國內彩電市場正在面臨著如下困難：連續多年彩電產品銷量趨于穩定，但是價格卻不斷下滑，彩電產品凈利率系統的維持在1-3%，甚至虧損的程度——研究數據表明，如果不計算上游產業產出和各種政策稅收補貼，國內彩電企業過去3年一半以上的品牌遭遇了終端產品虧損，或者接近虧損的困局。

    彩電產業如何走出終端不賺錢，或者是終端產品市場增長乏力的困境，是目前彩電企業最核心的任務。圍繞這個任務，彩電企業進行了包括產品創新（智能、4K、OLED、曲面）、商業模式創新（內容服務、軟件）和市場規律創新（電商和互聯網電視）等諸多方面的努力，并產生了一定的成效。

    彩電產業“提振成長”的努力

    國內彩電市場規模的衡量標準，不僅僅是銷售數量或者銷售金額這個最常用指標。但是，討論彩電市場“增量”問題，依然必須以此標準為基礎。

    國內彩電市場銷量的穩定線是5000萬臺：這是過去20年數據的總結。在技術更替的高峰會高于這個數據10個百分點，在行業低谷則可能低于這個數據2-5個百分點。對應于我國的人口規模，則相當于3到4口人之家，平均單臺彩電使用7-9年。其中，農村地區，彩電超標使用現象嚴重，很多產品使用達到10年以上。實際上，國內彩電市場完全可以達到平均每3個人保有一臺電視機，但是，卻很難達到歐美國家的5-7年的使用年限。因此，低更換率是國內彩電市場伴隨銷量穩定的一個核心特征。此外，國內市場彩電在均價上也低于歐美市場。這其中有出口產品稅率的差異：我國是全球最大的彩電制造國，更有國內彩電產品消費結構的差異——伴隨5000萬臺這個穩定規模的另一個特點是“低價值”產品比例高。

    因此，彩電企業“走出市場成長性陷阱”的方法也就主要集中在提升“更新率”和“產品附加值”上。

    第一， 彩電企業努力推動“大尺寸”換代計劃。例如，04-06年主要消費的32寸液晶，在08年到10年被更換成42寸液晶電視。按照顯示面積這個單位，而不是銷售數量計算，彩電產業則成長了72%；目前彩電企業推動的42寸替換成55寸和60寸產品，則會導致顯示面積計算方法下，市場再成長71%以上。

    但是，推行大尺寸產品替代方案，進而提升單款產品的市場價值和彩電產業以顯示面積為標準的行業規模，并非沒有限度。例如，下一代產品的尺寸替換方案是60寸，替代55寸，這只能使得顯示面積口徑下的市場規模提升2成左右——這說明，顯示面積和尺寸越大，提升產品尺寸的方法對于市場增長貢獻比例就會越小。同時，大尺寸產品對小尺寸也不會一直保持1:1替代。42寸替代32寸基本是1:1替代過程。但是，最終需求60寸以上產品的消費者，不到整個消費市場的三分之一：這是因為，大尺寸產品意味著更大的觀看距離需求，意味著大房子；同時，大尺寸產品也更為昂貴。

    第二， 彩電企業努力利用新功能，吸引消費者更新老款產品，并提升產品附加值。這些新功能包括智能電視、3D電視、4K電視和曲面電視。更新更多的功能自身意味著產品成本提升，這類產品銷售比例增加，能緩解彩電行業單價下滑的危機，甚至能提升整體市場的均價。但是，更為重要的是，彩電企業認為，如果沒有創新，那么消費者就沒有動力更新那些“并沒有損壞”的老電視。

    一臺液晶電視能使用多久呢？如果是早期的冷陰極背光源，按照每天8小時觀看，可以使用20.5年；如果是新興的LED背光源電視，按照每天8小時則可以使用34年之久。如果消費者都等到20年，哪怕是10年才更換自己的電視機，那么國內彩電市場不用說5000萬臺每年的銷售規模，就是3000萬臺的規模也保持不了。所以，讓消費者盡快更換電視機這是彩電企業“最主要的日常工作”。無論是曲面、智能、還是大尺寸電視，每一個新產品都擁有這樣的目的。

    不過，彩電企業的“技術創新”未必靈光：3D電視多年努力，市場占比始終為沒有超4成，原因是效果不甚理想和內容匱乏——消費者的3D電視幾乎只能用于每年看幾部、不足24小時時長的3D電影；智能電視的普及，未必需要跟新彩電設備，因為智能盒子便宜又好用；4K電視雖然新穎，但是幾乎沒有適合的內容，同時價格昂貴；曲面電視往往和大尺寸產品配合，市場規模本就有限，對畫質和觀賞體驗的改善也不明顯……所以，彩電企業的創新努力，只是穩定住了5000萬臺這個銷量規模，并沒有換來市場的真正擴大。

    第三， 彩電企業希望增加邊沿業務和通過商業模式的創新，獲得“非終端產品”性的增長。這些方面的努力包括，早期彩電企業創建的視頻網站，為網絡電視產品提供內容服務；目前，彩電企業和互聯網巨頭結盟，為彩電提供多樣化應用體驗；彩電企業推出智能機頂盒和路由器產品；彩電企業推出專門配合平板電視的“平板音箱”產品等等！

    彩電企業希望通過智能和互聯網概念下，彩電產品所能表現出來的新應用、新價值和新的產品形態，實現自身商業價值的成長。這種成長思維已經跳出了彩電這個終端硬件的范疇，有點類似業務多元化的概念。不過，目前彩電企業還沒有實現任何通過商業模式變革獲利的案例。反而是蘋果這個僅有電視盒子的品牌，把內容的盒子推送做成了“賺錢生意”。這個案例表明，在新商業模式上，彩電企業并不一定具有競爭優勢，反而是內容，或者渠道性產業的從業主體，更容易成功。

    無論彩電企業的努力是怎樣的，彩電企業“成長”問題，主要就集中在“產品更新率”和“產品附加值”上。例如，液晶產品早期，主打的“無輻射”概念，完全就是為了促動市場的換新需求。創維2000年推出的“不閃的健康的”廣告語，也集中在“促進換新”這個市場價值點上。現在，智能電視的生態論則主要是為了實現“產品附加值的提升”。但是，彩電產業的成長，不僅以彩電企業的努力為前提，更以彩電產業和具體市場的客觀規律為前提。