記得TCL在并購湯姆遜期間，我正在服務一家國內非常著名的企業，幫助他們做戰略規劃。由于當時我也在服務TCL，于是這家著名公司的總裁便對我談了他對TCL的看法，結束的時候，他對我說，李東生在中國算得上偉大的企業家。

    之所以要回顧這段歷史，是因為TCL在國際化碰到困難之后，國內不少媒介與企業領袖突然之間就變了臉，仿佛TCL與李東生一下就成了失敗的代名詞，我注意到，很多企業家論壇不再請李東生了，而與此同時，很多與李東生于同時代的企業家仍然在舞臺上大談自己的成功經驗，做中國商業舞臺的“常青樹”。

    08年金融危機期間，李東生到北京參加全國人大，約我吃了頓飯，他很高興地對我說，國際化終于取得了階段性的成果與進步，仿佛對自己這幾年被當成“最差CEO”毫不在意，反過來略帶遺憾地對我說，他很想把TCL國際化碰到的問題與收獲的經驗與國內企業家分享，因為這些問題中國企業在未來都會碰到。當時我提醒他，中國大部分企業家可能不會關心這一話題的，他們正在沉湎于自己的成功中呢。

    不過，李東生并沒有受我的影響，反而興致勃勃地大談國際化的意義，這也激勵我繼續研究 中國企業的國際化進程，包括TCL的國際化進程。有一次我在一個論壇上談中國企業的未來時，我提醒大家關注兩家公司，一家是華為，另一家是TCL，當然還有聯想， 我覺得這幾家公司今天走的路，是未來大部分優秀中國企業必須要走的路，我們要尊重先行者，因為這代表了中國的未來。

    所以，當我今天在讀描述TCL 30年企業史的這本《鷹的重生》，有很多感觸。有媒體評價這本書全景式地展現了中國制造業企業領軍者以及國際化先鋒TCL的成長故事，揭示了中國制造崛起于世界的軌跡。我覺得，代表改革開放30年的企業有很多，比如萬科，比如海爾，聯想等等，但能夠代表中國企業國際化，代表中國企業未來奮斗史的企業，TCL卻是最有代表性。華為很優秀，聯想也不錯，但通信與計算機并不是中國企業的主流，而TCL做的是制造，特別是做的是家電企業，在性質上與中國大部分企業正在做的更相通，《鷹的重生》更值得中國廣大中小企業家學習與借鑒。這本書的名字叫 “鷹的重生”，我覺得 “鷹的重生”不僅是TCL重要的標簽，同時也是中國大部分制造性企業未來轉型的概括。

    我研究過世界上很多優秀的公司，有一個統計數據是，世界上只要超過50年以上的公司，沒有一家沒有經歷過虧損的，比如全球知名的福特公司、通用公司，曾經歷過全線虧損;再看做得很好的索尼公司，以前也曾虧損得很厲害;再看看非常優秀的、我過去工作過的摩托羅拉公司，現在已經面臨被分拆的境地。你怎么可以想像得到，這樣一家公司會要把手機業務賣掉，而摩托羅拉曾是“手機”的代名詞。

    這樣一種現實說明什么?這說明企業最有價值有并不是它所創造出的財富本身，而是財富背后這家企業所創造的“商業文明”，既然無數的優秀公司都經歷過虧損與盈利，那么，虧損與盈利本身就不值得過多追究，真正值得追究的是這家公司所代表的時代趨勢。

    這就是我在很多場合提出一個觀點，在中國企業的國際化道路上，最有價值的企業是TCL。

    TCL的第一個價值在于，為中國諸多與國際接軌的產業提供了一條開放性競爭環境下的“突破之路”。

    中國加入WTO之后，中國家電面臨著最大的挑戰，就是越來越強烈的全球化競爭，在這種情況下，大部分企業有幾種選擇：一種是繼續 “內戰”，成為內戰高手，格力成為這方面的領軍公司;第二種是轉移贏利戰場，美的成為家電公司進軍地產的領軍公司;第三種是國際化，把自己的所謂“成功經驗”放到國際化發展中去考量，去接受檢驗，TCL成為家電企業國際化的領軍公司。

    我相信，如果TCL不選擇國際化并購，而去走格力的內戰之路，或者走美的的地產之路，現在的日子要好過得多。

    這一點，在《鷹的重生》書中對TCL國際化的并購行為描述到，“李東生在2004年啟動的國際化戰略，是‘實業報國’的又一次豪情噴發。李東生多次說明，TCL的國際并購雖然得到中國政府的鼓勵，但這個決策是企業根據自己的發展戰略做出的，并非政府項目;當中顯然還有其理想信念的支持。

    在他看來，強大的經濟才能支撐強大的國家,而創建有競爭力的跨國企業是中國經濟強大的基礎。在經濟全球化的大趨勢下，企業也只有走國際化的道路才能持續發展;為中國在世界經濟舞臺爭取更大的地位也是這一代企業人的責任與使命。

    這種信念的力量，是李東生和他的同伴在異常艱難中能夠堅持下來的原因。在其后的幾年里，他雖然為此付出了慘重的代價，甚至被打到了自信心崩潰的邊緣，然而，他還是挺了過來，如果沒有這場磨練，就不會有之后的李東生，不會有《鷹的重生》。

    TCL國際化的第二個價值點在于對消費文化的全球化理解。

    李東生曾說過： “如果我們希望TCL能在中國的土壤上基業長青，或是能趕超國際品牌，那么我們能憑借的最大機會，就是我們比別人更了解我們的消費者。而TCL消費者洞察系統的特色就在于“洞悉人性，察覺需求。”

    這句話似乎很平常，但這句話背后，卻是一種全新的企業文化。李東生曾對我談過TCL在國際化歷練中的得失。與所有近30年成長起來的中國企業一樣，TCL是從草莽中崛起的企業，它的團隊來自五湖四海，它的產業結構是競爭的結果，它的每一寸市場都是在拼殺中奪取過來的，所以，它從來不缺乏“戰斗心”。

    當企業在順風順水中高歌猛進的時候，一切的矛盾都會被掩蓋和消化。甚至在戰場拉到國門之外的時候，它仍然相信“中國經驗”和“TCL打法”是放之四海而皆準的，正是因為這樣的幻覺，讓這個從未嘗過敗績的團隊受到了近乎毀滅的教訓。

    這也就是為什么那篇《鷹的重生》會在內部引起那么大的震動和回應，在內部近兩萬條的回帖背后其實是兩萬雙渴望和困惑的眼睛。而正是國際化給了TCL一種機遇，在2004年開始跨國并購的時候，TCL連一個稍顯成熟的談判班子都組織不起來，對國際市場和游戲規則一知半解，如“盲人摸象”。

    通過國際化的兩年之后，到2006年，TCL的團隊成員來自20多個國家，常設機構遍及各大洲。

    我曾經把李東生寫的《鷹的重生》一文給很多企業家看，在一個盛行山寨文化的國度，我想企業家不管成功或是失敗，都要尊重創新，而在我們今天的轉型中，先行者都應當被尊重。一個民族如果不尊重她的先行者，這個民族就會陷入對眼前利益的爭奪，從而喪失其未來。

    我想對一個產業而言也是如此，TCL是家電產業真正進行大規模國際化并購的第一家公司，也是在家電國際化游戲規則中到目前為止最深的涉入者， 我們應當尊重TCL等等這樣一批先行者，因為我們尊重自己的未來。