作為家電行業專業觀察人士，這幾年，我較多地關注了創維這個企業。主要緣于兩個思考：1、當彩電企業經營狀況普遍低迷之際，為什么創維彩電經營業績持續向好？2、創維鐵了心地推廣OLED電視，這到底是一個理性的決策還是一個沖動的行為？

    這兩個問題曾長時間縈繞在我的腦海，隨著思考的深入，我對創維企業逐步建立了全新的認識。在我看來，今天的創維早已不是當年那個對TCL亦步亦趨的企業，它正在發生深刻質變，這個質變有可能最終促成創維躋身中國家電第一陣營之列。

    因此，我希望對于創維這個企業的研究，能提煉出有助于大多數中國家電企業的一般性方法論，幫助它們在產業大變革時代認準自己的方向。

    我給創維企業發展戰略總結出八個字：戰略定力+戰略主見。

    先說戰略定力。

    2011年以來，“風口論”備受推崇，“互聯網思維”大行其道，家電行業上演了無數悲喜。與小米科技低迷同步，“風口論”熱度銳減，人們對“互聯網思維”開始反思。不知道大家發現沒有，這5年來，但凡“風口”追得緊的企業，大多經營慘淡，跑贏了大盤，卻跑輸了市場。相反，那些在互聯網喧囂中堅守既定戰略的企業，經營業績大部分都不錯。前一個例子我就不舉了，有興趣的朋友可以自己去找；后一個例子，最典型的當屬華為。

    這是一個非常有趣的發現。為什么未隨“風”搖擺的企業經營業績反而更好？其中的邏輯不難理解。像華為這樣的企業，其既定戰略經歷了無數次審慎論證，具有高度嚴謹性、周密性，怎么可以隨意改變？須知，一個企業戰略是否具延續性，是決定這個企業能走多遠的重要前提。好比兩個人相約從廣州跑步去北京，其中一人跑了一周后覺得這方法又笨又傻，不如踩單車去劃算，于是掉頭回廣州踩單車重新出發；一周之后又覺得這方法還是不行，不如駕車前往更輕松，于是掉頭回廣州學習開車，三個月后終于拿到駕照可以上路了，而此時，他的笨朋友已經走在了長安街上……世間的道理就是這樣，那些自以為聰明的人，常常被證明是最愚蠢的人，這就是“聰明反被聰明誤”，我相信每個人身邊都有一大堆這樣的例子。

    見“風”使舵看起來挺聰明，其實是缺乏戰略定力。企業戰略左右搖擺，很難沉淀出專業領域的優勢。任正非在解讀華為成功秘訣時說，華為“28年只進攻一個‘城墻口’”。28年只做一件事，乍一看稀松平常，但能做到的企業少之又少，中國就缺像任正非這樣“一根筋”的企業家。

    這兩年，“工匠精神”比較火，“28年只進攻一個城墻口”，不正是華為企業“工匠精神”的體現嗎？

    所以有人說得好，這個世界有兩種人容易取得成功，一種是比較笨的人，一種是有恒心的人。

    創維其實也是這樣的企業。

    創維的戰略定力，首先體現在它對電視產業的不懈追求。不得不承認，創維是中國最具彩電基因的家電企業。

    創維的戰略定力，還體現在它對“硬件價值”的執著與堅守。

    今天，不少彩電企業被樂視的所謂“新盈利模式”沖昏了頭腦，本來是硬件出身企業反而懷疑硬件價值，甚至聲稱自己已轉型成為互聯網企業，連自己安身立命之本是什么都忘了。

    創維顯然很清醒。它也擁抱互聯網，甚至“酷開”已成為中國三大互聯網電視品牌之一。但創維知道自己的核心價值在于硬件制造，所以當互聯網企業公開叫囂“硬件免費”的時候，它力挺硬件價值，稱硬件價值永遠不可替代，“做好PPT容易做好產品難”，“買內容送硬件是騙局，是坑爹”，“我們將堅持硬件賺錢，這一點不會改變。”創維完全不在乎別人給它貼上“傳統”、“守舊”的標簽。

    這幾年，不少彩電企業越來越不自信，一面嘴上蔑視樂視，一面價格上效仿樂視。為什么很多彩電企業盈利能力大幅下降？結癥在于一味低價。

    創維彩電實施兩線作戰：用“酷開”品牌正面阻擊樂視，用創維品牌開拓高端市場與盈利產品，兩條線配合得非常好。

    你看，這幾年，創維彩電營收及盈利不僅沒有下降，反而逆勢上升。2015—2016財年，創維彩電銷量沖高至1444萬臺，集團盈利大漲27%，與大多數彩電企業形成明顯反差。2016—2017財年，創維給自己定的目標是銷售彩電1700萬臺。

