因為，年輕一族是最容易被互聯網影響的人群：他們思維活躍、熱愛上網、甚至有些對傳統的叛逆，而且感性力強勁。

    但是，年輕人不會一直年輕。上世紀90年代末的第一批“網族”，現在已經“奔四”。同時，社會整體消費需求也不僅僅局限于年輕人，更多的中年人、老年人也需要好的產品和服務。更為重要的是，這次要講的主題是“電視”，不是手機。作為居家大件，電視更具有傳統性——這是細分需求的差異。

    所以，電視行業的互聯網化，一開始就不是以“單純年輕人”為中心的。樂視說“超級電視”，卻沒有說“年輕電視”。誰說了“年輕人的電視”呢？是酷開！因為，創維集團除了酷開還有創維——兩個品牌的雙線運作，給予了酷開單純性市場定位的可能。

    但是，問題來了。酷開定位了最“互聯網”的年輕人。那么，創維主品牌的互聯網化如何搞？

    讓47座城，3000+的門店成為先鋒軍。讓移動網絡大篷車開進社區、廣場。充分利用網絡帶來的無處不在的營銷能量，實現從產品到渠道、從文化到營銷的真正下沉。創維選擇以傳統品牌對比新興業者最核心的優勢：線下渠道，特別是獨家專營渠道為支撐點，來進行自己的O2O布局。

    這一思路，看起來非常傳統：就像趕大集一樣。這很不“互聯網”。

    不過，對于創維看來，“純的互聯網”本身就是偽命題。將傳統和互聯網對立，不是科學的選擇。時髦的名詞是網絡大篷車、網絡大集：虛擬和現實只有結合起來，才能真正產生價值。這一思路也格外能照顧“年輕人之外”，“中年人、老年人”的實際需要和消費習慣，并且不失去網絡平臺的優勢。

    所以，這是真的“互聯網”。把沒有上網習慣的人也“互聯起來”的“互聯網”。

    O2O怎么做，直面直營店的變革

    哪里的消費者最“互聯網”！答案是北上廣，那些無比中心化的大城市。科技發達、群眾科技意識和科技技能高，也具有最優秀的支撐電商運營的社會資源。

    大城市，這是所有互聯網品牌的核心票倉：小米、樂視、酷開，那個都不例外。但是，這些互聯網品牌贏得選票的工具是什么呢？不是傳統的家電連鎖賣場，而是自營的電商商城、天貓或者京東平臺的直營店面。

    或者說，最互聯網的品牌、最互聯網的地域、最互聯網的消費者，三者都依賴于“直營”。

    另一個問題是，在三四線，乃至鄉村市場，電商的占比還比較小。這是問題，但是也是增量空間所在。這些地區，如何實現電商的突破，單純依靠網絡覆蓋和消費潮流已經不足以調動足夠多的能量——因為，如果互聯網獨自支撐就能完成這些市場的開拓，那么也就不會出現大城市和小城市電商發展的差距。

    從特大城市到鄉村，電商無疑是二元化的。這意味著三四線城市、鄉村市場，還缺少某味“重要的藥材”。這既是服務延伸。——“鄉下”沒有特大城市那么完善的物流、售后等服務類社會資源。那么，品牌如何實現服務的下沉和延伸，就成為拓展下級城市“互聯網”化空間的關鍵。

    對于新興品牌這是個問題。但是對于傳統大佬這不應該是問題。因為創維的直營店一直就在那里。現在需要改變的是，讓這些店實現價值升華：在三四線城市和鄉村市場互聯網化的道路上，率先起跑，并贏得更大的成績。

    展示中心、宣傳中心、服務中心的意義，要超過“銷售中心”。壓縮純虛擬電商的距離感，補齊社會資源在下級城市和市場的不足與缺位，盤活龐大的傳統品牌歷史資產，整合互聯網概念下的優勢資源。這是傳統直營門店的革命與蛻變。

    傳統、新興與市場空缺的結合，這才是真正的O2O，有價值的O2O。

    粘性與忠誠，O2O要有深度

    進店網上下單、實體體驗和服務，這些就是O2O的全部嗎？那豈不是O2O早就普及了。因為，10年前，實體店的銷售都已經在依賴網絡化的遠程倉儲與貨物調度，實體店早已經是展示中心，下單中心，而不是“倉儲”。

    純正的O2O是什么？不僅僅是線下、線上工具的結合，而更是線下、線上文化的結合。

    線下營銷和銷售文化是什么？是人對人的熱情與服務，是每個消費者都與眾不同。線上的文化是什么？是人向系統索取信息，是信息的標準化和銷售服務行為的標準化。而O2O則是將這兩種文化統一到一起。

    所以，創維的工具是直營店。因為只有直營店，而非那種加盟店、或者店中店，才能真正很好的貫徹“文化變革”。這就像，能體現小米文化的不是天貓或者京東的店中店，而是小米的官方商城。

