曾經(jīng)的國內(nèi)彩電梟雄，廈華已經(jīng)于近期全面停止了生產(chǎn)性活動。據(jù)消息稱，廈華重組安置計劃表明，2014年6月30日前廈華將完成資產(chǎn)、負債、人員的清理工作。至此，廈華已死。

    實際上，在過去的10年之內(nèi)，業(yè)內(nèi)已經(jīng)有人將“廈華”與“下滑”等意共稱。作為國內(nèi)最早的、較大的、也是出口比重較高的彩電企業(yè)之一，廈華過去十年的發(fā)展歷程，對于整個行業(yè)都是寶貴的經(jīng)驗。

    第一問，野心和能力。

    2004年，這是廈華彩電的一個轉(zhuǎn)折點。這一年傳出廈華負債率高起，需要資金注入，并與當時臺灣的顯像管和顯示面板企業(yè)中華映管就入股問題展開磋商的消息。

    導(dǎo)致廈華資金鏈緊張的原因主要有三個，首先是廈華一直以來產(chǎn)品毛利較低，無論是國內(nèi)還是國際市場，廉價策略消磨了銷量規(guī)模帶來的產(chǎn)業(yè)效益；其二，新世紀以來廈華確定了手機和電腦兩個新增長點，但是市場拓展不利，只見投入未見產(chǎn)出（實際上，這一時期處于國內(nèi)家電產(chǎn)業(yè)集體的3C躁動期，在3C并行發(fā)展的戰(zhàn)略上摔跟頭的還有海爾、夏新、TCL等等很多企業(yè)）；第三，新世紀以來廈華制定了在彩電產(chǎn)品線上“超前投資”的策略——這也成為廈華資金鏈緊張的最大原因。

    在CRT時代，廈華雖然是國內(nèi)彩電六強之一，但是卻始終不能晉級王者寶座，在國際市場更是處于日系彩電圈之外的“二三線陣營”。為了實現(xiàn)彩電產(chǎn)業(yè)的真正做大做強，廈華決定在國內(nèi)市場率先向平板轉(zhuǎn)型：廈華是國內(nèi)彩電企業(yè)第一個制造等離子電視、第一個提出百萬臺平板基地、第一個快速縮減傳統(tǒng)CRT產(chǎn)品線的企業(yè)。這些先行戰(zhàn)略，在廈華出色的彩電技術(shù)支持下，的確獲得了很大的市場成功。但是，CRT的提前縮減，造成了“贏利點”的失血；提前布局平板，尤其是百萬臺基地造成了投資壓力；而沒有自主面板資源的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)，又使得廈華在平板競爭中處于劣勢——無力對抗日韓巨頭，還要受制于面板上游企業(yè)的話語權(quán)掣肘……

    這一時期的廈華，表現(xiàn)出了很強的擴張性，但是卻忽略了自身的“實力”。在主業(yè)彩電和兩個副業(yè)手機和PC上的齊頭并進的轉(zhuǎn)型和擴張，成為了廈華資金鏈緊張的原因。這也為引入華映提供了機會。

    第二問，根基和短期效益。

    和中華映管的談判并不順利，但是廈華卻始終認為，憑借自己在平板產(chǎn)品線布局上的領(lǐng)先，中華映管在面板制造上的優(yōu)勢，二者結(jié)合必然是1+1>2。但是，有些時候，1+1加起來的不是優(yōu)勢，而是缺點。

    中華映管取得廈華控制權(quán)的時機是廈華受困于資金鏈和上游能力不足之時，此時的中華映管自身則也受困于資金鏈能力不足、對面板上游投資實力羸弱，二者相加的結(jié)果，使得其整體經(jīng)營的資金鏈狀況不是好轉(zhuǎn)而是惡化：尤其是在全球面板巨頭都在加速擴大投資的04-07年之間，二者的結(jié)合，客觀上拖累了中華映管在面板這一廈華最看重的優(yōu)勢資源上的發(fā)展?jié)摿Α?/P>

    因此，中華映管獲得廈華之后首要任務(wù)就成了“盈利、盈利、再盈利”。在沒有很好的拓展，中華映管本是不熟悉的終端市場，特別是國內(nèi)彩電市場、海外彩電市場的辦法的背景下，實現(xiàn)盈利、止血的方法，就從“加法變成了減法”。廈華開始削減國內(nèi)市場中“低盈利水平”的業(yè)務(wù)。

