品牌也會衰老

    品牌對于任何一家企業來講都是最重要的財產之一。它們往往會用盡全部的方法來保護自己的品牌價值。但是，世界上依然存在眾多品牌衰老的案例：歐洲的湯姆遜、日本的日立、中國的樂凱，這些“名牌”均由于種種原因，在某個領域，甚至是自己最擅長的產品領域出現了衰老的跡象。

    思考品牌的老化，筆者竊認為，分析那些存在巨大的企業戰略失誤而導致整體性經營衰落的案例并不具有典型性——因為對于這樣的案例，企業失敗的主要原因已經顯而易見，那就是“戰略失誤”。

    思考品牌的老化必須尋找合適的案例企業。如果一家企業其業務蒸蒸日上，但是又偏偏在一個重要的區域市場——該市場內這家企業的同類型產品曾經叱咤風云、名噪一時——出現嚴重的危機，那么這家企業就將是最好的案例了。

    作為全球性的家電巨頭，松下的產品線覆蓋范圍非常廣泛，并且在全球市場均有不錯的業績表現。但是從白色家電的冰箱、洗衣機、空調，到黑色家電的平板電視，松下卻沒有哪一個產品線能夠進入國內市場占有率的第一集團。即便數碼相機、手機、筆記本等日系家用電子產品軍團擅長的業務，松下也未能名列前茅。其中，作為松下“V”字形崛起的主力業務“等離子電視”在國內市場的表現更是與其全球第一大等離子彩電企業，全球等離子市場占有超過三分之一的地位不相符合。

    在國內家電市場，松下固然稱得上名牌，但是這個名牌的含義已經不再那么清晰和耀眼。松下電器進入國內市場的歷史并不短。松下電器從1978年開始向中國出口產品， 1987年9月，松下首次在國內(北京)成立了合資公司。目前，松下國內企業數量已經達到五六十家，從事的產業領域包括空調、洗衣機、等離子電視等家用電器，以及通訊設備、圖像、音響、半導體、焊接機等專業產品。

    上世紀八九十年代，在國內家電市場以松下、索尼等為首的日系品牌產品曾經紅極一時。其中以電視機產品和錄放機產品最受歡迎。松下和索尼的微型卡帶錄放機曾經是那個時代“富家子弟”最值得炫耀的產品。松下這種品牌優勢一直保持到本世紀初。直到2001年松下的29英寸CRT彩電的售價還在一萬元左右，而當時國內品牌同類產品的售價已經下降四五千元的水平。

    但是在平板電視時代松下并未能夠保持原有的產品和品牌優勢。本世紀初，松下進行了大規模的內部改革。例如將縱向事業部進行橫向組織，按照產品領域重新劃分；強調在創新基礎上的制造，變革流水線生產體制為單元式生產，變革終身雇傭制等等。其中，在產品線上最大的變化是大舉進入等離子電視和數碼影像產品領域。此后，松下依靠這些變革以及新的產品線，特別是等離子產品的成功在全球市場迅速崛起。

松下產業在國內市場的衰落

    在松下的崛起歷程中，國內消費電子和家用電器產品市場卻沒有跟上松下全球市場的發展步伐。2006年，松下手機傳出即將停產GSM手機產品的新聞，遂業界傳出松下將完全放棄手機業務的猜測。06年年中，松下廚衛電器傳出退市的消息。07年3月底，日本松下電器在全球范圍內終止了燃氣臺灶、嵌入灶、燃氣熱水器等3種燃氣具的生產和銷售。07年年初，媒介傳出，松下空調06年可能巨虧，面臨退市的消息。07到08財年統計數據顯示，松下平板電視在國內市場占有率僅為3%左右，遠不及海信、TCL、索尼、三星等同行，未能進入平板品牌十強。

    由以上材料可以看出，近幾年來松下在國內市場大眾電器類產品的銷售呈現的衰退趨勢。分析認為，松下產品之所以從極盛走向衰敗，與松下在國內堅持的企業文化細節關系密切。

    松下的創始人松下幸之助被人們尊稱為“經營之神”。在松下幸之助的經營思想中“為了使人們生活變得更加豐富、更加舒適，并為了世界文化的發展做出貢獻”是最具有概括性的經營哲理。這句話既概括了企業的社會責任，又生動的說明了養育企業的是企業的用戶、消費者。

