6.18的大促銷已經落地。就如任何盛宴之后一樣，也難免一地雞毛。而這其中，樂視超級電視的“買內容，送硬件”就是其中之一。

    內容只是輔助，硬件是真的

    打敗樂視的“買內容、送硬件”，光靠創維、海信的“詳解”，實在難以有說服力。對于筆者，這樣十余年觀察彩電業的人士，那些“羊毛出在羊身上”的證據，才最有力度。

    近日，樂視公布了6.18戰報：從6月1日開啟至6月18日24:00樂視全生態總銷售額40.5億元。——很不錯，超過了此前預定目標30個億。其中，樂視超級電視總銷量46.7萬臺，超級手機總銷量207.7萬臺，樂視會員總收入10.15億元——這是最大的三部分。雖然樂視還有超級汽車等業務，但是那些項目還毫無收入（除了樂視極高的研發投入資產化率外）。

    在樂視這三部分主要收入中，手機無疑已經拔得頭籌。207.7萬臺，按照均價1000元計算，也有20個億的銷售額。彩電產品46.7萬臺，按照行業大眾產品均價2000元上下計算，價值接近9億。這兩個數據和會員收入10.15億比較，會員收入沒有實質優勢。而且按照樂視超級影視每年490的會員費看，10.15億大約是207萬個會員（如果考慮購買多年會員的情況，這一數字會更小）：這與手機、電視合計253萬多的銷量比要小好多。這似乎不符合“會員占主導”，“硬件白送”的樂視宣傳啊！

    對于習慣于思考的人，會有如下問題：假設樂視會員和付費內容真的那么有吸引力，就應該會員收入遠高于硬件收入——即便考慮會員每年價格與硬件單臺價格差距較大，會員銷量數目也應該顯著高于硬件銷量規模。

    首先，以內容換硬件為主體的通信行業“合約機”，其服務銷售金額遠大于產品銷售對應的換算金額——這是一個“買內容、送硬件”相似行業的對比實情，因為通信業的服務價值是極其強勢的。

    其二，樂視在視頻內容方面的地位，可是位列三大獨立視頻平臺首位，而且是唯一常能盈利不虧損的平臺。對比而言，樂視彩電和手機的行業地位就要差很多。無論是從銷量上，還是渠道分布上，樂視都還處于第二陣營。——這種不同行業的實力差異決定了，如果樂視真的是靠“內容”贏得了“贏家銷量”，那么其會員收入要明確高于硬件銷售金額：因為一定有很多樂視會員，購買其他品牌硬件（畢竟樂視在整個彩電市場、手機市場的影響力在那里）。

    第三，樂視會員銷售是以年為單位的，樂視電視使用壽命是以近十年為單位的，雖然二者差價很大，但是二者二次購買率差距更大；另一方面樂視手機的價格和樂視影視會員價格差距是一倍，處于價格可比空間內——這其中的價值差，基本決定了如果樂視會員的吸引力足夠大，其銷售額要高于硬件產品。

    但是，真實的6.18數據是會員銷售額與彩電換算而來的金額相當——這里的會員銷售還有多少有手機的功勞：扣除手機的作用，會員銷售額明顯小于彩電產品。根據以上分析，反向推出的結論是，“樂視會員沒有理想中的那種巨大吸引力”。或者是說，消費者實際上為了購買樂視超級電視，而選擇了被動消費其會員產品。為了樂視手機、電視和內容打包中，享受總價優惠，而購買了一年會員。雖然樂視一直在說“買內容、送硬件”，但市場的真實反映則是“買硬件、‘被’送內容”。

    這一結論也符合樂視電視，手機產品的比較競爭力：價格低、配置高、善于互聯網營銷。同時這一結論亦符合樂視網內容的競爭力，雖然是行業領袖、領先企業，但是在精品內容上并不顯著強于同行，亦在整個行業中不具有精品內容量的絕對優勢，且在入口資源上亦不及騰訊等擁有社交媒體的企業具有優勢。

    或者是說，到底買的什么、送的什么，只取決于那個東西更具吸引力、那個東西更為強勢。如果是硬件吸引力高于付費VIP內容，那么就應當是“買硬件、送內容”。

    樂視“買內容、送硬件”的核心營銷邏輯是什么呢：首先是，內容和硬件打包之后，誰也說不清楚，錢應該算在哪一方面，這就為營銷提供了操作空間；其二是，樂視將自己的所謂內容優勢，進行著重營銷；其三是，樂視著重營銷自己唯一一家硬件內容閉環生態概念優勢。這三個結合在一起，構成了現在的“買內容、送硬件的行業錯覺”和“糊涂賬”。

    大浪淘沙，“皇帝的新裝”能裝多久

    樂視“買內容、送硬件”，本質是“皇帝的新裝”。為什么這么說呢？即便把銷售金額都算在內容上，也不意味著樂視在硬件上不會付出成本。它硬件的研發、設計、采購、倉儲、服務，哪一個不需要用人民幣挑大梁呢？

    不過，這套新衣服也有好處：至少他可以讓樂視網這個上市平臺優先占有資金權益。其壞處是，樂視彩電的樂視致新平臺在成立的第一年，就虧損了4734萬元；2014年，繼續虧損3.86億元；到2015年，虧損額已經放大到了7.31億元。目前來看2016年繼續虧損的概率也很大——這種連續巨額虧損的情況，在國內彩電圈是“獨家”的。所以，有很多評論認為，這是一種“利益輸送”，目標之一就是樂視網好看的財報。

