“就當電視機和手機會消失來做開發(fā)！”

    最近，在夏普的研發(fā)現(xiàn)場，經(jīng)常能聽到這樣的話語。

    電視機、手機等影音和通信產品及其液晶面板部件，如今依然是夏普的主力業(yè)務，占據(jù)合并銷售額的6成之多。然而，預計2012財年（截至2013年3月）這兩項業(yè)務還將出現(xiàn)虧損，成為導致夏普經(jīng)營危機的“主犯”。面對此局面，夏普正在抓緊調整開發(fā)戰(zhàn)略。

    在夏普業(yè)績達到頂峰的2007年，在該公司內部按慣例舉辦的“R&D（研究開發(fā)）展”上，與數(shù)字家電用液晶面板相關的展示占到整體的8成。但在2013年2月的展會上，液晶面板的展示驟減到了4分之1。白色家電和能源相關產品的展示相對增加。

    頂峰時超過200人的液晶面板研究人員在經(jīng)過崗位調動、自愿退休之后，現(xiàn)在只剩下了大約60人。一位技術管理人員痛苦地說：“2000年以后，公司一直在向液晶面板的研發(fā)集中經(jīng)營資源。現(xiàn)在開始把目光投向了其他領域。”

    通過與三星電子的合作，夏普似乎找到了作為液晶部件企業(yè)的活路。但奧田隆司社長依然堅持家電企業(yè)的招牌，“單憑零部件打造不出公司的品牌。我們要商品、器件兩條腿走路”。

    對于陷入苦戰(zhàn)的電視機業(yè)務，奧田社長堅決地表示“不會撤退”。可誰都知道，如果不改變依賴數(shù)字家電的業(yè)務構造，夏普復興恐怕難以實現(xiàn)。雖說時候已經(jīng)不早，但夏普還是開始探索“擺脫數(shù)字家電”之路。

    從“貼近生活”尋找活路

    夏普正在制定的中期經(jīng)營計劃中，探討不單純依賴以往的主力業(yè)務的成長戰(zhàn)略，不過，影音產品和液晶占了銷售額的一大半，要想培育出取而代之的新的支柱業(yè)務并非易事。夏普能明確制定具體的推進路線嗎？

    對于這個疑問，該公司的一位管理人員回答說：“夏普不適合象蘋果那樣把全球標準的商品作為目標。我們需要做的，是增加貼近生活的家電。”

    一款商品的問世，增強了夏普人的自信，那就是自從2012年6月上市以后，銷量已經(jīng)達到了數(shù)萬臺的機器人家電產品“COCOROBO”。作為流行的機器人吸塵器的一種，夏普重視的是把它作為“寵物”的定位，COCOROBO能夠通過語音和動作，對用戶的話語做出回應。

    雖然現(xiàn)在COCOROBO的銷售額還不大。但夏普卻非常認真，一位管理人員表示，“不單單是性能，這款商品通過訴諸于消費者的感性而被接受。這樣的理念對于未來的家電將非常重要”。夏普計劃從2013財年開始，以維持穩(wěn)定收益的健康環(huán)境產品（白色家電）業(yè)務為軸心，繼COCOROBO之后再向市場投放多款新商品。

    “貼近生活”的開發(fā)理念其實稱得上是夏普的“原點”。1970年代，該公司以團塊世代為目標群體，制定了開發(fā)生活家電、先行搶占消費者需求的“新生活商品戰(zhàn)略”，并獲得了成功。著眼于亞洲人口增加，該公司開始專注于液晶面板和電視的大量生產、大量銷售，在這個過程中，原本的開發(fā)精神逐漸喪失。現(xiàn)在重提這一理念，正是為了找回當年的精神。

    夏普的管理層強調，“為了培育出3年可達數(shù)百億日元，10年可達1000億日元的商品，我們正在探討多種方案。只要能把技術轉化為金錢，就完全可以描繪出成長戰(zhàn)略”。

    包括即將在2013年9月到期的2000億日元公司債在內，在一系列資金操作告一段落之前，夏普只能依靠削減成本和其他公司的注資渡過難關。然而，在此期間，如果能夠建立起下一代新業(yè)務，就有可能依靠自己的力量重建——這估計會是夏普在3月份描繪的中期計劃的基調。

    問題在于不愿承擔風險的體制

    但是，了解夏普經(jīng)營內情的金融機構和客戶卻對夏普的自力更生復興方案持懷疑態(tài)度。曾經(jīng)看過夏普中期計劃草案的一位銀行人士指出，“那只是一份希望依靠日元貶值使所有業(yè)務自然好轉的樂觀方案”。

    在外部人士眼中，最嚴重的問題，莫過于在經(jīng)營瀕臨破產之時，夏普還打算抱著所有業(yè)務部門不放。

    夏普的銷售額最高曾達到3.4萬億日元，2012財年的預計銷售額會停留在2.46萬億日元。該公司似乎打算在中期計劃的最后一年，也就是2015財年，使銷售額恢復到3萬億日元左右，而其前提是保留目前虧損嚴重的液晶面板和太陽能電池等既有業(yè)務。

    縱觀日本及海外的電子行業(yè)，在數(shù)字化大潮中，業(yè)績穩(wěn)定的是意識到風險、轉換了業(yè)務構造的企業(yè)。日立制作所撤出液晶面板和硬盤（HDD）業(yè)務，壓縮了平板電視的產量，并且把社會基礎設施作為主力業(yè)務，從而成功復活。西門子和飛利浦也大膽地把主力業(yè)務從民用電子調整為重電、醫(yī)療等領域。

    保留虧損業(yè)務，依靠不見蹤影的新商品增加銷售額——對于夏普的這種方案，金融機構和投資者能否認可？2012年底離開夏普的一位高管指出，“只要拋開液晶面板與太陽能電池，業(yè)績下滑的因素就會消失”。

    然而，在夏普，液晶面板業(yè)務是擁有大批經(jīng)營高管的主流部門。負責與鴻海談判、現(xiàn)在擔任顧問的町田勝彥曾放言稱“龜山工廠是我的‘孩子’，所以不能給”。在全球行情惡化的情況下，想轉讓太陽能電池業(yè)務也并非易事。

    夏普現(xiàn)在雖然在逐漸將經(jīng)營資源分配給不同的領域，但時至今日，“液晶派”依然掌握著實權，能否退出徹底削減固定費用的措施，某高管承認，“夏普的問題出在不能承擔開辟新業(yè)務的風險的組織構造上”。

    身處倒閉深淵邊緣的夏普動作雖慢，但也在摸索如何掙脫液晶面板和數(shù)字家電的束縛。不過，留給夏普自力重建的時間已經(jīng)不多。夏普要想通過根本性的構造改革實現(xiàn)重生，盡快與過去的束縛訣別是大前提。