    在松下中國市場的策略中，這種對于企業的衣食父母的尊重卻沒有得到很好的體現。上世紀90年代末期，隨著國內家電產業的迅速崛起，在各個產品領域均掀起了空前的價格戰狂潮。1996 年下半年，作為當時的CRT電視機核心組件的彩管大幅降價，平均每支降價 20%，有的品種降幅達 40%。在之后的4年里，電視機的價格降到了原來的一半以下。這期間為了應對國內彩電企業的價格戰術，索尼推出了“VEGA”子品牌的平面彩電并在高端領域站穩腳跟。而同時期的三洋則進一步削低價格，以便不和國內品牌產品拉開更大的差距。但是，松下卻并沒有在第一時間采取有效的策略，以致山東松下映像產業遭受了嚴重的損失。松下依靠畫王彩電在國內消費者心目中建立的高端形象亦被索尼的平面彩電取代。

    無獨有偶，在05、06年的空調漲價風波中，松下同樣犯了嚴重的錯誤。05、06年國內冰箱市場由于原材料的價格上漲，產品均價出現上揚趨勢。截至07年，冰箱產品的漲價幅度達到15-30％。這一期間松下相關產品的價格漲幅遠高于西門子、海爾等世界知名品牌。05年，松下家電銷售公司副總經理吉井清一曾經用“達到了一個比較有魅力的價格”來形容松下即將推出的新款冰箱的價格策略。但是，僅僅不到一個月的時間，吉井清一的冰箱產品就出現了200-400元不等的漲幅，價格上揚達到7%左右。分析認為，在消費者普遍對漲價態勢不滿的同時，松下以過高的漲幅提升利潤明顯高估了消費者的承受能力。差價策略被認為是松下的冰箱、空調打不開市場銷路，擠不進第一陣營的主要原因。

松下等離子產業的自相殘殺

    除了價格策略與消費者需求的背離外，松下在產品產業思維上也持有“保守”主義立場，素來以打擊對手產品而出名。這一點在平板產品上表現尤為突出。

    05年，在第八屆中國北京國際科技產業博覽會上，松下通過現場比較自己的等離子電視和夏普的液晶電視在畫質、對比度、可視角度等方面的特點，宣稱“不論從哪方面看，等離子都要比液晶強”。此舉立即激起了夏普強烈的反擊。作為液晶電視機陣營的代表性企業，夏普絕對不會對松下的這種公開挑釁視而不見。分析認為，液晶和等離子陣營的兩家代表性企業的這種爭論對兩家的品牌聲譽均沒有任何好處。這就如同沒有人會認為馬路上大打出手的人是紳士一樣。產品公關行業有句名言叫做“不是別人的不好，而是我們的更好”。松下這種主動挑釁行為無疑是違背了這條準則的，這種公開挑事的人往往會引起別人的反感。

    松下對競爭對手的直接打擊不僅在等離子與液晶兩大陣營間展開，而且更發生在等離子陣營內部。04年到07年，三年間，全球等離子產業排第一位的松下分別對該產業排位于第三位和第二位的LG、三星發起專利侵權訴訟。這兩場官司的最終結果均以雙方和解告終。

    值得一提的是，松下大規模訴訟行業競爭對手的時候，恰恰是液晶產業軍團對等離子產業發起總攻，并一步步取勝的時候。這一時期，包括索尼、東芝在內的眾多世界級彩電巨頭拋棄了等離子產品，全面轉頭液晶陣營。這一期間，液晶產品線完成了從三十英寸級向四十以上英寸的過渡，正式和等離子打起了對面戰。這一期間全球液晶產品的價格幾乎下降到此前的三分之一，市場規模呈現出翻番性的增長。同時，也是這一期間松下成為等離子陣營真正的霸主，全球市場占有率超過三分之一：但是這還沒有達到松下預想的成果，06年初，上海松下等離子顯示器有限公司副總經理田孝齊曾經表示松下預計2007年下半年，松下等離子產能將達到1000萬臺，力爭全球等離子40%的市場份額。

    分析認為，松下在等離子領域企圖創造壟斷地位的努力恰恰是等離子陣營垮臺的原因。對三星和LG的訴訟必然影響二者在等離子產品線上的投入積極性，同時也令其他企業看到松下企圖霸占等離子產業的努力。加之松下一系列公開的官方表態，即便是索尼、東芝也會害怕“松下壟斷的等離子時代”的到來。松下的一家獨大，實際上，很大程度上促進了液晶產業的繁榮，并導致諸多下游廠商，特別是索尼、東芝這樣的巨頭對等離子產業上游安全的擔心，進而全部倒向液晶陣營一側。