    當然，以上這些還不是樂視“皇帝新裝”的死穴。樂視“買內容、送硬件”的本質，是想學電信行業的“運營商合約機”。但是，彩電行業的規律，注定了這個樂視學不成。

    為什么電信行業“運營商合約機”能夠大為流行呢？答案的核心是，電信企業賣掉的“服務”是全功能的。不管移動或者中國電信的網絡覆蓋質量有何差異，至少他們在理論上能夠提供一致的、無縫的、無差別的服務。

    反觀彩電內容行業，每個平臺都有自己的優勢：優酷的價值是網友活力，來自網友的短視頻處于絕對領先地位；騰訊的活力是版權采購內容和微信、QQ構成的社交圈；愛奇藝的優勢是作為樂視的對立面，眾多彩電品牌很照顧她，且百度的后臺也很強大；樂視當然也有自己的優勢，例如他在電視等硬件平臺優先植入自己的內容，以及自制劇等。

    這些視頻內容平臺的優劣不同，實際決定了消費者只看一個平臺，甚至只看兩個平臺都是不夠的。這也是視頻行業存在一個叫做“聚合平臺”的技術的原因所在。或者說，視頻平臺無法像電信服務商那樣，提供“理論上無差別化”的服務體驗。

    更何況，樂視會員的水分也是蠻大的：樂視影視會員、樂視體育會員是兩個服務。也就是說，消費者只購買一個會員，還是有很多樂視內容不能第一時間看。其二，樂視影視會員，樂視體育會員是分平臺的。或者說消費者買了那個可以抵償電視價格的會員，很可能在諸如電腦等平臺無法使用。第三，樂視影視會員和樂視體育會員的很多內容，不是一直需要付費，多等兩天就可以免費觀看，或者在傳統廣電平臺可以直播觀看、點播觀看。第四，一次性長期購買樂視內容服務，樂視無法完全可靠的保障其后續內容品質——這些情況，更使得樂視所謂的“內容”價值無法和電信運營商的服務價值同臺比較。

    對此，一個基本的事實是：購買電信手機服務的用戶，基本就采用電信一家的服務了。雙卡雙待用戶占比不高，且其中跨運營商的用戶也僅僅是小部分——雙卡雙待的主流應用是工作號和生活號分離。但是，購買樂視彩電的消費者，又有多少非樂視視頻不看呢？

    所以，彩電內容行業的性質和規律，就決定了“買內容、送硬件”，這種仿照電信運營商的方式成為不了主流，甚至其長期存在的價值都值得商榷。尤其是在樂視硬件連年虧損的背景下，樂視自身必須為了盈利的目標而變通——例如提升硬件在總銷售中的分值比例：如果那樣，所謂的送硬件就更會成為“笑話”。現在大家不敢笑話樂視的“送硬件”的核心原因，不是其內容多強大，而是樂視硬件真的敢“虧錢”。

    通觀樂視系，生態平衡還有漫漫長路

    上文提到了樂視彩電硬件運營主體，樂視致新的虧損問題。事實上，樂視虧損的部門何止這一個。現在就有另一個大頭，那就是手機產品。

    樂視現在整個體系能提供巨額現金流的有這幾個部分：視頻會員、廣告和版權；硬件中的彩電、手機及其周邊；資本市場的融資。其中，占據主要地位的后兩個——硬件是虧損的、融資是純投入性的。在這個簡單的三角模型中，可以一眼看出，樂視所謂的豪華生態還沒有實現平衡，還不具有自身造血維持其發展和生存的能力。

    《華夏時報》報道稱，公開財務數據顯示，截至2014年底，樂視致新賬面上的總資產和凈資產分別為18.31億元和5.13億元，對應負債為13.18億元；到了2015年6月底，這一負債額就已經增加到了24.46億元；而到了2015年底，負債已經達到了50.2億元，超過48.18億元的資產總額，凈資產為-2.02億元。——這是樂視“生態繁榮”背后一般人看不到的“另一面”：一些生態環節已經資不抵債。另據《貴陽晚報》報道，2015年樂視超級手機首秀銷量400萬部，盡管營收達到了60.89億元(含樂視電視)，但卻付出了81.86億元的成本。樂視手機的盈利能力可見一斑。同時，數據顯示，2015年，樂視云凈虧損則為1億元；融資資料顯示，截至2015年11月30日，樂視體育營收2.91億元，預計全年虧損超過6億。

    這一事實的另一側是，樂視必須不斷創造更大的“生態空間”——例如去年的手機，現在的樂視汽車，甚至還有房地產這等“燙手”行業的入局。這些“空間”，為樂視硬件現金流、資本融資提供更多的砝碼和想象力。

    不過，這一過程不可能無限延續下去。就好比“龐氏騙局”總要崩潰。樂視必須在某一個階段，擺脫產品和服務線對擴張、資本輸血等的依賴，而依靠真正的利潤實現內生生態的自我平衡。這一時刻，才是判斷樂視模式成功與否的標準。在這之前，任何的花言巧語、新穎的理念、賣力的宣傳都不足以掩蓋樂視體系的硬傷：“盈利”能力。

    然而，到底何時樂視才能真正達成體系性的自我平衡和總盈利呢？這還是一個未知課題。