爾必達申請破產保護的背后

    從誕生開始，爾必達就進行了大規模的產業擴張，力圖以規模優勢一舉擊敗韓系競爭對手。然而，產業擴張的同質性導致了其產能過剩，產品的差異性不足。

    2012年2月27日，日本著名IT廠商爾必達向東京地方法院申請破產保護，即根據《公司更生法》進入重整程序。作為動態半導體內存生產的知名企業，爾必達在全球排名第3，它的破產重組如在全球IT業投入了一枚炸彈，立刻引發了強烈震動。

    1999年，為了做大做強日本的IT產業，在日本政府的支持下，日立、NEC、三菱電機的動態半導體內存業務進行了整合，爾必達橫空出世。從誕生開始，爾必達就進行了大規模的產業擴張，力圖以規模優勢一舉擊敗韓系競爭對手。然而，產業擴張的同質性導致了其產能過剩，產品的差異性不足。2007年，爾必達的主力產品動態半導體內存市場價格急劇下跌。之后，接踵而至的2008年國際金融危機又橫掃了全球電子消費品市場，動態半導體內存的需求繼續大幅度減少，產品價格進一步下滑。2009年，日本政府著手制定法律，對擁有國際領先技術、但面臨經營困難的民營企業施以援手。2009年6月，爾必達成為首位受益者，獲得約3.7億美元的公共資金和得到政府擔保的12.4億美元融資。

    然而，2009年第2季度，隨著日本經濟步入復蘇，日元開始走強。2010年的歐債危機則導致全球避險資金快速涌向主要避險貨幣，日元持續升值，爾必達的出口業務利潤進一步下滑。同時，韓國現代、三星等后起之秀不斷蠶食爾必達的海外市場。2011年3月11日的大地震徹底摧毀了爾必達的復興希望。根據2011年4月至12月的決算數據，爾必達的虧損額已經達到12億美元。

    根據披露的數據，爾必達總負債規模約55億美元，僅其發行的普通公司債、可轉換公司債等違約債務的本息金額就高達17億美元。經過反復權衡后，爾必達發現自己早已資不抵債，無力啟動自主性資產重組，除了宣布申請破產保護別無出路。

    日本消費類電子產業為何在短時間內全面虧損

    歐美一向是日本高端消費類電子產品的市場，在國際金融危機的打擊下，大家紛紛捂緊口袋，一向搶手的日本消費類電子產品開始受到冷落。

    爾必達的破產只是“冰山”的一角，更令人觸目驚心的是日本消費類電子產業的整體危機。

    根據最新披露的2011財年年報顯示，日本的消費類電子產業幾乎全面虧損。到2012年3月31日結束的2011財年，索尼預計虧損29億美元（它2010財年已經虧損32億美元）；松下預計虧損103億美元；夏普預計虧損38億美元。即便是一些側重商用市場的電子企業也出現了歷史性虧損，連經營業績一向優異的愛普生利潤也下降了51%，只達到0.6億美元。

    日本消費類電子產業的巨頭紛紛被來勢洶洶的虧損大潮淹沒，著實令人大跌眼鏡。那么，究竟是什么原因造成了日本消費類電子產業在短時間內的全面虧損呢？

    第一，國際金融危機及之后的全球經濟復蘇乏力削弱了消費類電子產品的全球市場需求。2008年國際金融危機爆發后，歐美市場一片凋敝。雖然發達國家相繼推出經濟刺激措施，但是2009年全球GDP仍呈現負增長。據國際貨幣基金組織統計，以按購買力平價加權計算，2009年全球GDP下降0.8%。其中，美國、歐元區和日本三個“重災區”分別下降2.4%、4.0%和5.0%。而歐美一向是日本高端消費類電子產品的市場，在國際金融危機的打擊下，大家紛紛捂緊口袋，一向搶手的日本消費類電子產品開始受到冷落。2010年和2011年，全球經濟雖然繼續復蘇，但加上歐債危機、美債危機和高企的失業率，勤儉持家再次成為歐美家庭的普遍共識，令日本消費類電子產品的出口形勢嚴峻。

