作為臺灣首富，雖然郭臺銘已經(jīng)幾近60高齡，但是其必然不愿意自己的事業(yè)巔峰止步于此，更不愿在有生之年看到富士康走向下坡路。除了年齡外，郭臺銘擁有一切優(yōu)勢的條件，他又怎能不在富士康未來的發(fā)展中保持進攻策略呢？

    底薪2000元，這已經(jīng)是很多大學生畢業(yè)的初期薪酬，是很多辦公室白領的收入。它的誘惑力足以令富士康對手公司的熟練工人跳槽。如果要阻止之一趨勢，競爭對手的選擇只有兩個：遷廠、避開競爭；或者漲薪。

    遷廠雖然能避開競爭，但是一定程度上也意味著放棄成熟的產(chǎn)業(yè)鏈配套，尤其是意味著放棄更為高素質(zhì)的成熟的員工。漲薪對于中小型公司恐怕難以承當，即便是對于大型從業(yè)者，富士康作為IT代工的第一巨頭，其對漲薪的承受能力也更為強大。所以，富士康漲薪，在對手競爭的角度來看，至少是在通過改變產(chǎn)業(yè)內(nèi)的一個關鍵要素，改變產(chǎn)業(yè)競爭的規(guī)律，從而獲得有利的市場競爭地位——富士康此次漲薪一下子使富士康由IT代工業(yè)薪酬計劃的跟隨者變成了領導者。

    三年來富士康其實一直在思考轉(zhuǎn)型的問題：IT產(chǎn)業(yè)由技術驅(qū)動、規(guī)模增長，向需求驅(qū)動、附加值增長的轉(zhuǎn)型，勢必使本已經(jīng)成為規(guī)模第一的代工巨頭富士康面臨新的問題和調(diào)整的必要。對于郭臺銘先生自己也擁有一個令富士康“更被人尊重”的這樣一個企業(yè)發(fā)展訴求。

    “夠大還不夠強”，“已經(jīng)不能通過變得更大而變得更強”，“能不能一直維持這么‘大’還存在變數(shù)”——這三個問題就是富士康必須進型“核心競爭力”重塑的內(nèi)部原因。而IT產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，需求驅(qū)動型市場的形成；中國制造的轉(zhuǎn)型，則是富士康“核心競爭力”重塑的外部原因。

    而今年富士康的12連跳，只不過是令富士康“更被人尊重”這樣一個訴求，通過一種道德上更為極端的方式表達了出來。這不是一個企業(yè)的深層次問題和困難，但卻意味著一個企業(yè)未來十年、數(shù)十年、一百年的長期的戰(zhàn)略目標，是一個企業(yè)的長期社會價值凝結過程中必然思索的內(nèi)容。

    從數(shù)年前富士康醞釀自己的銷售終端店面，到去年開始富士康在液晶屏幕等上游關鍵產(chǎn)業(yè)鏈的布局，已經(jīng)可以看到富士康在謀求“核心競爭力”重塑的努力。而此次“漲薪”的背后則是希望借助“行業(yè)混亂”制造富士康轉(zhuǎn)型的有力行業(yè)環(huán)境。而另一方面，富士康的搬遷則與漲薪?jīng)]有必然關系（漲不漲薪酬，早晚都要搬的）。

    企業(yè)如果要提升層次，必須擁有穩(wěn)定且高素質(zhì)的雇傭隊伍。企業(yè)員工雇傭的本地化是“穩(wěn)定”的前提；也是通過員工培訓不斷提升員工素質(zhì)的前提——如果員工大量流動，就不免“培訓”成為“為別人做嫁衣”。

    未來IT代工業(yè)的需求驅(qū)動模型會隨著整個IT產(chǎn)業(yè)需求驅(qū)動模型的建立而建立。這個代工業(yè)的新模式最大的特點至少擁有三個：第一、數(shù)量大，這也是傳統(tǒng)代工的一個特點；第二、產(chǎn)品差異明顯，這一點要求代工企業(yè)的團隊素質(zhì)更高；第三、時間緊，這要求企業(yè)的上下游關系更通暢、業(yè)務能力更強。這三點要求充分說明了代工企業(yè)由以往的大而不強，向未來大而強發(fā)展的需求。

    既然富士康的未來必然會屬于“更為強大”的那一類（否則就沒有未來），那么現(xiàn)在承受一些漲薪的成本，自己給自己制造迎難而上、背水一戰(zhàn)的格局，總比日后被別人逼著“背水一戰(zhàn)”要好。從這一刻起，老郭的目標已經(jīng)不是3年、5年的盈利，而是10年百年的“事業(yè)”——這將是富士康的一個新高度。至于富士康搬遷、漲薪等動作之后，依然留在深圳的幾萬用工需求，老郭當然希望是能夠“本地化”，希望這些工人能夠獲得融入深圳的機會：對于幾萬人（而不是幾十萬人）這是可能實現(xiàn)的目標。