立體拓展夯實“抗震”產業結構

   日前，工業和信息化部公布了2009年(第23屆)電子信息百強企業名單，長虹連續多年榜上有名，經營業績同期相比有了很大的提升，并顯示出很強的發展潛力。業內專家指出，經過5年的“謀勢”，長虹已經初具全球化企業的戰略架構，開始搶占全球家電產業的制高點。

長虹新型等離子顯示屏生產線

    從全球范圍來看，成功的跨國公司要保持持久的產業競爭力必須具備3個要素：一是技術深度，它往往決定著企業的壽命，因為它可以孵化新的產業“種子”；二是產業的跨度，它實際上就是公司的商業化范圍，產業跨度是任何一個跨國公司所必需的產業支撐；三是管理的精度，科學的管理是支撐企業產業拓展和技術創新的持續動力。長虹這5年來的改革與發展就是沿著這三個方向進行的，在產業拓展和創新體系建設的過程中，長虹逐步掌握了產業的話語權，實現了向產業價值鏈上游的延伸，而精細化的管理改革為長虹的科學發展提供了持久的推動力。

    在全球電子產業環境巨變的情況下，新的技術、新的產業不斷崛起，所有的公司都在尋找更適合自己的產業道路。當前，3C融合正打破以往的界限，這為中國家電企業的崛起提供了新的機會。在3C融合的產業環境下，中國家電業到底該如何提升自身的產業競爭力，是走多元化道路還是固守單一產業？在這種情況下，長虹探索出的通過產業拓展實現產業協同的發展路線成為中國家電業產業拓展的“教科書”。

    2004年，趙勇出任長虹集團董事長，推出產業發展“三坐標”戰略，開始了企業的大幅度變革，并根據產業、市場的發展趨勢及長虹的發展狀況，清晰地為長虹勾畫出產業發展的路線圖：

    第一，在傳統家電信息化、信息產品家電化的產業趨勢下，長虹沿著“傳統家電-信息家電-IT”的產業布局，加速進入信息家電領域。2004年9月，長虹佳華成立，進入IT領域；2005年3月，國虹通訊成立，進入通信領域；2005年3月，長虹信息技術公司成立，聚焦基于固網的3C終端產品及應用業務；2005年6月，虹微公司成立，專門從事計算機、通信與家電等相關集成電路和軟件的研發、銷售和服務；2005年11月，長虹與美菱集團實現戰略合作，成為美菱電器第一大股東，由此進入冰箱領域；2007年，長虹控股華意壓縮，由此進入冰箱壓縮機領域。通過一系列的產業拓展，長虹形成了家庭消費電子、IT數碼、通信、網絡、關鍵部品等產業布局。

    第二，按照電子產品的技術構成，可將其分為整機-關鍵部品-軟件3個層次。隨著數字技術的普及，家電產品的核心技術以及技術附加值將越來越多地從整機向關鍵部品轉移，長虹必須迅速培育在關鍵部品和芯片、軟件(特別是嵌入式軟件)方面的能力。目前，長虹已經培育了集成電路設計、嵌入式軟件設計、工業設計、工程技術四大核心技術能力；同時，高調進軍冰箱和空調壓縮機、PDP（等離子）屏、OLED（有機發光二極管）屏和液晶模組等關鍵部品領域，掌控了核心部件的自主研發和制造，為長虹的產業拓展提供了基礎，也實現了向產業價值鏈上游的戰略延伸。

    第三，在信息時代，家電產品可以視為一種信息接收終端，其使用依賴于服務提供商、內容提供商所提供的網絡環境和服務內容，這種變化給整機企業帶來了前所未有的挑戰。為適應這種挑戰，長虹積極進行商業模式創新，打通與服務提供商和內容提供商的垂直聯系。目前，長虹與微軟、AMD、中國電信、盛大等強勢的服務和內容提供商結盟，共同制定行業和終端產品標準，逐步向內容和服務提供商轉型。

    長虹的軍工產業也得到了長足的發展。在原國防科工委和四川省政府的大力支持下，2007年以零八一電子集團有限公司為核心，長虹整合了國營長虹機器廠、四川華豐企業集團有限公司、四川長虹電源有限責任公司及四川長虹欣銳科技有限公司，組建成立了四川電子軍工集團有限公司。軍工產業的發展為其他產業提供了技術和品質支撐，在“大公司”架構下，消費電子、軍工電子和關鍵部品成為長虹產業板塊發展的“三駕馬車”。

自主創新謀取產品定義權

    著名經濟學家薩繆爾森指出：“市場經濟的兩個最終主宰是消費者與技術。”在經濟全球化和市場國際化的環境下，企業必須一方面密切關注消費者的需求，一方面不斷進行技術創新，只有將兩者有機結合起來才能在市場競爭中勝出。產業技術決定著產業的發展走向，左右著全球產業格局的變革。

    當前中國電子信息產業仍然處于“大而不強”的階段，面臨著產業高速增長與核心技術長期受制于人、產業規模擴大與效益低下的尷尬局面。長虹在“三坐標”戰略的引導下，通過實施自主創新戰略，成功培育了集成電路設計、嵌入式軟件設計、工業設計及工程技術四大核心技術能力。

    在嵌入式軟件設計方面，長虹擁有兩支頂級專業嵌入式軟件的設計團隊，軟件平臺及關鍵技術處于國際先進水平，在基礎技術研究、系統集成和產品開發方面取得顯著成就。如嵌入式瀏覽器、AVS（數字音視頻編解碼技術標準）編解碼技術、數字電視嵌入式操作系統、數字版權管理，以及數字電視前端系統、數字家庭集成方案、移動多媒體產品解決方案等，并開發出IPTV（交互式網絡電視）系列產品、視頻通信產品、高清網絡播放器、移動多媒體終端等。2008年，長虹自主研發的AVS解碼器IP（網絡之間互連協議）核成功授權給某國際知名半導體公司，實現了家電企業從產品輸出到技術輸出的跨越。