    再說戰略主見。這一點，尤其值得大書特書。

    創維企業的戰略主見，首先體現在它對OLED戰略研判及推廣層面。

    毫無疑問，創維是中國乃至全球OLED戰略覺醒最早、戰略推進最堅定的企業。以目前態勢看，創維已奠定中國OLED時代領導者地位。

    說到企業戰略，我們經常提到“彎道超車”這個概念，所謂“彎道超車”，即抓住產業大變局機會實現對競爭對手的超越，“彎道”即產業變局。對于彩電企業來說，今天的大變局就是液晶時代即將過去，OLED時代即將到來，誰能抓住這個千載難逢的機會，誰將脫穎而出成為下一個彩電時代的領跑者。

    彩電行業上一個大變局發生在十年前，是液晶電視對CRT電視的替代。在這場替代中，海信抓住機會脫穎而出，一躍而成中國彩電三大品牌之一。

    在即將到來的OLED大變局時代，率先抓住機會的是創維。

    并不是所有的人都能做到戰略清醒。至今仍有少數人以為，只要我站在OLED的對立面就可以阻擋OLED時代的到來，甚至不惜給OLED潑臟水以壯膽。

    什么叫大智慧？大智慧就是在紛繁蕪雜的格局中依然能清晰地辨識主流，義無返顧地擁抱主流，從而贏得先機。仍以OLED電視為例，等到全天下人都說OLED是主流再進入，你還有機會嗎？機會就像會議室里的那幾把椅子，早被先到者坐上了。

    創維值得欽敬的，是它比別人更早地看到了OLED的未來。為此，它甚至不惜液晶電視利益有可能受到沖擊，這就是勇氣和膽略！

    LGD給予創維堅定的屏資源支持是一個因素，但絕非決定性因素，創維管理層對彩電產業的洞察及決心，恐怕才是最關鍵因素。

    有意思的是，有人認為創維力推OLED戰略有可能沖擊到自身液晶電視，但是這種情況并沒有發生。這是為什么呢？

    我的解讀是，在布局OLED戰略的時候，創維并沒有對液晶撒手不管，而是做到了較好的利益平衡，甚至在產品布局上，創維液晶越來越高端化，這是一門管理的藝術。

    你看，這幾年創維基本上做到了營收、凈利雙雙增長，與其同行營收、凈利，要么單一增長，要么雙雙下降形成明顯反差。

    以2015—2016年度業績為例。創維集團實現營業額426.95億港元，比上年度增加6.4%；創維電視實現營業額301.12億港元，較上年度301.41億港元持平；毛利93.63億港元，同比增加16.7%；創維電視機實現總銷量1444.6萬臺，較上年同期增長10%。放在行業大背景下看，此等業績實屬難得。

    業績大起大落最典型的例子當屬TCL。2016上半年，TCL集團業績再次出現大幅起伏，預計凈利7.3億元-8.3億元，同比下降60%-65%；歸屬于上市公司股東凈利潤5.6億元-6.4億元，同比下降 61%-65 %。一個企業業績忽高忽低，這個企業的管理結構肯定有問題。

    回到OLED電視主題上來。創維集團副總裁、創維彩電事業部總裁劉棠枝曾斷言，“終結液晶的只有OLED”，言語之間極度自信。

    目前，OLED電視國內銷量并不是很大，但其未來發展不可限量，今天OLED對液晶替代的格局，與10年前液晶對顯像管電視替代的情景極為相似。創維的邏輯是，液晶作為一個完全成熟產業，行業格局已經形成沉淀，任何品牌想脫穎而出的難度都很大；但OLED不同，這是一個尚未形成品牌格局的新興產業，誰抓住機會誰將成就領導者。

    液晶和OLED，對于彩電企業來說一個是今天一個是明天。不少彩電企業不敢布局OLED，是舍不得為了明天敢于犧牲今天，這就是戰略短見。

    目前看，創維OLED已占據市場及品牌兩個高地，已贏得戰略先機，公眾“OLED代表電視發展方向”的觀念月強烈，創維受益越大。對于目前的創維來說，它的困難是戰術層面的，是OLED今天到來還是明天到來的問題；對于反OLED陣營的企業來說，它們的困難是戰略層面的，是液晶有無未來的問題。

    還有一些細節，也頗能體現創維這個企業的變化，比如它每月發布彩電等產品銷量數據，這并非上市公司必須履行的責任，但是它主動做了。

    還有，創維集團并不是上市公司，上市公司創維數碼只是創維集團的一部分，但創維也會發布整個集團的經營數據，這在家電行業是獨一無二的。這一做法會讓人聯想起華為，華為并非上市公司，但它會像上市公司那樣定期發布業績報告，對建立公眾信心、塑造企業形象大有裨益。