忽略衣食父母，松下品牌淪落二線

    當松下的價格策略，松下的產業策略均以自身集團利益最大化為目標的時候，它開始忽略自己的衣食父母的需要：消費者的價值和產業鏈內、產業集團內的伙伴企業的價值都得不到必要的保障。這種做法顯然是在違背松下幸之助“為了使人們生活變得更加豐富、更加舒適，并為了世界文化的發展做出貢獻”這樣的教誨。

    品牌的魅力源于哪里？絕對不會是企業獲得的豐厚利潤，而應該是企業為社會創造的價值。松下的90年歷史中，松下之所以能夠發展到今天，其多一半的功勞應該被視作來自于松下幸之助的經營之道，其中以企業社會價值為核心的理念是重中之重。

    在日本，企業強調文化精神的作用具有悠久的傳統。日本1984年經濟白皮書寫道：“在當前政府為建立日本產業所做的努力中，應該把哪些條件列為首要的呢？可能既不是資本，也不是法律和規章，因為這二者本身都是死的東西，是完全無效的。使資本和法規運轉起來的是精神……因此，如果就有效性來確定這三個因素的份量，則精神應占十分之五，法規占十分之四，而資本只占十分之一�！边@種注重精神價值的理念卻沒有被松下帶入中國。

    當松下中國開始創業的時候，他們的第一目標就是企業利潤，而不是“為了使人們生活變得更加豐富、更加舒適，并為了世界文化的發展做出貢獻”這樣的所謂松下精神。這是導致目前松下在國內消費市場沒有什么產品能夠進入第一線陣營的最重要原因：它忽視了它應該帶給中國社會和中國消費者的價值。而這些價值絕不僅僅是通過一兩件公益行動來表現，更多的是體現在最普通的那些產品中。

    一旦人們不能指認出能夠代表一個品牌價值的“產品”，哪怕這個品牌還是那么出名，它也已經不能被看成是一流的品牌了——這就是中國的松下面臨的局面。松下最需要一個產品，讓人們能夠記得松下、知道松下：想到松下就想到這種產品。

    如果要達成這樣的產品，松下必須重新審視中國人民真正的需要。以制造技術而聞名全球的松下，在國內市場大玩高端策略、高價格策略必定不會獲得什么像樣的業績。很長時期內，松下自己都必須承認“技術的索尼、制造的松下”這種說法。在松下的銷售戰術三十條中也有這么一條“須知比起百圓錢的顧客，一元錢的顧客是使商店繁榮根本所在”。這些東西都在強調作為一家致力于打造一家世界頂級企業的松下必須注意國內市場最普遍的老百姓的價值需求。而只有注意了這里大多數人的需求，才是致力于“為了使人們生活變得更加豐富、更加舒適，并為了世界文化的發展做出貢獻”。

    這種規律也同樣適用于一個完整產業的經營。作為等離子行業的老大，松下面臨的問題不應該是能不能占據全球等離子市場的40%份額，而應當是等離子產品既然那么好，就要和大家一起把蛋糕做得更大，讓全世界更多的人們享受到等離子電視帶來的快樂。如果將視角切換到整個平板產業，這個道理同樣適用：松下不應該急著打擊液晶產品，去搶奪液晶產品的市場——因為選擇液晶的人們的價值必然是需要液晶才能體現的，松下應該以等離子的優勢，令那些尚沒有選擇液晶的人享有平板等離子電視帶來的快樂。

    當松下無數次的提高凈利潤的嘗試、統治一個產業的嘗試終于煙消云散之后，我們能夠看到什么呢？不是松下想象中的輝煌帝國，而是一個曾經那么偉大，但是目前已經在國內市場衰老下去的松下；一個拿不出像樣的產品代表自己品牌的松下。這個巨人病了，而且病得不輕。當人們議論松下空調退市、松下手機退市、松下燃氣臺灶退市、松下嵌入灶退市、松下燃氣熱水器退市，甚至是松下等離子電視退市的時候，我們只能感嘆“廉頗老矣”——老于松下幸之助精神的丟失。