    在集成電路設計方面，長虹沿著移動多媒體應用、數字高清顯示、數字家庭主芯片三大技術方向持續開展芯片研發，現已開發出網絡數字音視頻處理SoC芯片(阿波羅一號)等多個產品，具備了“從產品定義芯片+從芯片定義產品”的交互定義能力。而隨著核心芯片研發能力的不斷提升，長虹真正構建起一套完整的研發體系，建成了中國第一個自主芯片的產學研基地，將芯片定義、研發和產業推廣三個環節無縫連接起來。

    在工業設計方面，長虹實現了基于用戶需求的UCD設計，具備了根據用戶需求定義產品的設計能力；同時，為了提升自身的綜合設計水平，長虹與國內10所重點設計院校、美國GE等國內外著名設計機構及中國工業設計協會等專業協會建立戰略合作關系。此外，長虹在深圳、巴黎相繼設立了創新設計分部，形成了全球化的創新網絡。

    在工程技術方面，長虹2008年正式組建工程技術中心，目前已成功開發出國內領先的廢舊CRT（顯像管）電視機回收技術和設備，建成了擁有自主知識產權的廢舊家電回收生產線。其自主開發的新型高光及仿高光材料、等離子濾光膜等，達到國際先進水平。

    同時，為了擺脫國外企業對我國家電產業的“鉗制”，長虹斥巨資進軍產業關鍵部品制造領域，先后通過控股華意壓縮進入冰箱壓縮機制造領域、通過控股韓國歐麗安等離子進軍等離子屏制造領域，實現對產業關鍵部品的控制。目前，長虹形成了以壓縮機、等離子屏、OLED屏為主導的產業關鍵部品集中研發平臺，通過核心技術和關鍵部品掌握了“產品定義權”，構建起中國家電業抵御外資的“防波堤”。

三次管理巨變打造智慧型企業

    美國通用電氣總裁杰克·韋爾奇認為，完善的綜合管理體系和發展戰略是獲得和保持企業經營成功的重要因素。當前，越來越多的國內企業陷入了單純發展規模的“怪圈”，而忽視了公司的管理問題。從本質上看，精細化的管理背后是對消費者需求的準確把握，盲目追求規模增長，而忽略消費者需求的企業注定是無法持續成長的。因此，要實現企業的持續穩健發展，前瞻的發展戰略與精細化的科學管理是缺一不可的。

    正是基于對發展戰略和企業管理的高度認識，為了更加快速、準確地把握消費者的需求，在實施“三坐標”戰略的同時，長虹在組織結構調整上也實施了“三步走”戰略：

    一是改革長虹的“火車頭模式”，建立“聯合艦隊”，實現從線性向矩陣結構的轉變。2004年，長虹確立“以財務為主線，以利潤為核心”的經營思路，通過財務管控促進公司研發、采購、制造、銷售等各個環節的改進。同時，長虹一改原先集團大包大攬的集權模式，把經營職能下放給各個產業子公司，讓子公司直接面向市場，實現了由行政協調向市場需求調節的戰略轉型。

    二是在精細化管理變革理念的指導下，長虹于2006年開始依照產業關聯度對產品線進行梳理，將屬于同一產業鏈條、產業關聯度高的企業組成SBU(戰略業務單元)，充分發揮產業協同效應。長虹集團將旗下產業組成多媒體、白電、海外事業、零部件、IT、服務業、房地產、新能源和新業務等九大戰略業務單元，戰略業務單元成為獨立的利潤中心，形成了清晰的總體經營與業務目標。各個業務單元實現了經營的靈活性，不僅增強了企業的執行力，而且也提高了企業的經營和管理效率。

    三是做實SBU，實施以“大”管“小”。目前，長虹有意識地從51家產業公司中選出9個規模和效益更有優勢、部門和人手比較充裕的公司，由這9個公司分別管理同一業務單元的產業公司。以廣東長虹為例，它被委托管理中山長虹和其他海外子公司，集團的日常管理和考核只到業務單元層面，而具體的盈虧則由廣東長虹自己協調。這樣，企業對市場的反應更加及時、有效，內部的資源配置效率也大大提高。

    在進行組織結構調整的同時，長虹大力推進企業各項系統的信息化建設，將公司各個環節系統地連接起來，構成長虹“高速列車”的架構。目前長虹的ERP（企業資源計劃）系統覆蓋了采購、銷售、財務、服務、生產、物流等領域，長虹理順了物流、資金流、信息流，形成了信息化管理閉環，準確快速地把握消費者的需求。信息化為長虹夯實精細化管理帶來了顯而易見的好處。信息化使得長虹集團在核心業務層面實現母子公司統籌發展，不僅提升了系統經營效率，而且降低了經營風險。這樣的場景在長虹屢見不鮮：長虹集團高層坐在電腦前，實時看到各種經營數據，根據數據迅速做出決策。對于一家員工超過7萬人、產品賣到100多個國家和地區的企業來說，這是一個了不起的成就。

    從企業戰略角度來看，技術創新戰略與企業的組織架構是一種協同關系，科學的組織架構保證技術創新的有序進行，而持續的技術創新又推動著企業的穩定發展，不斷完善組織架構。從本質上看，在二者的協調統一下，企業才能夠快速發掘和滿足消費者需求，同時不斷地完善技術創新體系，這是中國家電業在世界范圍謀求話語權的必由之路。