曾工作于思科和騰博的寶利通總裁兼CEO Andy Miller明白，其現在最大的敵人就是昔日的雇主。

    敵人的敵人就是朋友，除非那個朋友被敵人所收購。自去年4月思科以34億美元的高價收購騰博以迅雷不及掩耳之勢進入視頻會議市場以來，位于加利福尼亞Pleasanton市的寶利通就成為碩果僅存的“純”視頻廠商。這起并購也催生另一起“資源”的整合——Andy Miller就任寶利通CEO。在此之前，Andy Miller曾先后在思科和騰博任職。

    Miller也承認，思科的市場營銷聯合騰博的技術，將演化出一位可敬的對手。而另外一位競爭對手Lifesize也于去年11月被羅技收購，合并后的增長勢頭不容小覷。但Miller稱寶利通依然保有兩大優勢：開放標準和更友好的合作伙伴關系，例如與惠普、IBM、微軟的合作等。

    Forbes:近來視頻會議市場有很多并購事件，譬如思科收購騰博、羅技收購Lifesize，這種情況下，作為碩果僅存的獨立視頻會議廠商，寶利通將何去何從？

    Andy Miller:嗯，我們認為自己正處于一個很棒的環境，面對一個巨大的市場。我們預見視頻會議市場2010年的增長率為15%，到2013年將達到23%，然后以一個持續的年復合增長率向前發展。我們在這個市場上區別于其他對手最明顯特征是我們的開放協作網絡（OCN，Open Collaboration Network），它包含了IBM、微軟、惠普、瞻博網絡、Avaya、西門子和BroadSoft七大主要合作伙伴。更重要的是，我們的合作不限于彼此間的互操作和市場拓展，還在于共同開發開放的標準。

    Forbes:騰博作為寶利通最大競爭對手，并入思科后成為了視頻會議行業的“龐然大物”，寶利通一定感受到了巨大的威脅，或者說至少迫使寶利通轉變了戰略，是這樣的嗎？

    Andy Miller：是的，顯然，我們需要不同的應對策略。我個人就曾經就職于思科和騰博這兩家公司，有獨特的機會去理解市場定位。毋庸置疑，思科是一家非常杰出的企業，他們擁有非常強大的市場營銷機制 。但也有非常優秀的企業在與思科的競爭中處于不敗之地，擁有自己特定的市場占有率。我們的戰略是對潛在的客戶創造開放式標準。，我們認為寶利通擁有很好的機會。

    Forbes:在收購騰博的這個長期過程中，思科不得不放棄他們持有的TIP標準而被迫采取一種你談到的開放式標準，這是否真的明確了寶利通在“開放性”上的優勢，還是說現在大家都處在了一個公平競爭的狀態？

    Andy Miller:兩點：我相信時間會證明一切的。

    第一，我們一直專注于基于開放式平臺的創新產品，由于事實上，寶利通的產品適用于市場上任何的統一通信解決方案。從思科的角度來看，由于TIP協議當前采用“封閉”的機制，我們認為開放式標準是更好的機制。

    第二，我們已與微軟等主要廠商聯手成立了統一通信互操作論壇（UCIF）。UCIF提供非常開放的標準協議方式，從市場反饋看，這對我們的客戶有巨大的牽引力。

    Forbes:相比思科的“一站式”提供來說，寶利通采取與企業IT環境的其他大型供應商合作的策略，是否代表寶利通在銷售方略上比思科更勝一籌呢？

    Andy Miller:當我與那些全球1000強公司的CEO及CIO們聊天時，我了解到他們關注三件事：開放標準，兼容現有設備和最低擁有成本。最重要的是，在目前的IT環境中他們都期望成為不可知論者，因此，當他們面對Microsoft Exchange、Live Meeting、OCS environment、IBM Lotus時，他們希望能夠確保購買的技術可以嵌入并兼容現有技術，寶利通產品的開放標準和良好的互操作性，同時在某些情況下，寶利通產品對帶寬的要求僅為思科產品的50%，這些特征正好解決了CIO們最關注的事情。

    Forbes:我們知道您曾經擔任過思科高管和騰博CEO,現在卻要與您曾經工作和領導過的公司爭鋒相對，這不得不說非常奇妙。那么，您之前的工作經歷對你現在怎樣領導寶利通與思科競爭有什么樣的指導意義呢？

    Andy Miller：從我工作于思科和騰博的那段時間里學到了很多東西。在思科，我感受到市場營銷的巨大力量，思科是一個營銷巨人；在騰博，我領悟到了強大技術的力量。現在他們將這兩點很好地結合在了一起。

    不過，在為思科工作和與思科競爭過程中我也學習到，最后的成功往往取決于戰略和靈活性。因此，作為寶利通CEO兼總裁，我專注于產品的完美性——優質的產品和開放性戰略是我們與思科差異化競爭的點。我認為我們能夠與思科對抗并取得勝利。

    Forbes：這么多年來，曾工作于思科的人都試圖尋求思科的一些缺點,那么在您看來，思科的弱點在哪里呢？

    Andy Miller：我覺得收購騰博就是一個挑戰。收購必然會帶來“陣痛”，無論是產品還是人員整合。在思科我見證了幾乎42個收購案，每次收購幾乎就會導致一次困擾。這是他們短期面臨的問題，羅技收購LifeSize也面對著同樣的問題。

    但我真的從思科的角度來看，是他們囊括了太多的產品類別。思科的視頻業務，只占他們的總營收的1/50，而寶利通是全身心投入做視頻，做高清語音、高清視頻以及全協作通信。因此，我們可以抓住思科產品太“泛”而必然出現的產品技術薄弱的弱點。另外，坦白地講，人們也想要更多的選擇性。