奧圖碼：營銷非常道（一）

    不管是個人還是組織，長時間沉迷于舒適區(qū)，都會慢慢變得保守、封閉以至萎縮，甚至僵化、消亡

    從幾乎一無所有、到創(chuàng)建一個全球銷量第一的品牌，需要多久?在DLP投影機(jī)領(lǐng)域，奧圖碼(Optoma)科技亞太區(qū)總經(jīng)理郭特利的答案是：5年。從飛利浦臺灣分公司業(yè)務(wù)副總經(jīng)理的位置上投身于投影機(jī)市場時，郭特利便遵循了這樣的原則：設(shè)定目標(biāo)、投資時間、堅持到底。他說：“我們把目標(biāo)的箭頭對準(zhǔn)月亮，至少能射到老鷹”。

    于是，在考察了投影機(jī)市場上老大的份額后，他確定了五年后奧圖碼成為臺灣市場第一的目標(biāo)。目標(biāo)確定后，再根據(jù)結(jié)果開始反推，2003設(shè)定的業(yè)績目標(biāo)是：達(dá)到上一年的300%。當(dāng)時投影機(jī)市場的行業(yè)增長率僅為20%，所有人都覺得他瘋了。但一年后，目標(biāo)成功實現(xiàn);第二年，業(yè)績是上一年的300%;第三年，300%;第四年，200%;第五年，200%。五年成長了108倍，而奧圖碼，也提前兩年成為了臺灣的第一品牌，并在最近四年連續(xù)成為DLP投影機(jī)市場上全球銷量第一的品牌，還先后拿下了歐美、日本、東南亞等地市場的第一名寶座。要做到這一點，專注與努力，自是必不可少;但在營銷戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略上，郭特利的跆拳道功夫和奧圖碼本身獨特的顛覆性理念，也功不可沒。

    跆拳道造勢術(shù)

    2002年，全球最大投影機(jī)制造商中強(qiáng)光電集團(tuán)率先力行品牌策略，將旗下的品牌事業(yè)部門成立子公司，即奧圖碼公司，專注其在自有品牌投影機(jī)產(chǎn)品的經(jīng)營和銷售。但為了不得罪代工的大客戶們，中強(qiáng)光電做出的另外一個決定就是將這批人徹底地驅(qū)逐出門，任其自生自滅。2003年，郭特利接手上任，全力打造奧圖碼品牌，他所面對的境遇是四個字：孤臣孽子。情況相當(dāng)慘淡，但也正是個人潛力可以發(fā)揮的時刻。“也許是因為之前沒有做品牌的經(jīng)驗，思維跳出了固有的模式;窮則思變，變則通，在行銷策略上我們放棄了傳統(tǒng)的廣告策略。”

    郭特利畢業(yè)于臺灣交通大學(xué)，讀的是運輸工程管理專業(yè)，但其大學(xué)四年每年體育成績平均90分以上。因近視一千度以上，為怕別人瞧不起，郭特利在大學(xué)期間開始努力修習(xí)跆拳道，并練成了“黑帶高手”。在跆拳道中，這個級別代表練習(xí)者經(jīng)過了長期艱苦的磨練，其技術(shù)動作與思想修煉均已相當(dāng)成熟，同時也象征跆拳道黑帶不受黑暗與恐懼的影響。而這門功夫，在奧圖碼創(chuàng)業(yè)的初期，被派上了用場。

    當(dāng)時，在人手和經(jīng)費都有限的情況下，郭特利經(jīng)過周密準(zhǔn)備于2004年召開了第一次大規(guī)模的發(fā)布會。當(dāng)時現(xiàn)場請來了幾十家媒體，為了讓臺灣媒體能對奧圖碼這個品牌留下深刻印象，在沒有使用任何道具的情況下，郭特利親自上臺讓大家見識了跆拳道“黑帶選手”的實力。他連續(xù)用回旋踢和手刀擊破木板，當(dāng)場獲得了滿堂喝彩，島內(nèi)媒體紛紛就此做了報道。這場發(fā)布會只花了不到兩萬新臺幣，卻取得了巨大的成功。此后，每次宣傳活動和發(fā)布會，都有郭特利穿著跆拳道服表演的身影，他也因此被稱為以跆拳道創(chuàng)造營銷話題的高手。

    其在臺灣新生代企業(yè)家的知名度日益崛起，甚至被稱為是“后郭臺銘時代”的代表人物。

八仙過海式

　　“跆拳道中也有大智慧，大道理，它可以幫助企業(yè)實現(xiàn)快速成長。跆拳道的訓(xùn)練使人冷靜，不太會膽怯，即使是面對比你高大的對手，也要很冷靜，找出對手的破綻來攻擊他。這一點同樣適用于我們面對比自己強(qiáng)的競爭對手。”郭特利說。