    自主可控、目標清晰一致，這才符合互聯網文化關于品牌粉絲和粘性的定義。在傳統線下渠道中，無疑直營店最適合“線下線上化”。一套標準的作業和培訓，一個有機的知識和服務體系，一項可落實和價值一致化的利益體系——只有直營店能夠在變革大潮中優先做到這些要點。

    這是創維，為何三十年來首次在單一渠道、直營店舉行全國規模的營銷活動的原因。創維要讓直營店成為媲美線上純互聯網業者自主品牌商城的“線下電商”。

    這是O2O概念從最開始的工具整合，到終極形態的文化整合的必經過程。或者說，O2O不僅要做，而且必須有“深度”的來做，才能成功。

    血統和文化，生態價值的穩定點

    互聯網愛講生態。但是，不是只有網上才有生態。線下亦然。而且，線下更需要生態，因為自然的距離決定了“價值的成本”。所以，O2O門店必須是服務中心，且不止于此。

    那么，什么樣的門店可以成為線下生態中心呢？或者說，什么樣的門店具有組織一個區域內所有資源，共同作戰的能力呢？

    這些門店必須有統一的價值，必須具有足夠的權力，更必須目標單純。華為說“讓一線戰士來呼叫炮火、指揮后方資源”。O2O何嘗不是如此。讓線下直營店成為生態中心，指揮整個品牌體系的運轉。直營店不僅是展示、營銷、服務，還會是情報中心、決策基地。這樣形成的O2O是一個典型的“分布式”網絡。看似沒有中心，卻又有無數能夠快速聯動和反饋的區域化中心節點。

    當然，形成這一價值體系，需要這些門店具有血統和文化的純正性。連鎖加盟太過功利、店中店缺乏自由的空間，只有直營店才能成為自己的“汗血寶馬”。擁有文化和血統的純正，擁有高效的執行力和命運的共振，更擁有可以增長的品牌品類與服務價值空間。

    創維歷經6年的積累與沉淀，在全國開店3000家，已經覆蓋了200個城市（縣級市以上）約3萬個社區——可以說這是真正最早的、最龐大的全國性的O2O布局。現在已經到這些布局發揮出威力和能量的時候了。

    互聯網品牌們說，他們擁有線上生態的資源優勢；那么傳統品牌的線下生態資源優勢又何嘗不是“天然武器”。論之互聯網生態，并沒有先天優劣之分。大家跑在同一起跑線上。這將是彩電市場互聯網化戰役的“第二季”。

    在純電商互聯網之戰中，創維利用酷開品牌的逆勢突圍，成績斐然。現在，O2O風聲正緊，創維已經做好在“第二季”給以對手致命反擊的準備。

    四分之一天下之后的“互聯網”彩電

    按目前的預測數據顯示，2016年底樂視、小米、酷開，以及其他純互聯網品牌的總銷量規模會達到1200萬臺上下。即占據國內彩電市場的四分之一。

    國內手機行業的互聯網化，恰是從小米、榮耀等純互聯網品牌占據整個市場規模四分之一時，開始進入“轉折期”的。這一參考案例，可以給彩電行業未來的發展提供一個難得的“里程碑式”的坐標。

    這個坐標的意義是：坐標之前的互聯網品牌增量，具有野蠻性、具有單純性、具有獨立性。而，這個坐標之后，互聯網品牌的成長將觸碰到傳統品牌的“堡壘消費者”，并形成對線下資源的強力依賴，互聯網概念的單純性和獨立性將被品牌綜合資源占有量取代。或者說，前半程是新興業者的強力崛起，后半程則是新興和傳統的生死對決。

    以樂視為例，目前的數據顯示其2016年突破600萬臺的年度銷量不成問題。這一規模已經可以媲美傳統品牌中的三甲規模。從歷史經驗看，傳統彩電品牌用數十年的積累，也難以大幅度提升市場占比。這個規模將是一個相對穩定的中量值。從現實競爭看，個別新興品牌達到這一規模的過程可以依賴對傳統業者中弱小者的蠶食，而在這一規模上繼續快速擴張則必須依賴于擊敗傳統業者的三甲。從企業經營看，樂視超大規模是建立在隨規模增加而增長的虧損補貼之上的，樂視在這樣的規模上，盈利模式塑造的任務緊迫性會首次超過規模增長的緊迫性。

    所以，2016年會是彩電互聯網化的轉折之年。創維線下直營店O2O的大規模營銷活動，就是對這一轉折趨勢的回應。創維要先發制人，以充分調動線下規模化的歷史性生態資源為核心，布局嶄新的戰場，并等待對手的“入甕”。

    互聯網就應該盡可能連接一切，而不是局限于所謂的“純粹”。這是傳統企業的理解：不是互聯網誕生了新的獨立市場，而是所有一切都在互聯網化。只有按照后者演進才是真正的“互聯網生態”。在這個更大的互聯網概念上，無疑創維已經領跑。