柳并不諱言與前任CEO阿梅里奧持不同意見。在他看來，職業經理人行事太注重短期目標。更重要的是，聯想的優秀文化受到威脅，比如，下級輕易做出承諾最終無法兌現，而上級對此持寬容態度。尤其讓柳無法容忍和原諒的，是聯想集團業績已在懸崖邊上。

    在他重新出任董事長后，他說服董事會將公司全權交給楊元慶打理，并在2009年年初，成立LEC執委會——這是柳傳志管理三要素中的“建班子”的現實操作版。

    復出的頭三個月，柳傳志投入全部精力在聯想集團上。他和楊元慶商量，用一個8人LEC團隊替換了過去近30人的臃腫團隊；LEC執委會每月召開一次，目標就是團結班子的核心成員一塊務虛，一塊討論重大的事兒，一塊制訂戰略，這是老聯想人所熟知的集體領導模式。

    同時，柳在海外全面復制聯想自創的雙業務模式，即將業務分為零售客戶和組織客戶，分別采取分銷和直銷模式。該模式幫助聯想在中國打敗戴爾，但不被阿梅里奧所重視——在柳的帶領下，這家中國最大的PC制造商迅速找回了失去的方向感與自信。

    2011年11月，聯想集團拿出一份驕人的成績單：市場份額從他接手時的約7%增加到13.5%，名次也從第四上升到第二，并連續8個季度保持了行業內最快的增長速度。

    這在很大程度上要歸功于公司重新建立了以中國人為重心的強力領導和競爭對手的逆境——柳傳志終于有資本再次退居幕后。

    在過去三年里，柳傳志不僅有序謀劃了聯想事業的傳承，他還成功地將聯想控股轉變為一家真正的民營企業。

    卸任聯想集團，并不意味著這個67歲的企業家將享受天倫之樂，“卸任是為了做好現在的聯想控股，還有非常繁重而有意思的工作等著我做。”柳傳志向南方周末記者表示。

    在聯想控股的版圖上，已經擁有聯想集團、神州數碼、弘毅投資、聯想投資、融科智地、神州租車等多項核心業務，年營業額1470億元，這無疑是個龐然大物。柳聲稱，聯想控股在2014-2016年整體上市是一個明確的目標，而在上市之前，聯想控股新打造的部分核心資產必須陸續貢獻利潤，這意味著留給柳傳志的時間很短。

    為此，柳制定了一個“二級火箭”計劃，第一級火箭包括現代服務業、房地產和物流供應鏈，他希望在公司上市時這些業務能夠為市值提供足夠支撐；第二級火箭包括化工、現代農業、健康養老等，能為公司上市后保持穩定增長提供保證。

    前聯想集團新興市場部門總裁陳紹鵬毛遂自薦，擔任農業部門負責人后，讓他真正下定了決心進入新行業——現代農業，他的一貫原則是，如果找不到合適的領軍人，寧愿不做。柳傳志深知要將農業食品做好，風險是很大的。任何一個環節出了問題就會使品牌遭到損失。所以，要在管理、文化上都非常有能力的企業才能做到。

    “我們沒有能力承擔整個國家的大農業體系，但是我們對品牌食品可以分門別類地一行一行地做，需要把全產業鏈都照顧到。”柳傳志說。

    這位中國改革開放之后第一批教父級人物，還熱衷于指出中國各種社會問題的本質，“中國經濟要繼續發展的話，不僅要進行經濟的改革，也需要政治、社會、文化的改革。”這位一次次躲過政治與商業震蕩的企業家一再向記者強調，他希望的是改革和改良，不是革命。