時間：6月25日
地點：深圳TCL多媒體有限公司總部
人物：TCL集團高級副總裁、TCL多媒體有限公司CEO 梁耀榮
中國電子報社總編輯 劉東

持續性贏利需做好流程管理

企業應建立良好的協作文化

    劉東：你到TCL多媒體已經9個月了，TCL多媒體第一季度財報顯示，公司實現了經營性贏利，液晶電視和CRT(顯像管)電視保持了增長。 

    你曾經說過，讓TCL多媒體成為一個持續贏利性的公司是你的主要任務之一。如今，TCL多媒體已經開始贏利了，我想知道，在這9個月期間，你主要做了哪些工作，TCL多媒體實現經營性贏利主要原因是什么？
梁耀榮：不管CEO(首席執行官)能力有多強，也不可能在3個月內實現扭虧，只不過TCL的扭虧行動一直在進行。TCL多媒體在前幾位CEO的領導下，開始了國際化進程，我比較幸運，插入的時間剛好，前面的工作都做了，我只是做一些改善、跟進的工作，當然也不能說問題都解決了。目前來看，扭虧趨勢已逐步向好，這從前面六七個季度的市場業績就能看出來，到了今年第一季度，TCL多媒體總算是看到了“晴天”。

    9個月之內做了什么事情呢？謝謝你給我提這個問題，首先我要自我檢討，看看做得好還是不好。就一個企業來說，不管是TCL還是其他企業，如果沒問題就是最大的問題，因為你沒發現問題在哪里。

    這9個月，TCL多媒體走過好幾個里程碑，剛開始的兩個月就是認識TCL這個企業，雖然我在飛利浦時就與TCL合作了五六年，但真正與大家一起工作，深入了解TCL的工作流程、企業文化等，還是這兩個月的事情。開始的兩個月，我花在人際溝通的時間比較多，包括與中層管理者、普通員工等的交流。在我看來，事在人為，如果你不了解每個人的需求，就很難實現相對融洽的組合，即使是兩個人的合作也比較難。在初步了解了企業狀況、文化狀況及競爭者的情況后，我開始著手建立一些流程方面的工作。我覺得國際企業都以流程為主，沒有流程的企業，事情總是難以規劃，效率低，內耗大，所以建立了人的管理、崗位定位、薪金激勵等幾個流程。我們會逐步建立、健全流程，目前流程方面的工作已初顯成效。

    在薪金方面，我們與市場標桿做了比較，需要調整的也調整了，激勵系統也建好了。在人力資源方面,最少需要有五六個流程，我們也在做。

    在供應鏈流程方面，供應鏈如果管理不好，毛利流失的風險會很大。我記得以前有個老板說過，做家電企業應該和賣蘋果一樣，蘋果放上兩個月就會爛掉，所以要盡快運行。現在我們的產品從半成品到成本庫存，再到客戶端，各個環節的數據都很清楚。有了清楚的數據，我們就可以調動各種資源來滿足顧客的需求，在這方面如果做得好，至少可以擠出1%～2%的利潤。供應鏈流程的關鍵是掌握好毛利管理的流程，每做一筆生意都能清晰掌握相關信息，比如這批貨物賺多少錢，這個說起來容易，但做起來很復雜，因為產品的成本在變動，如何在第一時間去處理，需要一個系統，目前這個系統也已建立起來。

    在財務流程方面，我們可以做到每月回饋具體的信息，在每個業務群、每個區域回饋的信息中，我們重點關注的是銷售毛利，同時還要看風險。比如越南有金融危機的風險，風險有多大，怎么處理，我們會定期從全球宏觀經濟運行的角度分析。

    劉東：正如你所說，科學的流程建設對于企業的健康發展非常重要。你來到TCL多媒體以后，對人的管理流程、供應鏈流程、財務流程等都進行了調整和完善。這種流程的調整挑戰性比較大，因為這不但要改變人的習慣，而且要調整人的利益分配格局。你在推進流程改造的過程中，遇到的主要問題和障礙是什么，你是如何克服和解決的？

    梁耀榮：坦白說，剛開始的時候是比較艱苦的，大家看到新的CEO來了，會帶來一套新的做法，有些人可能覺得CEO只是說說而已，而不會真正去做。我做事情是很負責的，我有一個比較薄的記事本，有什么事情我都會記到上面，沒做完的就不會刪掉。大家都明白，我說過的就一定要執行，如果你沒執行，我就有辦法跟蹤，并且請你過來討論，經過一段時間，大家都習慣了。當然只有一個CEO來推進流程是推不動的，還需要整個執委會、管理層、中層管理者一起來推。我最高興的就是看到中層管理者也來推動，我覺得我們的進展會越來越快。

    這9個月，流程推進工作相當理想。級別、薪金，關系到每個人的利益，剛開始的時候，大家對這個比較敏感。我們借鑒市場標桿制定了統一的薪酬系統，為200多名管理人員制定了薪酬制度，我覺得還不錯，到目前為止，只有兩個人來找我談論，其他管理人員都說可以接受。當然，很多流程執行的時候，可能有些疑問，不過澄清之后還可以接受。執行的時候，我經常說TCL是一個學習的企業，確實會出錯，因為理解得不完整，我們不會埋怨某個人，不能說他錯，如果他錯的話，就是我們做得不好，如果有這個心態，所有執行都是可以被逐步接受的。

    劉東：在完善企業流程管理的同時，你特別強調人與人之間的協作。李東生董事長在總結TCL的成敗得失時曾說過，TCL內部還存在核心價值觀難以付諸實施、諸侯文化短時間內難以化解、企業管理還礙于情面等問題。你是“空降兵”，又長期在跨國公司工作，與TCL在管理觀念、企業文化等方面肯定會發生一些矛盾甚至沖突，你如何解決這些問題？

    梁耀榮：我從一個頂尖的國際文化氛圍中來到了TCL的國際文化氛圍中，管理理念和企業文化方面的矛盾和沖突，是我來TCL后前兩個月最先感受到的。我們進行了9個月的改變，已初步看到效果，現在大家互相合作，互相溝通。比方說我們的新獎勵系統，我不管你是哪一個王朝的哪一個諸侯，行，我們大家一起行；不行，我們大家一起不行，將個人利益變成團隊利益。我們在同一條船上，如果你在我的船里砸一個洞，我們會一起沉下去。

    所謂的文化改革也不是說9個月就可以做得完，我認為大概需要兩年時間。因為我們的預算系統運作是一年一次，產品規劃也是一年一次，以前產品規劃可能每個業務單元自己做，今年就統一起來一起做。總體上來看，經過兩三年企業文化的改革，應該會取得成果。