李東生打造TCL基因-捕捉先機

    “當時我們沒有國家的計劃、沒有國家的立項、沒有國家的資金，不是不想要，而是在那個階段，像TCL在惠州這樣小地方的企業根本就靠不上邊。”9月4日，在回顧TCL集團的成長軌跡時，TCL集團董事長李東生如是告訴記者。

    27年前，在中國改革開放的大潮下，TCL集團于廣東惠州成立，并在日后發展壯大成為中國消費電子行業內有著獨特氣質的明星企業。

    從上世紀80年代的“不等、不靠、不伸手、靠自己”完成原始積累，到上世紀90年代第一個突破舊體制，完成營銷模式、業務模式和經營體制的變革，再到21世紀毅然邁出中國企業“走出去”的第一步，并在國際化運營遇挫后迅速完成自我修復，TCL的每一步都透出“敢為天下先”并且務實創新的基因。

    TCL從小到大的27年，正與波瀾壯闊的中國改革開放30年相同步，而TCL邁出的每一步似乎都走到了改革開放政策推進的前面。

    盡管每一回的“第一次”都面臨著巨大的風險和輿論質疑，特別是當2005-2006年跨國并購遇挫時，環繞在TCL周邊的雜音到了最高潮，然而作為TCL由初創至今的全程經歷者，李東生始終堅信“TCL將成為全球領先的消費電子企業”，在每一次的變革中掌舵著TCL的航程。

捕捉先機

    從誕生之日起，“靈活、不教條、務實，不空談，大膽實踐，探索、創新；開放透明；不等、不靠、不伸手，靠自己、靠嚴格、靠制度”等原則就已深入TCL的骨髓，并成為了TCL的基因。

    李東生用“務實”和“創新”來概括TCL基因。在他看來，上世紀80年代創業期時，TCL就已率先走上了真正的市場經濟道路——申請銀行貸款創辦企業，甚至是向香港銀行貸款，這些在當時的政策環境中都是不可思議的。

    正是由于缺乏先天條件，TCL的創辦者從一開始就選擇了“租倉庫、廠房、銀行貸款”等同時代人難以想象的辦法,自己創造條件來上馬能賺錢的項目。

    李東生向記者表示，其實當時到銀行貸款不難，因為當時的地方銀行是由當地政府領導，到香港銀行貸款難度也不大，只要當地領導出面即可，1985年TCL成立電話機合資公司時，中方出的63萬美元就是向香港銀行借的，“當時的銀行方面感到很奇怪，他們問我們為何不申請國家項目基金，因為貸款要支付利息。”

    在李東生看來，80年代的中國依然處于短缺經濟時代，有需求的項目2-3年就能收回成本，TTK的磁帶業務甚至當年就收回了成本，在這樣的情況下去申請國家基金，走程序也要2-3年，而這可能錯過了最佳的市場時機，后來，TCL于1985年上馬的電話機到1991年時已經做到了全國最大。

    在從計劃經濟走向市場經濟的過程中捕捉機會，這成為TCL發展中第一個階段的重心。

    在進入TCL第2個10年的發展期后，TCL開始在建立市場營銷網絡和樹立品牌上發力。

    李東生回憶說，1992年前后，公司聘請專業咨詢公司率先引入了CI系統，而當時大家都不知道什么叫CI，“花40萬做一個CI冊子, 盡管當時大家很難理解，但我們靠此把TCL品牌規范了起來。”

    與此同時，在上世紀80年代末90年代初的三角債危機中，TCL的音響業務出現了超過1000萬元的壞賬，當時作為家電主流渠道的各地五交化公司因為運營不善瀕臨破產，為了規避風險，TCL率先在國內建立了自己的銷售網絡。1991年，從上海開始，TCL各地的分公司開始了全國布局，至今這一渠道模式依然發揮著重要作用。

    TCL還率先完成了業務模式上的創新，在進入彩電領域初期，資金雄厚的TCL選擇了與有生產能力的外商合作切入彩電業務。1996年，TCL又開始通過資本并購快速完成了產能擴張——1996年兼并深圳蛇口的陸氏公司，1997年收購河南美樂，接著收購內蒙的彩虹和無錫虹美。