    這一策略直接造成廈華本土市場根基的動搖，成為壓死廈華的最后一根稻草。實際上，在多數(shù)業(yè)內(nèi)人士看來，廈華實在不應(yīng)在國內(nèi)彩電市場快速轉(zhuǎn)型期，做出減少投資和止血的戰(zhàn)略決策：大家都在投入的時候，廈華減少投入，就意味著慢性自殺——這一錯誤是中華映管這個實際控制者追求短期效益造成的。

    第三問，外行與企業(yè)控制權(quán)。

    從中華映管入住廈華之后的表現(xiàn)可以看出，廈華為了取得中華映管資金和上游面板的支持，出讓了很多、很多的企業(yè)權(quán)益。其中最核心的是“經(jīng)營控制權(quán)”。更為重要的是，廈華戰(zhàn)略經(jīng)營權(quán)的接盤者，中華映管對終端品牌市場、特別是廈華賴以生存的大陸市場根本就是一個“外行”。

    中華映管取得廈華控制權(quán)后，在國內(nèi)彩電連鎖賣場、城市市場、鄉(xiāng)村市場幾乎沒有打出任何“正確”的戰(zhàn)略牌。以止血為出發(fā)點，以快速盈利為出發(fā)點的戰(zhàn)略，使得廈華必須放棄“長期潛力”市場，放棄“長期潛力客戶”——隨著短期內(nèi)，這些領(lǐng)域并不賺錢。但是，對于一家品牌企業(yè)保持銷量規(guī)模是品牌生存的基礎(chǔ)；對于一家資金鏈緊張的企業(yè)，保持銷量規(guī)模之下的現(xiàn)金流量規(guī)模也是生存的基礎(chǔ)。可惜的是，此后廈華在臺方意志下，這兩點都沒看清楚。

    失去了品牌，同時在上游技術(shù)上依賴于面板和IC設(shè)計企業(yè)的廈華，剩下的只有“制造”這一個優(yōu)勢。這才有了中華映管在國內(nèi)止血失敗之后的下一招：海外拓展。不過，在中華映管做出這一決策之前，廈華已經(jīng)在這個外行手里“死了多一半”。

    第四問，孤懸海外與無本之木。

    早在CRT時代，廈華就是國內(nèi)彩電市場出口創(chuàng)匯的優(yōu)勢品牌，在海外市場的擴張中幾乎僅次于長虹和TCL（2001-2003年，如果沒有新興平板電視的出現(xiàn)，這三家巨頭在CRT上都已經(jīng)表現(xiàn)出可以吃掉全球市場的勢頭）。

    以此歷史背景來看，在中華映管國內(nèi)市場束手無策的前提下，為廈華開出海外牌，幾乎是必然的藥方。但是，正如前文所講，廈華此時已經(jīng)是無本之木：國內(nèi)市場品牌尚且快速滑落，海外市場也就只能以代工為主了。但是，此時（2007年之后）海外彩電市場的主要競爭方向已經(jīng)集中在韓系垂直產(chǎn)業(yè)巨頭，冠捷、富士康等專業(yè)代工巨頭之間。

    廈華的海外策略，實際上只是根據(jù)自身的特點做出的最優(yōu)選擇。這個選擇忽略了海外市場的拓展難度、競爭水平遠高于國內(nèi)市場這個事實。以國內(nèi)市場失敗的經(jīng)驗，來開拓海外市場，本質(zhì)就是“撞完南墻、撞北墻”的策略。此時的中華映管對廈華已經(jīng)“回天無數(shù)”。

    第五問，為何選擇中華映管。

    廈華自救的時候，需要解決兩個問題，第一資金鏈，第二上游面板資源。其中，資金鏈是核心問題。事實上，很多沒有上游面板的國內(nèi)彩電品牌都堅持了過來。選擇中華映管，廈華的目的是在資金鏈和上游面板資源上都獲得保證。但是，這種想法就如同“一口吃一個胖子”，一定會撐著。廈華撐著的結(jié)果則是，為了達成兩個問題的同時解決，一再“退讓”，甚至最終管理層失去了廈華的控制權(quán)。