　　幾年前的投影儀市場，還是松下、索尼、東芝三分天下，甚至作為老大的愛普生還跟經(jīng)銷商隊伍們下了死命令：“賣奧圖碼就不要賣愛普生。”渠道與通路的艱難與慘淡，由此可見一斑。在這種情況下，郭特利給團(tuán)隊確定了兩條簡單的原則：不犯法、不虧錢，除此之外，就是八仙過海，各顯神通。奧圖碼的團(tuán)隊，在營銷上也做了很多的創(chuàng)新。

　　首先，在所有的通路和市場都被日系品牌所占領(lǐng)的現(xiàn)實情況下，他們沒有采取正面硬碰的方式，而是放棄了之前的IT產(chǎn)品只在IT通路賣的“行規(guī)”，果斷地把通路延伸到了大型超市和賣場。“最后，我們歸納出了11種可能的銷售通路，比其他廠商多出9種。”像大潤發(fā)、愛買等通路大賣場，都成了奧圖碼行銷的場所。“當(dāng)大家還把投影機(jī)當(dāng)儀器時，我們便率先將投影機(jī)看作電子消費品來做推廣。當(dāng)時的想法是，即使這些消費者不夠?qū)�業(yè)，不來買我們的投影機(jī)，也沒關(guān)系，至少這里是客流量大的地方，對品牌拓展也是有幫助的。”這種營銷方式也開創(chuàng)了業(yè)內(nèi)的先河，取得了巨大成功。

　　與此同時，奧圖碼也成為業(yè)內(nèi)最早以經(jīng)營“專賣店”方式打造品牌和服務(wù)的公司。當(dāng)時愛普生、明基等品牌產(chǎn)品線眾多，旗下店里銷售的產(chǎn)品也就比較雜，但這樣帶來的一個消極方面就是投影機(jī)不一定被這些廠商放在非常重要的位置上。而奧圖碼專賣店則一直是在專心經(jīng)營單一的投影機(jī)產(chǎn)品，專注而明確，所以消費者很快就確定了投影機(jī)與奧圖碼品牌之間的聯(lián)想。除此之外，奧圖碼還在業(yè)內(nèi)首開先河，不僅承諾質(zhì)保三年，還免費送雙燈。要知道，當(dāng)時一只投影機(jī)專用燈泡的價格就是3000元。

　　同時值得一提的是，當(dāng)還沒有人在巴基斯坦、尼泊爾等偏遠(yuǎn)國家賣投影機(jī)時，奧圖碼便已開始去進(jìn)行嘗試和布局。“我們希望透過永遠(yuǎn)比對手先一步、早一步比敵人先踏進(jìn)他們尚未涉足的地方，來成就公司任何可能的成長。”

　　此外，奧圖碼還是業(yè)內(nèi)最早進(jìn)行渠道扁平化的廠商。他們繞開了總代理等通路，自己直接做經(jīng)銷商來賣產(chǎn)品。經(jīng)過這些努力之后，在2004年底奧圖碼便超過明基成為臺灣投影機(jī)市場的第二名，其后一年，又很快超越愛普生成為了第一名。而在此過程中，伴隨著奧圖碼的蒸蒸日上，很多愛普生等廠商的通路商為了規(guī)避風(fēng)險，便進(jìn)行了變通：再次注冊了一家公司，用另一個公司來經(jīng)銷奧圖碼的投影機(jī)。

　　突破高原屏障

　　人是自我保護(hù)的動物，都會本能地尋找自己的“心理舒適區(qū)”。個體如此，組織也不例外。不管是個人還是組織，長時間沉迷于舒適區(qū)，都會慢慢變得保守、封閉以至萎縮，甚至僵化、消亡。這就是管理學(xué)所說的“職業(yè)高原”狀態(tài)。一路高歌猛進(jìn)的奧圖碼，隨著攤子越來越大，也在為突破“高原屏障”而做著準(zhǔn)備，而跨界合作與刺激，就是很特殊的一種方式。

　　2008年，在業(yè)界的一片詫異聲中，奧圖碼正式合并了與投影儀行業(yè)風(fēng)馬牛不相及的琉璃工房。耕耘文化創(chuàng)意品牌長達(dá)20年的琉璃工房，其作品屢獲世界重量級博物館永久收藏，還獲得了2005年的“亞洲最具影響力設(shè)計大獎”。

　　對于雙方合并后的好處，郭特利表示：“雙方的結(jié)合是效法飛利浦與施華洛世奇，將時尚與科技的結(jié)合來展現(xiàn)極致工藝，琉璃工房得以透過奧圖碼成熟的歐美銷售通路，來開拓歐美市場;奧圖碼也藉由琉璃工房來讓品牌、創(chuàng)意、設(shè)計，具加值效果。”盡管目前因為處在并購整合階段，尚未有產(chǎn)品出世，但在企劃、管理、創(chuàng)意等方面，兩邊的團(tuán)隊都已在發(fā)生著潛移默化的影響。在未來的一段時間，做出新的創(chuàng)意和創(chuàng)新產(chǎn)品，“那將是必然的”。