    李東生表示，當時TCL這種快速擴張的模式非常有創造性，在一直沒有國家資源投入的情況下，TCL如此快的發展和當時的模式有關，到1997年改制前，TCL已經完成了超過3億元的凈資產積累。

李東生打造TCL基因:改制摸索

改制摸索

    “TCL創業初期的領先都是特殊環境逼出來的。”盡管如此，李東生表示，隨著企業的發展，之后的經營體制改革和國際化運營必須是要在經營中慢慢體會。

    對于TCL發跡的惠州，李東生一直有著很深的感情。他告訴記者，TCL最初的發展與惠州特殊的環境有關，作為改革開放比較早的地區，惠州對TCL最初的合資項目提供了機會，但由于經濟基礎薄弱，惠州無法給TCL提供直接的資金支持，正因為這樣，TCL只有靠自己闖，“這好比是，無產階級的革命性比較徹底，因為已經沒有什么東西好輸的。當時我們就有這種勁頭，反正當時啥也沒有，就沒有什么可輸，那就鐵了心干”。

    正是這種勁頭讓TCL闖出了一片天地。在此過程中，惠州當時的政府也提供了包括銀行貸款、土地和工業扶持政策等條件來支持TCL，其中最重要的是，TCL最為人津津樂道的經營體制改革便是在當地政府支持下提出。

    李東生向記者表示，在TCL做到30億元規模的時候，自己便注意到企業的體制改革迫在眉睫，因為公司比較小的時候團隊也不大，所以可以靠直接的溝通管理，但當規模越來越大時，一定要靠一個體制，而不能靠一個人。

    1996年前，TCL只是一家普通的國有全資企業，但事實上，當地政府在過往15年當中并沒有過問過公司的業務，而是完全授權給TCL，但在體制方面，這種授權是沒有標準規范的流程，只是領導人的一種觀念和意識，公司沒有董事會，沒有相關責任的問責和追究。

    李東生表示，因為惠州政府在賬上也沒有這筆投資，原來都沒投過錢，所以這一切無論從政府管理的角度，還是從企業運作發展的角度，都需要對企業這種體制做一個梳理，“當時也有很多企業開始做這個工作，給我們影響比較大的是聯想在1993年提出把35％的股份給管理層。”

    在這樣的情況下，當時的惠州市長李鴻忠找到李東生，希望TCL能先制定一個企業體制改革的方案，但一定要有利于企業發展，并且合法合規。隨后，TCL花了幾個月去調研已經改制的包括聯想在內的企業，并研究了相關的政策法規。

    當時的法規存在著空白，在TCL的改制模式中，所有的做法一定不能和法規有抵觸；在一些法規空白的地方，本著有利于企業發展、有利于各方利益平衡的原則，TCL的探索在某種意義上反而促進了國家相關法規的完善。

    比如，1998年第一期獎勵回購股權時，個人所得稅到底該怎么算，當時的法規上對此并沒有規定，當時廣東省有一個文件表示紅股不扣稅，但因為整個方案拿的不是紅股而是實股，惠州市領導建議，實股是否扣稅最終要報到國家稅務總局，后來稅務總局專門給TCL的個案下文，并成為TCL方案最終成功的關鍵。

    據悉，TCL最初交出的方案門檻比較高，存量資產沒有動,增量資產做一個激勵計劃，通過一個比較合理的分配機制來形成資產。

    在充滿爭議的方案出臺初期，惠州當地政府把握住了大方向，李東生表示，“政府開始定這個事情時，我很擔心外面的議論會使項目節外生枝，所以當時簽授權經營合同時，沒有對外公開，我們希望開始時在一個不要有太多爭議的環境中去做。”

    對惠州市政府來說，當時的方案在經濟方面沒有太大風險，但在政策上卻面臨極大風險，而交了風險抵押金的李東生則面臨著經營虧損帶來的處罰風險。

    不過在1997年看了十五大的報告后，李東生和惠州政府高懸的心終于放了下來，因為十五大的報告提到了要推進國有企業改革，盡管還沒有具體方案，但這種導向已非常清楚。

    通過這次成功的改制，TCL不僅使自己的銷售收入從30億元增長到2001年的200億元，而且使得企業和相關方的利益實現了平衡，在5年的授權經營中，政府作為大股東在資產上得益最大，并同時實現了管理層的股權激勵，這使TCL具備了其他同行不具備的體制優勢，也讓TCL在1999-2001年的彩電行業衰退中成為唯一一家沒有出現虧損的企業。