    如果說，廈華選擇中華映管擁有自己“想的過于完美”的一面，那么中華映管之于廈華就大有實力不足的一面。

    二者合作之初期，面板產(chǎn)業(yè)的巨頭包括夏普、松下（松下日立和東芝的合作聯(lián)合體）、三星、LG、奇美（后被群創(chuàng)收并）、友達。與這些巨頭比較，此時的中華映管已經(jīng)有三個問題：1.是處理CRT產(chǎn)能的困難更大、2.轉(zhuǎn)型投資液晶的資金緊張、3.多了廈華這么一個“資金窟窿”。

    可以這樣認為：廈華和中華映管合作的時候，中華映管面臨和廈華類似的問題——只不過病情輕重、亞型有別而已：兩個不一樣亞型的病毒性感冒病人的親密接觸，只有一個結(jié)果，交叉感染，讓每個病人的病情都更為復(fù)雜。

    中華映管希望通過廈華的品牌打通產(chǎn)業(yè)鏈，獲得縱向產(chǎn)業(yè)價值和收益的提升，進而加速企業(yè)向平板的轉(zhuǎn)型和提供投資液晶面板的現(xiàn)金流支持。但是，這個想法是一廂情愿的：廈華想得到中華映管的資金支持，面板支持；中華映管想通過廈華品牌獲得更多的產(chǎn)業(yè)鏈價值，這兩個目標在中華映管向廈華提供面板的過程中發(fā)生了劇烈的沖突：廈華想低價格、有保障的獲得中華映管的面板；中華映管卻想價格高一些、甚至希望廈華彩電的盈利能回饋面板事業(yè)，同時，在面板行業(yè)市場貨源緊缺的時候，中華映管也更愿意把面板“誰出的價格高賣給誰”。

    廈華和中華映管的這些目標、問題上的矛盾，成為了這場婚姻必然是悲劇的最好“注釋”。沒有選擇對合作伙伴，這不僅是廈華的錯誤，也是中華映管的錯誤。錯上加錯的結(jié)果則是，今日廈華之死，和中華映管在全球面板業(yè)地位的不斷跌落。

    從2004到2014廈華整整10年的跌落，能給整個彩電產(chǎn)業(yè)、顯示產(chǎn)業(yè)，甚至更為廣泛的經(jīng)濟活動中的參與者以深刻的啟迪。廈華的十年歷程，充滿了“高明的戰(zhàn)術(shù)”與“低端的戰(zhàn)略”的矛盾：不應(yīng)該同時在手機、PC和平板三條線上冒進（相似策略，也已死亡的企業(yè)還包括夏新）；不應(yīng)該為短期效益動搖國內(nèi)市場這個根基；與任何人的合作都應(yīng)該以自己對企業(yè)的控制權(quán)為前提——這是不可出讓的條件；沒有海內(nèi)市場的品牌企業(yè)，拓展海外市場是無本之木，同時沒有認清海外市場難度大于國內(nèi)市場這一現(xiàn)實；沒有選擇對合作對象，這個世界有強強聯(lián)合的成功、有強弱聯(lián)合的成功，但是很少有弱弱合作的成功；在選擇解決自身問題的時候，一廂情愿的希望所有問題一并解決，并為此出讓更多的權(quán)益，沒有區(qū)分主要矛盾和次要矛盾；很多策略注重了細節(jié)上的精致，自身的問題和優(yōu)勢，卻忽略了戰(zhàn)略的正確和環(huán)境的慘烈競爭……

    時間總是公平的、現(xiàn)實總是殘酷的，廈華一路行來坎坷已成歷史，確需后人謹記：量敵為寬，把問題多想一些、想嚴重一些不足為過；戰(zhàn)略決定策略，多做看似無意的戰(zhàn)略思考，恰能保證短期策略的正確方向；律己從嚴，不應(yīng)有市場或者時代的機會主義，尤其是大企業(yè)“按部就班”是最好的發(fā)展哲學。這些再簡單不過的道理，從廈華的經(jīng)歷看，卻是最難做到的真理。廈華就倒在了這些最簡單的道理之上。這也是筆者眼中的廈華之死！