一只雛鷹若想長大，就必須經(jīng)歷痛苦：她的母親總是“狠心”的將雛鷹從懸崖的鷹巢中一次一次丟下，讓其學會獨立翱翔。——現(xiàn)在，這種事情正出現(xiàn)在康佳KKTV和創(chuàng)維酷開電視兩個品牌身上。

    四月初，酷開和KKTV紛紛宣布從原有集團旗下獨立，實現(xiàn)自主運作。子品牌的自立山頭到底是基于什么樣的選擇？人財物的獨立又會為其帶來哪些風險和機遇呢？

    彩電市場，這次狼真的來了！

    2012年聯(lián)想初次涉足彩電產(chǎn)業(yè)。這是傳統(tǒng)IT企業(yè)向家電圈挑戰(zhàn)的第一步。但是，聯(lián)想彩電并未一帆風順。不過，一年之后，小米和樂視電視卻敲開了互聯(lián)網(wǎng)電視成功的“窗”。

    數(shù)據(jù)顯示，2014年樂視超級電視1-10月，銷量份額(線上+線下)從年初的1.8%上升至10月份的7.73%。以10月份這個7.73%的市場占有率看，樂視彩電的份額已經(jīng)超過所有外資品牌，僅僅跟隨海信、創(chuàng)維、長虹、TCL和康佳傳統(tǒng)五大品牌之后。

    但是，樂視的數(shù)據(jù)帶給人們的信息包含什么呢：第一是，增幅，全年四倍。這是一個可怕的速度。第二是，絕對數(shù)量以年底7.73%的市占率，對一年時間做積分運算，其相當于年銷量350-400萬臺，即如果2015年樂視市占率不下降（這個并不難），其銷量將不是2014年的150萬，而是350萬甚至更高。第三，樂視彩電銷量集中在城市市場，因為其對電商渠道依賴比較大，這即是說，在電商和城市市場，樂視的實際占有率已經(jīng)很高，甚至翻倍于7.73這個數(shù)據(jù)——即，在城市和電商市場樂視已經(jīng)是可以抗衡傳統(tǒng)彩電巨頭的主要品牌。

    成績超乎市場預期：這是對樂視彩電2014年成績最好的描述。不過，彩電市場的狼還不止是這一只。

    2014年小米彩電賣出了差不多30萬臺。看似數(shù)據(jù)不大。但是，這是一款產(chǎn)品、一個型號、有限城市市場的銷量：如果換成型號集團、全國海量市場作戰(zhàn)，成績必定不僅如此——于是，2015年3月小米推出了40和55英寸，兩個新尺寸線的產(chǎn)品，并進一步擴大產(chǎn)品配送范圍。另一個可以參看的數(shù)據(jù)是：樂視2013年的銷量也只不過是30萬上下，而其2014年卻達到了150萬。即便比較2013年小米電視不足10萬的規(guī)模，2014年小米三倍的成長率也依然可圈可點。

    小米和樂視2014年的成績還必須被計入一個盡人皆知的變量：這一年國內(nèi)彩電市場萎縮了6.8%。亦，小米和樂視是國內(nèi)彩電市場所有品牌中唯獨實現(xiàn)快速逆勢增長的企業(yè)。隨著2015年彩電行業(yè)整體行情的回暖，有望全年增長3.8%，樂視和小米的發(fā)展必然會被更為看好。

    因此，目前的彩電行業(yè)的競爭特征是：從靜態(tài)的份額結構看，大的框架未發(fā)生變化；但是從動態(tài)的發(fā)展趨勢看，傳統(tǒng)彩電企業(yè)的壓力已經(jīng)陡增。所謂“形未變，勢先行”——傳統(tǒng)彩電企業(yè)需要為此“未雨綢繆”。

    酷開和KKTV獨立運營：從被動協(xié)同到獨立競爭

    面度互聯(lián)網(wǎng)彩電品牌和互聯(lián)網(wǎng)彩電文化的滲透，電商渠道的深入和替代性作用的凸顯，KKTV、酷開這樣的傳統(tǒng)彩電企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)子品牌如何走好下一步，是一個巨大的時代命題。

    在KKTV和酷開早期的品牌實踐中，留在集團內(nèi)部和既有主品牌共享資源，著實有利于“新品牌的早期”生存。但是，這種局面也形成了“一定的戰(zhàn)略束縛”。