    第二，日元升值重挫了日本企業的出口競爭力。2007年6月30日，美國次貸危機爆發前，日元兌美元曾經達到124.16∶1，即便到了2008年8月國際金融危機爆發時，日元兌美元仍然維持在110∶1。無疑，對美元的較低匯率令日本產品在以美元作為結算貨幣的國際貿易中占盡了價格先機。然而，國際金融危機的風爆席卷全球，雖然日本緊隨著美國也搞量化寬松，但是日元仍然沒有逃脫大幅度升值的命運。2011年8月，日元兌美元達到75.95∶1。據此計算，4年間，日元兌美元累計升值38.8%。這一升值看似“好事”，但實際上對于高度依賴出口、靠“日本制造”行銷全球的日本出口企業，特別是消費類電子企業可以說是滅頂之災。簡單地說，就是4年前賣10美元的東西，現在要賣將近14美元，如果再算上關稅、消費稅、增值稅和通脹，那么其價格上的競爭力就可想而知有多弱了。

    第三，自然災害進一步削弱了日企的產業鏈。2011年3月的地震、海嘯再加上核電事故給日本經濟以重擊。據災后到現在的統計，整個重建費用（含間接費用）已經從最早預估的2000億美元上升至1.2萬億美元。由于地震破壞和電力供給不足，索尼、松下和NEC等多家生產企業的廠房要么停工，要么停電，導致整個產業鏈中斷，極大地影響了出口。

    第四，來自其他國家和地區的競爭。自20世紀50年代興起以來，日本電子信息產業依靠精湛的工藝、出色的設計、穩定的質量、完善的產業分工牢牢占據著全球高端消費類電子產品市場的龍頭地位，提及計算器、電子表、相機、電視，日本電子產品無一不是其中翹楚。

    然而，長期的榮譽自然也蒙蔽了日本企業曾經敏銳的神經。20世紀80年代后，隨著第二次產業轉移以及互聯網的逐步興起，技術壁壘和市場結構發生了翻天覆地的變化。北美、歐洲和亞太地區的新生代電子消費企業迅速崛起，涌現出一大批新興力量，在高檔消費類電子產品、信息家電等各個領域與日本企業展開了激烈競爭。這些企業以后發優勢，打破傳統思維，不但在產品設計上獨樹一幟，更加貼近客戶需求，更在液晶面板、通用電路、系統整合等日本企業的核心技術和傳統強項上與之展開競爭。

    謀求轉型成為戰略選擇

    面對突如其來的全面虧損，日本消費類電子企業并非毫無心理準備。重組轉型成為它們不約而同的戰略選擇。

    通過轉型，日本消費類電子企業一是可以拋開背負已久的虧損產業包袱，比如傳統的黑色家電和白色家電部門。二是可以借機完成產業升級，追逐利潤更高的上游高端技術。三是可以繼續鞏固在核心技術、管理和產品質量控制方面的優勢。四是可以進一步整合海內外產業鏈、優化資源配置并降低成本。具體來看：

    松下將“環境”作為所有事業活動的基軸。憑借其擁有世界最高技術水平的太陽能電池和全球占有率第二的充電電池，松下致力于開拓低能耗家電，并通過優化管理，向家庭、樓宇、店鋪、公共設施及城鎮提供完整的能源解決方案。目前，松下正與美國、歐洲的太陽能公司就并購問題進行談判，以加速實現從電視制造商到太陽能系統和電力存儲廠商的轉型。松下提出改善盈利能力，在整個松下集團形成可持續發展的新業務模式，加速推進目前正在實施的收益構造改革，在2012財年使業績實現“V”字復蘇。具體計劃是：三個等離子工廠合并為一個，液晶面板轉向小尺寸的非電視用途，且面板業務中電視以外的用途將占五成；強化太陽能及車載電池業務；構筑硬件、維護及相關服務緊密聯系的“三重盈利”業務模式，并在2018年成為電子產業界名列前茅的環境革新企業，完成家電企業向能源企業的轉型。

    索尼計劃首先對所屬部門的盈利能力進行評定，將生產廉價的、低附加值產品的部門分離出去，同時擴展利潤更高的能源、醫療、基礎設施、信息技術、電力系統和高功能材料的業務。具體做法是：重組為兩大集團，一個關注消費產品及服務，另一個關注新能源領域的專業及部件解決方案。

    日立則將進一步弱化其家電產品的銷售占比，加大在電力、信息通信、水處理、建設機械、高性能材料、交通、物流等領域的投入。其中核能發電、可再生能源、智能電網等社會基礎設施建設事業及為其提供支持的高性能電動機及變頻器、鋰離子電池、環保節能型高性能材料等關鍵材料和關鍵元器件事業的研究開發將會成為日立的重點領域。

    三洋則將其品牌的家用、商用洗衣機和家用冰箱撤出日本市場，從而集中全力進行太陽能電池等節能領域產品的開發和生產。