李東生打造TCL基因：自我修復

自我修復

    2004年，TCL集團進行了兩次跨國并購，這讓此前20多年都沒有出現過虧損的TCL在接下來的2005-2006年遭遇到巨大的困難和挑戰，也讓一直力推TCL走出去的李東生處在了風口浪尖。

    在邁出跨國并購決定之前，TCL集團的銷售收入已達到400億元，并保持著不錯的盈利，剛剛完成整體上市的TCL集團手握著25億元的現金。此時，美國的《財富》雜志將李東生評選為“亞洲最有影響力企業家”，而李也因跨國并購之舉連續兩年入選央視的“年度經濟人物”。

    然而，“以失敗論英雄”的媒體的態度很快出現了轉變。在TCL的兩大海外并購項目相繼出現虧損后，質疑TCL的聲音開始此起彼伏，美國《福布斯》雜志在2006年甚至將李東生列上了“最差上市公司老板”名單。
對于差距如此之大的個人榮譽變化，李東生曾有段時間感到巨大的壓力，但他很快走了出來，他告訴記者，“在做出走出去的決定前，我就想明白了自己要做的事情，目的是為了企業，為中國的民族工業發展盡一份力，目標很清楚，我覺得奔著一個大目標，只要這個目標是正確的，在做這個事情時自己就覺得有底氣，也就不太在乎別人說什么。”

    李東生表示，無論是早期的業務、企業改制還是國際化，總有一些事情做的并不完美，但一旦發現不對，就要勇于改正和積極調整。

    在最困難的時刻，李東生和TCL都沒有倒下，反而借此鍛煉了更強的自我修復能力。隨著最困難時期的過去，TCL在2007年實現了扭虧，2008年上半年更是實現了經營性盈利。

    對于這次絕地逢生，李東生向記者表示，“TCL的自我修復能力是逼出來的，因為人不能垮下去，最困難的時候有一個信念支持我，就是我們不能垮下去，TCL的成敗對團隊和員工生死攸關；從大方面來講，對中國企業的國際化和經濟改革也有相當大的影響。”

    2006年5月，在TCL虧損最嚴重的時刻，李東生寫出了《鷹之重生》一文。之后，TCL經過業務調整走出了低谷。然而當2008年，TCL在大病后重新提出“展翅高飛”的口號時，卻遇到了國家內外經濟環境的變化，緊縮的經濟讓TCL遇到了新問題。
對此，李東生表示，TCL還是處于恢復期，但已經從低谷走了出來，現在還在爬坡，在這個時候遇到宏觀經濟緊縮，使企業增加了新的挑戰，“這個環境我們不能夠改變，我們能改變的只有自己，如何讓羽毛長得更加豐滿，讓喙長得更結實，讓爪子長得更銳利。”

    最困難的時刻，TCL依然沒有改變自己的雄心。三年前，TCL提出要成為最受人尊敬的、最具創新能力的全球領先企業，李東生指出，“我們的長遠目標是成為全球領先企業。其實這個目標提得蠻高，我們需要花十年、二十年甚至更長的時間才能做到，國外同行基本上都是經歷比較長的周期后，才達到全球領先水平。”

    對于TCL和中國企業的未來，李東生認為，中國經濟這三十年有很大的發展，在一些產業領域已經成就了全球領先的企業，像能源企業、鋼鐵企業、金融企業。但在競爭性領域、消費電子領域、家電領域目前還沒有做到真正的全球領先，“但我相信，隨著中國經濟的持續發展，在競爭性的領域包括消費電子行業、家電行業一定會成就一批全球領先的企業，就像20年前的韓國一樣，我希望在這一輪經濟變革發展中TCL能夠成為成功的企業之一”。

    李東生甚至表示，“也許在我退休的時候，這個目標還沒有實現，但沒有關系，只要在正確的道路上走，企業是永續經營的。許多成功的日韓企業，他們換了兩到三代的領導人才成就了今天的競爭力，我們的企業還有機會。”