    從過去的2年實踐來看，KKTV和酷開一直受束縛于一個可稱之為“從屬”地位的集團內(nèi)部關系。即，新品牌要為康佳和創(chuàng)維的傳統(tǒng)品牌讓一些路、做一些妥協(xié)。典型的表現(xiàn)是，產(chǎn)品創(chuàng)新上得不到最頂端技術的支撐、產(chǎn)品渠道必須嚴格控制在線上市場。這與小米強調產(chǎn)品底價高配、樂視開始發(fā)展線下渠道合伙人計劃的產(chǎn)業(yè)趨勢完全背離。

    另一方面，KKTV和酷開被動的地位，決定了其市場文化不可能徹底互聯(lián)網(wǎng)化。其扮演的角色不是真正的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，而是對既有企業(yè)文化和產(chǎn)品格局的“補充”。這就使得，市場層面形成了“創(chuàng)維和康佳以‘補充’手段，同小米和樂視核心產(chǎn)品競爭”的錯位格局。所以，早期市場，如2013年明顯占據(jù)優(yōu)勢的酷開，在2014年的份額爭奪中，沒能干的過樂視：不足百萬臺的酷開已經(jīng)和150萬臺的樂視有“拉開”差距的風險。

    但是，即便KKTV和酷開為集團主品牌做出一些“犧牲”，也依然難以令主品牌的運營團隊“完全滿意”。彩電品牌互聯(lián)網(wǎng)化是未來產(chǎn)業(yè)的必然趨勢。不僅線上子品牌要如此發(fā)展，康佳和創(chuàng)維這兩個主品牌也繞不過“互聯(lián)網(wǎng)”命題。這就出現(xiàn)了一個問題：KKTV、酷開不搶奪康佳、創(chuàng)維主品牌優(yōu)勢市場，康佳、創(chuàng)維主品牌也不能搶奪KKTV和酷開的優(yōu)勢市場和先進營銷形象。——這是一種雙重束縛！

    由上分析可以看到，在KKTV和酷開兩個子品牌解決了生存問題之后，繼續(xù)和康佳、創(chuàng)維主品牌“混搭”作業(yè)，將是對新生子品牌和傳統(tǒng)主品牌的雙重束縛。這個時候，KKTV和酷開的獨立，就成了水到渠成，毫無妥協(xié)余地的戰(zhàn)略選項。

    那么，獨立運營，人財物獲得自主權后的KKTV和酷開又將扮演怎樣的角色呢？

    第一， KKTV、酷開與康佳、創(chuàng)維品牌的關系將從“互補協(xié)作”為核心，轉變?yōu)椤蔼毩⒏偁帯睘楹诵摹Ｒ啵琄KTV和酷開將幾乎不在承擔對康佳和創(chuàng)維品牌的保護作用，而是獨立的成長、并自主和樂視、小米展開競爭。

    第二， 獨立運營，將真正帶來品牌文化的革命。本質上，樂視和小米的價值點，不是產(chǎn)品差異性，而是文化差異性——不是康佳和創(chuàng)維制造不出小米樂視那樣的產(chǎn)品、或者更出色的產(chǎn)品；而是傳統(tǒng)品牌不能贏得“新思維消費”群體的感情認可。獨立運營的kktv和酷開最核心的變化是“有可能真正實現(xiàn)文化重塑”。

    第三， 獨立運營會帶來團隊精神和戰(zhàn)斗力的提升。多賺錢、多發(fā)獎金：這是獨立運營后，kktv和酷開團隊得到的最直接“激勵信號”。所謂事在人為，更為高效的內(nèi)部機制和更為獨立的自主決策權結合，才能為競爭效率和質量提供保障。

    當然，獨立運營也有負面作用：例如，沒有了集團的兜底性承諾，也失去了很多集團資源的近距離支持，某些方面的顯性成本亦會增加。但是，這些都不是決定KKTV或者酷開未來成敗的關鍵因素，更不是決定康佳或者創(chuàng)維兩個彩電集團未來發(fā)展的戰(zhàn)略性問題。

    （對于KKTV和酷開，或者對于康佳和創(chuàng)維的未來）真正的決定性因素是什么呢？答案只有一個，小米、樂視，互聯(lián)網(wǎng)和電商的顛覆性產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新。而迎接這個變化，KKTV和酷開就必須實現(xiàn)文化獨立——而運營獨立，則是構建獨立品牌文化的必須前提。因此，在“獨立與否”這件事情上，是“沒有妥協(xié)余地的”。

    另一個層面，面對已經(jīng)獨立的KKTV和酷開，康佳、創(chuàng)維的主品牌團隊也不必在“計較同門互博”的惡名。獨立后的KKTV和酷開，等于給予了康佳和創(chuàng)維主品牌大步伐、無障礙的跨入“互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗”實踐領域的通行證。或者說：現(xiàn)在，分家是真正的雙贏格局。

    從摸石頭過河，到理論先行的轉變

    KKTV和酷開的獨立，對于整個傳統(tǒng)彩電行業(yè)意味著什么呢？

    康佳表示，KKTV在內(nèi)的諸多“互聯(lián)網(wǎng)”實踐，原是“摸著石頭過河”。但是，目前KKTV已經(jīng)從青澀，逐步走向成熟：“在開發(fā)、設計、推廣、銷售等各個環(huán)節(jié)，也摸索出了一套創(chuàng)新、成熟的機制”。

    康佳的意思即是，迎接互聯(lián)網(wǎng)革命，對于傳統(tǒng)彩電企業(yè)已經(jīng)不再是“門外漢”，“摸著石頭過河”，現(xiàn)在已經(jīng)到了“理論先行”的階段。而KKTV和酷開的獨立，獨有一套運營和生存體系，即是這種理論成熟的表現(xiàn)。

    KKTV和酷開的獨立實際上是，互聯(lián)網(wǎng)文化和產(chǎn)品理念、渠道力量，在傳統(tǒng)彩電企業(yè)品牌中，從配角、附屬、補充，到主角、獨立主體、核心戰(zhàn)略的地位轉變。這個轉變的根本變化是“市場份額驅動”模型的變化。

    傳統(tǒng)彩電企業(yè)的份額結構是“直接追求銷量”規(guī)模的結果。這一戰(zhàn)略形態(tài)的最直觀表現(xiàn)即是：價格戰(zhàn)三十年從未松懈半分一毫。

    互聯(lián)網(wǎng)時代彩電企業(yè)份額結構則是“粉絲粘性”的結果。即，必須優(yōu)先獲得用戶認可，以高質量的銷售積累為前提，才能實際獲得產(chǎn)業(yè)核心份額的增長和產(chǎn)品邊際收益、綜合附加值的增長。

    對于后者的理解有如下三個例子：第一，樂視在2014年10月份的超級電視份額就已經(jīng)可以支撐全年350萬臺以上的市場規(guī)模，但是樂視對2015年的期望卻僅有350萬臺——即沒有過度計入可能的份額增長。第二，酷開針對2015年的成績目標依然保守，為150萬臺；KKTV的目標則直接回避了銷量規(guī)模，而是提出150萬活躍用戶量這樣一個“純粉絲粘性”質量標準。第三，小米電視從未制定過以銷售數(shù)量為標準的目標：如果小米想以此為最終目的，其應該大舉加強渠道和產(chǎn)品線建設，但是小米的舉措剛好相反——她加強的是內(nèi)容和服務鏈建設。

    彩電行業(yè)“市場份額驅動”模型的轉變，是互聯(lián)網(wǎng)電視的根本精髓所在。嶄新的驅動模型以質量為先決概念、以粉絲粘性為核心：這就決定了KKTV和酷開品牌獨立的必然性和緊迫性。（這種必然性和緊迫性也適用于康佳與創(chuàng)維的主品牌。）這更是目前傳統(tǒng)彩電企業(yè)對“互聯(lián)網(wǎng)”規(guī)律從“摸石頭過河”到“理論先行”轉變的核心表現(xiàn)。

    總之，KKTV和酷開的獨立，意味著一個“相對成熟”的互聯(lián)網(wǎng)彩電時代已經(jīng)到來。市場重心從創(chuàng)新概念和理論，已經(jīng)向實踐、細化和完善概念與理論階段過渡。未來的彩電市場，不再是“先行時間差”擁有者的強勢時代，而是“產(chǎn)業(yè)和市場規(guī)律‘微操’高手”的優(yōu)勢時代。這將在很大意義上有利于傳統(tǒng)彩電企業(yè)的“翻盤”之戰(zhàn)。